В данной статье я рассматриваю подходы к материальному стимулированию сотрудников отдела продаж. Ознакомиться с подходами нематериальной мотивации можно тут, с примерами инструментов нематериального стимулирования в отделе продаж – тут.
Как правило, продавцы мотивируются от выручки, либо от маржинальной прибыли (продвинутые компании). При этом в каждом отделе продаж можно наблюдать строгую иерархию. «Крутые продавцы», как правило, долго работают в компании. Их клиенты совершают стабильные покупки. Руководство компаний обычно не вмешивается в отношения этих продавцов с их клиентами. Размер заработной платы таких продавцов может быть соизмерим с заработной платой первых лиц. При этом они регулярно шантажируют компанию, угрожая разорвать отношения с ключевыми клиентами, или вообще уйти. Новички же, попадая в отдел продаж, начинают нарабатывать собственную клиентскую базу. Но, поскольку «самые сладкие» клиенты уже закреплены за крутыми продавцами, молодежь может долгое время «прозябать» на низких окладах. Для новичков действует настоящий «Закон Джунглей», согласно которому «выживают» далеко не все.
На рисунке 1 изображена «типовая» для многих отделов продаж ситуация и предложен перечень задач, которые должна решать эффективная система мотивации.
Рисунок 1. Изменение мотивации в отделе продаж
Эффективная система мотивации должна преследовать следующие цели:
- Получение максимального (планового и выше) валового дохода (прибыли)
- Продажа как можно большего (планового и выше) количества единиц товара
- Завоевание или удержание определенной (плановой и выше) доли рынка
- Создание и/или развитие эффективно действующей команды
- Улучшение качества обслуживания клиентов
- Выполнение требований импортера (или иной структуры)
- Решение оперативно возникшей задачи. (Временный акцент на каком-либо товаре или товарной группе, распродажа складских «висяков» и т.п.)
При этом, для того, чтобы система мотивации была эффективной, необходимо принимать во внимание ряд важных факторов:
- Соответствие модели стимулирования и структуры отдела («Звезды» и «Рабочие лошадки»)
- Каждая из составляющих заработной платы должна быть не менее 10% от совокупного дохода сотрудника
- Составляющих заработной платы не должно быть слишком много (не более 5-7)
- В структуре заработной платы должна быть компонента, стимулирующая достижение общего результата подразделения, повышающая общую эффективность коллектива продавцов
- Составляющие должны складываться или перемножаться, а не вычитаться
- Сотрудник должен быть в состоянии сам вычислить свою заработную плату
- Неизменность базовых величин на долгосрочный период времени. (Рекомендуемый период стабильности величин ‑ не менее полугода)
- Прозрачность оценки эффективности работы каждого сотрудника и отдела в целом
- Отсутствие принципа уравниловки
- Проведение обязательного аудита системы материального стимулирования – не реже одного раза в год
- Возможность по мере необходимости внести в систему материального стимулирования требуемые изменения
Определение размера заработной платы (пример расчета заработной платы смотрите тут)
При создании нового отдела продаж, либо при разработке системы мотивации для новых сотрудников, следует ориентироваться на средний по рынку уровень заработной платы.
При изменении мотивации в работающем отделе, необходимо ориентироваться на средний уровень заработной платы каждого из сотрудников в прошлые периоды.
Заработная плата сотрудника отдела продаж, как правило[1], формируется по следующе формуле:
ЗП = Окл×Кз + ПерЧ×Кг + Премии
ЗП – заработная плата;
Окл – уровень оклада;
Кз – коэффициент задач;
ПерЧ – переменная часть заработной платы;
Кг – групповой коэффициент;
Премии – премии и бонусы.
Оклад (Окл)
Оклад представляет собой постоянную (фиксированную) часть заработной платы сотрудника. По сути, оклад – это гарантированный доход. Размер Оклада не зависит от текущих результатов деятельности сотрудника. Является составляющей заработной платы, отвечающей за формирование ощущения «стабильности». В зависимости от условий труда и рынка, на котором работает продавец, оклад может (должен) составлять от 30 до 60 % от общего объема заработной платы. Рекомендуется уровень оклада связать с результатами работы сотрудника за прошлый год и выслугой лет. Таким образом, можно создать систему долгосрочной динамики и преемственности результатов. Во многих компаниях эффективно применяется шкала окладов, зависящая от продолжительности работы продавца.
Коэффициент Задач (Кз)
Коэффициент, привязанный к решению оперативно возникающих, либо функциональных задач. (Может быть сформирован на основе позадачного планирования).
Если первоначально Коэффициент Задач меньше единицы – его основная функция сводится к созданию напряженности и регулируемого конфликта в среде сотрудников отдела. «Стимулирование на избегание».
Если Коэффициент Задач первоначально равен единице, а в дальнейшем имеет тенденцию к росту – то он работает как инструмент «достижительной» модели стимулирования.
Примеры задач:
- Мониторинг конкурентов:
- Представленность конкурентов на рынке
- Сбор информации о продуктах конкурентов
- Рекламная активность конкурентов
- Сбор потребительских предпочтений
- «Задел на перспективу» – не дающий отдачу сразу же:
- Обучение новичков
- Обучение продавцов клиентов
- Распространение рекламы
Переменная часть заработной платы (ПерЧ)
Переменная часть заработной платы зависит от результатов деятельности сотрудника в отчетный период. В зависимости от рыночных целей переменная часть может быть одновременно привязана, как к финансовым, так и к количественным результатам работы сотрудника. Как правило, изменение системы мотивации в отделе продаж связывают с изменением принципов расчета переменной части заработной платы.
Примеры компонент, к которым может быть привязан размер переменной части заработной платы:
- лояльность клиентов
- рост клиентской базы
- эффективность работы с клиентской базой
- сокращение дебиторской задолженности
- повышение объемов продаж
- повышение частоты продаж
- повышение средней суммы продажи
- сокращение издержек, связанных с работой продавца
Переменная часть может быть как фиксированной, так и переменной – т.е. он может изменяться при достижении сотрудником определенных количественных или финансовых показателей.
Наиболее популярны следующие способы расчета переменной части заработной платы:
- «Способ Долей»
ПерЧ = % × Важный для компании показатель
Самый популярный и самый простой подход, когда продавец получает процент (долю) по результату работы (от выручки, от валовой прибыли, от прибыли и т.п.).
«Опасность» данного подхода заключается в сложности контролировать норму затрат на оплату труда в структуре затрат компании.
- «Способ Эталонов»
ПерЧ = Общая Результативность × База
В данном случае размер переменной части заработной платы находится в пределах, ограниченных «Базой» для начисления. Общая результативность формируется путем сравнения факта работы с «эталоном» по выбранным компонентам:
То есть по каждой компоненте, к которой привязана переменная часть заработной платы, задается значение «Эталона» и присваивается «вес». Совокупное значение всех весов должно быть равно 1. При изменении условий работы (CRM, операционисты и т.п.) значения весов и эталонов может корректироваться.
Переменная часть может составлять до 70% от уровня заработной платы.
При этом переменную часть необходимо как можно более точно просчитать, чтобы не оказаться заложником рыночного рывка при низкой доходности. (Например, продажа большого количества товара с низкой доходностью, что может привести к росту переменной части при малой прибыли и следовательно, невозможности выполнить договоренность с продавцами.). Чтобы исключить возможность появления подобной демотивирующей ситуации в тарифное соглашение с сотрудником рекомендуется включить Премии (Бонусы). И за счет них уменьшить влияние составляющей переменной части.
Премии (Бонусы)
Обычно, премии выплачиваются сотруднику при достижении им плановых, значимых, психологически важных или граничных результатов. (Например: Выполнение личного плана, Перевыполнение плана на обозначенную величину, Установление рекорда отдела, Крупный заказ, Продажа товаров из конкретной группы, Выполнение плана всем отделом и т.п.).
Бонусы выплачиваются по накопительной системе.
Система бонусов может быть так же запрограммирована на стимулирование достижения сотрудником более долгосрочных целей. Т.е. если по итогам работы месяца невозможно сделать вывод о качестве или количестве выполненной сотрудником работы, то период начисления бонусов может быть полугодовым или рассчитанным на более долгий срок.
Система бонусов хорошо работает как стимул для сотрудников, занимающихся корпоративными продажами или продажами растянутыми во времени.
Система бонусов должна компенсировать слабые места системы начисления переменной части заработной платы.
Бонусы могут составлять до 50% от ЗП сотрудника.
Групповой Коэффициент (Кг)
Коэффициент привязанный к достижению всем отделом определенного результата (Планового, целевого, какого либо иного). Может быть как больше, так и меньше единицы.
Так же как и коэффициент задач, Групповой Коэффициент может быть использован для построения различных моделей стимулирования. Как «достижительных», так и «избегательных».
Эффективность использования Группового Коэффициента прежде всего зависит от стиля управления руководителя отдела, организационной культуры отдела, традиций и т.п.
Желательно, чтобы колебания Группового Коэффициента лежали в интервале, не превышающем «плюс-минус 15%».
[1] Данная формула, приведена в общем виде. Как правило, в компаниях существуют частные случаи этой формулы. При этом некоторые составляющие могут отсутствовать.
Статья впервые опубликована в блоге автора
