Юрий Кузьменков: Консультант не плохо

Юрий Кузьменков

«Ты бизнес-консультант!
Во-первых, ты появился тогда, когда тебя никто не искал.
Во-вторых, ты хочешь плату за ответ, который я уже знаю, и на вопрос, который тебе никто не задавал.
В-третьих, ты ни черта не разбираешься в специфике моей работы.
А в-четвертых, теперь отдай мне назад мою СОБАКУ!»

Пастух овец

Окончание старого анекдота про консультантов. Подобных результатов народного творчества существует великое множество (про мышей, кота, официанта и т.д.), но все их будет объединять одна идея – бесполезность консультанта. То есть сложилось достаточно прочное понятие, что за решением каких-либо вопросов к консультантам лучше не обращаться: в лучшем случае потеряете время. Не столь плачевная ситуация складывается у консультантов по информационным технологиям, но это исключительно благодаря их отождествлению с программистами или продавцами программного обеспечения. Почему к консультантам такое отношение?

К основным причинам такого отношения можно отнести:

1. Неправильное применение понятия «Консультант»
2. Неправильные ожидания заказчиков от консультантов
3. Неразвитость Российского рынка консалтинговых услуг
4. Недобросовестность консультантов

Я постараюсь раскрыть темы, для того чтобы хоть немного «обелить» призвание консультанта.

Неправильное применения понятия «Консультант»

По целесообразности использования понятия, «консультант» может соперничать только с понятием «менеджер». Не буду перечислять всевозможные комбинации потому, что если существует хоть минимальная вероятность получения специалистом любого вопроса от кого бы то ни было, то смело можно добавлять «-консультант», например «повар-консультант» (аналогично с «Менеджер по…»). Консультантами называют программистов, продавцов, операционистов, практикантов и вообще всех кому не придумано название. Нет разницы между консультантом из «большой четверки» с 15ти летним стажем и только пришедшим кассиром. Все организации занимающиеся реализацией проектов в сфере информационных технологий стремятся назвать своих сотрудников «Консультант». Существует такая неравномерность только по одной простой причине, титул в визитной карточке или строка в трудовой книжке всегда важнее самой сути выполняемой работы. Существует некоторая классификация, данная Европейской Федерацией консультантов по Управлению (European Federation of Management Consultancy Associations www.feaco.org):

1. Corporate strategy and organisation development
2. Financial and administration systems
3. Human resources
4. Production and services management
5. Marketing and corporate communication
6. Information technology and systems
7. Project management
8. Economic and environmental studies

Однако она никак не противоречит добавлению окончания «-консультант». Поэтому приходится при любом представлении себя, как консультанта, долго и упорно рассказывать о непосредственно работе, а не об услугах. Как с этим бороться – можно найти решения, но возможность их реализуемости не окажется реальной. Но одно можно утверждать точно: консультант консультанту рознь.

Неправильные ожидания заказчиков от консультантов

Вы приходите в магазин диванов и кроватей и, обращаясь к продавцу-консультанту за советом, вряд ли рассчитываете на то, что он (продавец-консультант) лично привезет выбранную кровать к Вам домой. Решение о выборе кровати или непосредственно о самом факте покупки остается за Вами. Другое дело, что он может весь процесс организовать и Вам остается лишь заплатить – но это уже относится к дополнительной услуги и цене, которую Вы готовы (готовы?) за нее заплатить. Почему же тогда когда при разработке консультантом схемы реструктуризации бизнеса или проведенном аудите процессов большинство заказчиков ждет, что разработанная схема будет внедрена или выявленные при аудите недостатки будут устранены? Потому что до подписания договора или решения о сотрудничестве одна из сторон находилась в заблуждении относительно того, каков будет результат. Чтобы этого избежать до начала взаимодействия необходимо определиться с парой понятий:

· Консультант – специалист, дающий консультацию.

· Консультация – совет, даваемый специалистом.

· Консультироваться – советоваться со специалистом по какому-нибудь вопросу.

В данных понятиях нет никаких уточнений «для достижения результата», «повышение/увеличение» и т.д. То есть, если это не оговорено заранее, от консультанта заказчик получит совет в том или ином виде. Как поступать с этим советом – компетенция или зона ответственности заказчика. Да, заказчик может договориться, что все разработанные решения консультант потом внедрит на предприятии, но это будет ДО начала работ, а не после слов «Так это мы и сами знали». Если не все стороны четко понимают результат работ – то такие работы лучше не начинать. Именно заказчик нанимает консультанта для получения желаемого результата, и следовательно правильная оценка ожидаемого результата ложится на плечи заказчика. Исключить недопонимание сторон очень просто: так как результат всегда реален и измерим, и заказчик четко представляет, за что именно он хочет заплатить деньги, то необходимо детализировано прописывать в договоре или приложениях к нему ожидаемый результат.

Неразвитость Российского рынка консалтинговых услуг

В зарубежной практике использование консультанта для решения каких-либо задач – рядовая практика и абсолютно заурядное явление. Уж кто как, а тем более правительство страны может утверждать «мы и сами можем справиться с любой задачей», но все равно использует консультантов. Компания «Booz & Company» или Совет экономических консультантов (Council of Economic Advisers) на постоянной основе предоставляет консалтинговые услуги правительству Соединенных Штатов Америки. В России до сих пор не существует публичного консультанта правительства. Если подобные услуги оказываются, то можно встретить лишь названия организаций «большой четверки», но не отечественного поставщика услуг. Для рассмотрения частного сектора необходимо рассмотреть размер рынка консалтинговых услуг. По данным IBISWorld (Consulting Market Research Reports. Sep 2011) размер рынка управленческого консалтинга в США оценивается в 166 млрд. долл., консалтинга в сфере информационных технологий 237 млдр.долл., остальные виды консалтинга оцениваются свыше 100 млрд. долл. Суммируя данные отчета «Эксперт РА» совокупная выручка от консалтинговых услуг 185 отечественных компаний в 2009 году составил 80 млрд. руб. (не учитывались компании с годовой выручкой менее 1 млн.руб. ). Немного округлив и по самым оптимистичным прогнозам удвоив, разумеется на собственный страх и риск, рынок к 2011 году получим 6 млрд.долл., что составляет чуть больше 1% от рынка США. Цифры говорят сами за себя.

Основными причинами неразвитости рынка я бы хотел назвать:

1. Молодость. Эксперты приписывают начало консалтинга в России 2000му году. Следовательно, отсюда исходит отсутствие опыта и сложившейся корпоративной культуры консалтингового бизнеса.
2. Неготовность и недоверие собственников бизнеса к стороннему консультанту.
3. Отсутствие рынка для сегмента отличного от сегмента «Крупные предприятия».

В последнее время наметилась положительная тенденция: все, что можно передать на аутсорсинг – необходимо передавать. Бизнес избавляется от непрофильных функций и активов. Консалтинг, тот же самый аутсорсинг отдельных частей рабочего процесса. Описать бизнес-процессы собственного предприятия заказчик может лучше консультанта. Хорошо если для выполнения данного упражнения у него есть время, если времени нет, то, вплотную занявшись процессом, он рискует упустить из внимания сам бизнес. Пока представители бизнеса не решат для себя, что помощь от консалтинговых услуг может быть реальной и ощутимой только в случае использования этих услуг – отечественный консалтинг так и будет стоять на месте.

Недобросовестность консультантов

Такие консультанты есть и их больше чем хотелось бы. Существующие правила и методы оценки консультантов вряд ли смогут повлиять на ситуацию – они слишком субъективны и в большинстве случаев не применимы. Хотелось бы остановиться на некоторых из них поподробнее:

· Бренд. В организации любого масштаба время от времени начинают работать молодые и неопытные консультанты, а то и стажеры с институтской скамьи. Им тоже когда то надо начинать приобретать опыт. Не факт, что под раскрученным брендом к Вам не придут именно такие специалисты. Даже если работа будет выполнена их старшими коллегами, сил и нервов на таком проекте Вы оставите достаточно чтобы поменять мнение о целесообразности консультанта.

· Качество услуг. Что одному заказчику хорошо, то для другого может быть абсолютно неприемлемо. Каждое предприятие уникально, даже если является ближайшим конкурентом. Каждый менеджер воспринимает результат работ по-разному. В итоге высочайшее качество исполнения работ в одном предприятии может обернуться неприемлемостью в другом.

· Квалификация. Квалификация консультанта это только его опыт, а это снова отдает субъективизмом. Консультант, участвовавший в сотне проектов в течение пяти лет может считаться опытным? А если он занимался исключительно интервьюированием сотрудников? Для полноты картины необходимо рассмотреть консалтинговую компанию существующую на рынке уже много лет, но из которой ушли все ключевые фигуры и наоборот – основание грамотными бывшими сотрудниками собственной компании.

· Гарантия эффекта для заказчика. Это миф, который упорно продолжает поддерживаться продавцами услуг. Внешняя ситуация на мировых и локальных рынках - ее консультанты тоже могут гарантировать? Конечно, можно описать все условия, при которых результаты работ консультанта приведут к ожидаемому заказчиком эффекту, но тогда мы переходим от реального мира к вымышленной модели.

· Уровень цен. Цена услуг определяется желанием заказчика заплатить некоторую сумму и желанием консультанта за эту сумму предоставить услуги. Желание – штука уж слишком субъективная и переменчивая во времени. Веса «Да ни за какие деньги!» против «Для Вас – даром!» могут быть определены только волеизъявлением участников процесса оказания услуг.

Я не стану утверждать, что все параметры оценки консультанта являются бесполезными. Учитывать эти оценки надо, но слепо доверять им точно не стоит. Применение при оценке метода проб и ошибок или интуитивного подхода в данной ситуации может быть вполне оправдано. То есть недобросовестность консультантов будет всегда, но их количество будет снижаться естественным путем. Плохие будут уходить с рынка, хорошие развиваться. В любом случае консультантам необходимо давать возможность развиваться и проявлять себя. И рекомендация тут одна – надо работать.

Подводя итоги всего вышесказанного, хотелось бы сказать, что при некоторых усилиях со стороны заказчика на определение желаемого результата и ресурсов консультант может оказаться не столь бесполезным звеном в развитии бизнеса.