В одну и то же реку нельзя войти дважды
Гераклит
На мой взгляд, данная фраза мудрого грека объясняет, почему же возникает необходимость в изменениях. Ответ прост: изменения необходимы, потому что окружающая среда меняется.
Недавно я прочла фразу нашего современника, с чем трудно не согласиться: «Единственное, что является неизменным в современном мире, это постоянные изменения»
Принимая данную формулировку как аксиому, становиться ясно, почему вопрос управления изменениями актуален на сегодняшний день как никогда. Бизнес-среда меняется очень быстро, особенно сейчас, когда из-за кризиса изменения происходят гораздо быстрее и радикальнее. Та стратегия, которая совсем недавно была успешной и эффективной, может оказаться провальной. Ясно одно, что нужно меняться, пересматривать приоритеты, стратегию и политику компании. Есть еще один немаловажный фактор, - не только внешняя среда имеет способность меняться, но и сама организация, т.к. организация не машина и не робот, а живой организм с присущими ему этапами развития и становления. Каждый цикл развития компании – рождение, рост, зрелость или спад – требует соответствующей стратегии, структуры, организации бизнес-процессов. Стратегия, структура и методы управления компании должны соответствовать текущей ситуации в деловой среде.
Проблема многих компаний и людей в том, что они не умеют меняться и своевременно реагировать, адаптироваться в быстро меняющейся среде.
Изменения происходят не только во внешней среде, но и во внутренней, и своевременное понимание необходимости реагировать на какие-либо изменения очень важно. Поэтому перед управляющими компании стоит непростая задача.
«Change or Die» - «измениться или умереть» говорили менеджеры многих крупных корпораций, понимая острую необходимость ближайших перемен. Успех многих компаний заключается не только в наличие конкурентоспособной продукции или правильной маркетинговой политики, но и в том, что в организации есть «светлые головы», владеющие гибкостью ума и открытостью разума, способные мыслить нестандартно и все время находятся в поиске инновационных решений и адаптаций своей компании к быстро меняющейся бизнес-среде.
Есть мудрая причта, очень правильно характеризующая иногда наше поведение по инерции.
Причта о кошке. В одном храме из раза в раз повторялась одна та же история. Как только начиналась богослужение, в зал прокрадывалась кошка. Она отвлекала верующих, поэтому священник распорядился, чтобы во время службы ее связывали. Шли годы, священник умер, но кошку все также связывали. Когда умерла и кошка, в храм стали приносить и связывать другую кошку. Шли века. Постепенно служители храма создали подробные трактаты о важной роли связанной кошки для правильного богослужения. Часто мы слышим друг от друга «у нас же всегда было так» или «у нас так принято». Нам свойственно создавать традиции и доказывать их необходимость. Нельзя давать уже закоренелым устоям проникать в разум, а уметь взглянуть на какие-то вещи по-новому, думать и действовать инновационно, и если есть в этом необходимость, радикально менять приевшиеся стереотипы.
Итак, хотим мы этого или нет, видим мы или нет, но мир меняется и для того чтобы быть успешным или хотя бы оставаться на плаву, необходимо время от времени взглянуть на свою организацию со стороны и постараться изменить, адаптировать бизнес к современным тенденциям.
Факторы, которые влияют на организацию и приводят к необходимости что-то поменять, бывают внешние и внутренние.
Давайте вспомним философию, как осознается потребность в изменениях. Происходит это путем сравнивания реального состояния организации с идеальным укладом компании. Чем больше разрыв между реальным состоянием и идеальным, тем сильнее потребность в изменениях. Фактически это желание улучшить нынешнюю ситуацию. Конфликт между имеющимся и желаемым создает то напряжение, которое в диалектике считается источником развития. А в практике это приводит к тому, что человек или группа испытывающий неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.
Успех в реализации изменений в организации во многом зависит от «создания ощущения» крайней необходимости в переменах. Чем больше и глубже члены организации поймут необходимость в изменениях, тем успешнее будут происходить перемены. Иначе говоря, есть необходимость в «укреплении коллективного сознания проблемы».
Факторы на уровне внешней среды могут быть разнообразными:
- Изменение на рынке – появление нового игрока, изменение политики цен конкурентов
- Экономические изменения – кризис, сокращение покупательских способностей, сокращение финансирования
- Появление новых технологий у конкурентов
Но этим не ограничивается список факторов, который приводит к необходимости к переменам, есть и другие, которые влияют на саму организацию:
- Изменение управленческого состава организации
- Новый персонал (новая субкультура)
- Внедрение новой системы в работу (САП, 1S)
- Реорганизация
- Переход организации на новый виток развития
- Слияние и поглощение
Часто внешние факторы, влияя на организацию, становятся причиной возникновения внутренних факторов. Например, изменение внешней среды (экономический кризис, спад покупательских способностей) может привести к сокращению персонала и реорганизации подразделений.
Какие бы не были эти факторы (внешние или внутренние), когда происходят изменения, организация должна пройти несколько этапов:
- Понимания необходимости перемен
- Инициирование перемен
- Применение.
То, что изменениями необходимо управлять и что это довольно-таки непростой процесс первым заметил Левин (1947 г.). В литературе также встречаются теории и других авторов Гаплер, Джудсон, Котлер. Теория Левина считается самой распространенной, согласно которой организация должна пройти несколько этапов для успешного внедрения изменений. Каждая организация, перед тем как начать процесс изменения находится в каком-то балансе, потом начинается процесс размораживания – иными словами вывод из баланса. Следующий этап самый важный – движение вперед или изменения, как раз на этом этапе происходят все важные изменения. За этим следует замораживания – то есть закрепление, фиксирование результата и в итоге процесс переходит на другой этап - это новый баланс.
Давайте постараемся ответить на вопрос, в чем же заключается трудность в изменениях, почему необходимо управлять данным процессом. Главное, что руководство понимает, что есть необходимость в переменах, принято решение и надо действовать. А проблема заключается в сопротивлении, т.к. мы же имеем дело с людьми. Как правило, изменения в организации внедряются обязательным порядком, как процесс, который не требует обсуждения и необходимо принимать как статус-кво. Этим и объясняется возникновение сопротивления.
Источники сопротивления.
Источники сопротивления делятся на 2 группы – индивидуальная и групповая.
Источники индивидуального сопротивления тоже бывают разными:
- Эмоциональный – угроза потери стабильности собственной безопасности
- Экономический – угроза ухудшения материальной стороны, уменьшения ежемесячных выплат, бонусов
- Негативный риск – неуверенность в будущем
- Стереотипы – угроза исчезновения старых стереотипов и необходимость в создание новых
- Потеря автономии.
Группа или организация в целом тоже может оказать сопротивление. Источниками группового сопротивления могут быть:
- Ограниченность ресурсов. Изменения происходят с существующими ресурсами, добавляется работа для персонала
- Потеря сил и статуса - перераспределение авторитетов и сил внутри организации
- Угроза потерять существующие отношения
- Фокусирование на изменениях - как мешающий фактор обыкновенному ритму работы
- Инерция – сопротивление как контрбаланс
Самое важное для каждой организации это безболезненное, успешное применение изменений и получение ожидаемого результата.
Как добиться успеха, несмотря на многочисленные источники сопротивления?
На стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключается в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен, а это, как уже было сказано, зависит от успешности первого этапа - «создания ощущений» крайней необходимости изменений.
Можно смело сказать, что успех всего проекта намного зависит именно от первого этапа и ошибки на этом этапе приводят к другим более сложным проблемам на последующих этапах по принципу домино. Многие руководители, обычно не осознают важность данного вопроса и ограничивают свои действия лишь в проведении общих презентаций предполагаемых перемен. На этом они считают свою миссию выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей.
К сожалению, в большинстве случаев такая вера бывает обманчивой. Действительно, если задуматься, то можно понять людей. Управленец-то увидел пробелы в работе и возможности улучшения ситуации, разработал стратегию и тактику изменений, понимая почему, когда и как это будет происходить. Как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения или еще хуже не видят проблему - ради чего стоит что-то менять. Каждый человек, будучи поставленным в подобные условия, обязательно потребовал бы, чтобы его привлекали к выявлению существующих проблем и поиску их решений. Но необходимо учитывать и то, что иногда сотрудники, которые должны внедрять изменения далеки от понимания необходимости в переменах, и вовлекать их к поиску решений невозможно и неправильно. В этом случае необходимо обратиться к коучингу, и шаг за шагом подвести их к принятому решению. И если руководитель сможет через некоторое время сделать так, чтобы каждый принимал это как собственное умозаключение – необходимость в переменах, то можно сказать, что успех этого проекта гарантирован.
Конечно, это требует много времени, но зато вы не потратите время на противодействия к сопротивлению, что намного сложнее, так как противостояние имеет разрушительный характер, а не созидательный. Одним словом, на начальном этапе проекта, чем больше будет единомышленников, которые понимают, почему внедряются изменения и чем глубже понимают необходимость в этом, тем легче будет идти к успеху.
Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители.
Приведем несколько примеров. Если вы хотите провести реорганизацию мастерской в целях повышения производительности и не получить бунт, то вы должны убедить в ущербности текущего состояния дел. Если работники мастерской не поймут, то реорганизация работы их участка будет казаться вздором и вряд ли у вас что-то получится.
До тех пор, пока менеджер не поймет, ради решения каких проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства. А это говорит о том, что задание не будет выполняться или будет выполняться с трудом или/и с ошибками. Сотрудник будет ждать удобной ситуации, чтобы не выполнить задание. А если руководитель найдет время и достаточную аргументацию, почему возникла такая необходимость (сбор данных о покупателях), если он сможет убедить сотрудника, то сотрудник, понимая важность данного вопроса, будет делать все, чтобы предоставить необходимые данные своевременно. Таким образом, можно потратить много времени на убеждения и объяснения и сократить время на контроль и противостояние сопротивления.
«Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает немало важных выводов. Необходимо признаться в том, что как бы вы не старались подготовить персонал к грядущим переменам, все равно в организации найдутся люди, которые будут сопротивляться. Чтобы успешно управлять проектом рекомендуется виртуально разделить персонал на несколько групп, исходя из их отношения к переменам. Также важно разработать стратегию поведения с каждой группой. Обязательно вы найдете среди них людей, которые одобрят проект. Могут быть союзники, энтузиасты, готовые к сотрудничеству и имеющие аргументы в пользу вашего проекта. Доверяйте им и работаете сообща.
Непрочные союзники оценивают за и против, видят позитивные и негативные стороны проекта. Прислушайтесь к их мнению. Есть вероятность получить хорошие советы и здоровую критику.
Нейтральные (безразличные) безразличны, потому что не видят необходимость в переменах. Они хотят убедиться в том, что есть плюсы в данном проекте. Ваша задача показать ценность проекта и убедить их в этом.
Оппоненты (противники проекта) сопротивляются изменениям без особых аргументаций. Не теряйте время на борьбу с ними.
Конечно, необходимо понимать, что люди могут мигрировать из одной группы в другую. Время от времени желательно проводить оценку поведения персонала и сравнивать с первоначальными данными (с момента начало проекта), делать выводы, в какой мере успешно идет проект. Например, если через некоторое время число союзников увеличилось за счет миграции из группы в группу, то вы на правильном пути. Для того чтобы увеличить число союзников и единомышленников и успешно управлять изменениями, необходимо разработать план действий и правильную постановку задач.
Самое важное для правильной постановки задачи - это определение цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение развития компании после внедрения изменений.
Также необходимо определить инструментарий и потенциал для достижения цели, какой персонал должен быть включен в данный проект, из каких подразделений; какие ресурсы нужны для реализации проекта.
Преимущества – определение сильных сторон проекта.
Критерии успешности. Какими конкретными критериями меряется успех? Что мы должны достигнуть, чтобы сказать, что проект был успешным?
Временные рамки – определение конкретных дат проекта.
Есть несколько простых правил, соблюдение которых поможет управлять проектом успешно:
- Действуйте сообща. Необходимо создать команду единомышленников
- Составление рабочего плана с определением сроков и ответственных лиц
- Периодически проводить совещания с докладами о состоянии проекта на текущий момент
- Быть последовательным в своих действиях
Для успешного управления изменениями также поможет 8 шагов Коттлера (см. таблицу)
Давайте для наглядности разберем ситуацию, которая наиболее часто может встречаться в бизнесе.
Компания «ЛВ» является производителем высококачественных игрушек. Они имеют 3 завода в Миннесоте (США) и штат 5000 сотрудников. История компании длиться уже 100 лет. Многие сотрудники завода продолжают начатое дело их предками. Компания имеет безупречную репутацию, традиции и является брендом на протяжении многих лет. Производство в США - их сильная сторона, но с другой стороны и слабая, потому что производство только в США обходится очень дорого, себестоимость продукции получается высокой и поэтому конкурировать трудно, в результате чего они продают только в очень узком сегменте рынка (рынок дорогих игрушек).
После продажи части пакета акций, новые акционеры ищут возможности быстрого роста. Акционеры поставили задачу перед менеджментом - за короткий период дать быстрый прирост доходности. Для достижения данной цели совет учредителей решил нанять очень активного, знающего менеджера, который давно работает в дилерской компании, занимающейся сбытом продукции компании «ЛВ», Лизу Свенсен. Перед Лизой были поставлены конкретные цели:
- Начать производство малобюджетных игрушек и войти в другой сегмент рынка
- Для снижения себестоимости продукции открыть производство в Китае
- Сократить производственные мощности в США
Перейти в экономный режим по упаковке продукции (купить у третей компании, экономия в 2 раза)
Лиза активно начала продвижение новой стратегии, несмотря на то, что компания работала эффективно на протяжении многих лет и имела команду высококвалифицированных топ-менеджеров. Она решила действовать быстро и решительно, не тратя времени на переговоры с персоналом. Она все время утверждала, что внешняя бизнес-среда меняется очень быстро, а компания очень медленно реагирует на внешние изменения, а иногда вовсе не реагирует. Лиза объявила, что она не собирается действовать медленно и дипломатично адаптировать персонал под грядущие перемены, а наоборот сразу внесла несколько изменений (поменяла дизайн кабинетов и переговорных), чем еще раз подтвердила, что «с этого момента все будет по-другому». Персонал сначала с осторожностью наблюдал за действиями нового руководителя. Официальной информации о переменах не было, а были лишь догадки и сомнения. Через некоторое время организовалась коалиция против внедряющихся перемен и нового стиля руководства.
Напряжение в компании достигло такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. Безусловно, Лиза была профессионалом, и имела за плечами почти 25-летний опыт работы руководителем, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, ее сложные проекты всегда были успешны.
Несмотря на прекрасные менеджерские качества Лизы, она сделала ряд недопустимых ошибок, что привело к временному параличу производства, потери лояльности сотрудников и вместо быстрых эффективных перемен получила ухудшение ситуации. Я думаю, многим знакома такая картина. На первый взгляд для опытного и профессионального менеджера задача не очень сложная, но есть проблемы и неудачи.
Анализируя конкретную ситуацию можно сказать, что Лиза забыла, что имеет дело с компанией с традициями, закоренелыми устоями, которые длятся годами. И ее появление в статусе топ-менеджера стало стрессом для организации. Ей необходимо было действовать неспешна, несмотря на назначенные короткие сроки реализации проекта. В этом случае можно было применить «Management by objectives» MBO.
Для успешного управления ставятся конкретные цели, которые можно измерить и оценить. В данном случае задача была в сокращении расходов производства, выход на другой уровень рынка малобюджетных игрушек. Она могла бы рассчитать насколько можно сократить расходы (с/с малобюджетных игрушек), чтобы войти в другой сегмент рынка, и собрать руководителей подразделений, объяснить задачи, которые поставил перед ней совет директоров.
«Передо мной стоит нелегкая задача. Я знаю, что многие наши уважаемые сотрудники уже поколениями работают на производстве, что для многих из вас наша компания очень дорога. Но последний анализ рынка показал неутешительную картину: наши обороты сокращаются, доля рынка у конкурентов увеличивается. Нам необходимо срочно сократить расходы и войти в сегмент малобюджетных игрушек. Наши конкуренты давно уже работают над снижением цен, снижением себестоимости за счет перевода производства за границы нашей страны. На совете директоров принято решение срочно рассмотреть вопрос о сокращении расходов производства на 25%. Учитывая, что вы имеете большой опыт и являетесь профессиональными управленцами, прошу подготовить проект по сокращению расходов на производство на 25% с учетом, что вся продуктовая линейка производится в США. Лучший проект будет принят и вознагражден».
В таком случае результат может быть в 2 вариантах:
- Топ менеджмент дает реальный проект с сокращением расходов
- Топ менеджмент убеждается, что невозможно сокращать расходы на 25%, если производство останется в США, и соглашается с переводом производства в Китай, и Лиза уже не одна, а есть команда авторитетных единомышленников.
Оба варианта могут быть полезными для решения данной проблемы. Необходимо вовлекать персонал в принятие решения вопроса и медленно, но уверенно привести к своему решению (Coaching) без конфликтов и открытой агрессии. Иначе говоря, предоставить персоналу все мотивы и аргументы на основании чего вы приняли такое решение, а не навязать сотрудникам решение без аргументаций. «Not top down but bottom up management – управление не сверху вниз, а снизу вверх».
Самые частые ошибки.
Немаловажно отметить часто встречающие ошибки неудачных проектов:
- Недостаточная работа с персоналом, отсутствие политики поведения с каждой группой
- Работа в одиночку, без команды единомышленников (очень важно не путать сотрудничество под давлением руководства)
- Расплывчатая цель. Персонал не понимает, куда приведут эти изменения
- Ограниченность ресурсов – иногда хотим горы свернуть, но непонятно какими ресурсами. Как правило, это дополнительная нагрузка для персонала без поощрения
- Не разрабатывается четкий план действия с ответственными лицами и временными рамками
- Не определяются промежуточные цели и не фиксируются какие-либо достижения
- Непоследовательность в своих действиях
- Недостаточная информированность участников проекта о каких – либо уже произошедших изменениях
- Необходимо время от времени выявлять проблемные участки с участниками проекта, работать над ошибками, а также следить, как меняется пропорция, соотношение между виртуальными группами
- Недостаточная поддержка после внедрения перемен. Помните, что после того как полностью реализован проект, ваша работа еще не закончена. Необходимо оказать поддержку персоналу при возникновении проблем. Иначе вы рискуете опять оказаться на том же месте, где вы были на старте проекта.
Когда вы принимаете решение о внедрении какого-то проекта, необходимо правильно рассчитать время его завершения. Иногда проект может длиться очень долго. Задумайтесь насколько актуальны будут внедряемые изменения, насколько прилагаемые силы (моральные, финансовые ресурсы, время) и желаемый результат сопоставимы. Если на старте проекта уже видно, что требуется большие вложения, а результат очень туманный, то стоит ли вообще начинать. Изменения не должны быть ради изменений, и если сам инициатор проекта изменений смутно понимает, что он ожидает получить в итоге и зачем ему это надо, то вряд ли кто-то из персонала это поймет и поддержит.
Резюмировав все выше сказанное, можно сделать следующий вывод: 100%-ый рецепт для успешного управления изменениями не может дать никто, потому что ситуация может быть разной в каждом случае. Но я надеюсь, что данная статья хоть немного облегчит труд новаторов идей, которые хотят внедрить что-то новое в свою организацию.
