На первый-второй – рассчитайсь!
Речь пойдет о том, как проводить коллективные опросы на основе самосогласованной компетентности (авторитетности, веса, полномочий, доверия) участников оценки. Как от общих слов и ощущений лиц, «имеющих мнение», перейти к конкретным цифрам, баллам и рейтингам.
Статья может быть полезна руководителям всех уровней для повышения качества принимаемых решений, кадровым службам, ответственным за опросы и анкетирование как персонала, так и клиентов.
Фишка методики в этом витиеватом термине, «самосогласованная компетентность участников». В чем ее смысл? – Респонденты (оценщики) оценивают не только сами варианты, но и компетентность друг друга. Вес голоса участника зависит от того, насколько ему доверяют в этом вопросе (теме, области) остальные участники, какие полномочия ему дает коллектив. Чем больше уровень доверия к респонденту, тем выше вес его голоса в оценке других. Подразумевается, что компетентные (уполномоченные) лица лучше остальных знают, кто и насколько компетентен, мнению кого стоит доверять.
Первый…
Допустим, руководителю компании надо принять важное решение. Есть разные мнения, высказанные разными ответственными людьми. Как свести все мнения в одну шкалу с учетом разной компетентности людей и разного уровня взаимного доверия по данному вопросу?
Можно всех выслушать и принять волевое решение. Такое решение поддержат те, с чьим мнением совпало решение. Другие наоборот, испытают досаду от того, что руководитель не внял их доводам. Как сделать так, чтобы решение зависело не от одного человека, а было коллективным, оставаясь при этом авторитетным?
Более конкретный пример. Надо распределить бюджеты (премии, гранты) между отделами (группами, лабораториями, институтами). Кто будет распределять и как? Лица, которые распределяют бюджеты/гранты, часто сами также на них претендуют. Как им избежать обвинений в необъективности? Как достичь максимально возможного согласия в таких конкурентных вопросах?
Еще пример. Компания проводит конкурс на выявление лучшего сотрудника. Вопрос, каким образом его определить? Можно ввести какие-то критерии с претензией на их объективность, но кто будет оценивать по этим критериям? Как выбрать комиссию, какова будет степень доверия к справедливости оценок? К тому же обычно компании состоят из множества отделов/подразделений – то, что может служить критерием для сотрудников одного отдела, совсем необязательно подойдет к сотрудникам другого.
Можно просто опросить всех сотрудников, пусть они сами выберут лучшего. Но как учесть вес голосов сотрудников? Должны ли молодые иметь такой же вес, как и заслуженные? Или наоборот, кто-то проработал в компании с десяток лет, но особого доверия у коллектива не заслужил, – какой дадим ему вес голоса?
Второй…
Предлагается методика, которая снимает остроту приведенных проблем. Условно назовем ее «принятие решений на основе самосогласованной оценки компетентности участников» (возможно, существуют другие общепринятые названия).
Суть в том, что для того, чтобы узнать вес голоса каждого участника, оценщики «калибруют» себя сами. То есть оценивают друг друга на предмет компетентности в рассматриваемых вопросах, – кому они больше доверяют выбор решения, а кому меньше. Оценка проводится в баллах, при этом не важно абсолютное значение балла – важна относительная разница.
Система расчета приведет полученные баллы к общему знаменателю (абсолютным баллам), используя следующие условия:
- Относительное распределение баллов каждого участника между остальными определяется его оценкой.
- Абсолютное значение баллов участника зависит от количества полученных им баллов от других участников.
- Сумма полученных участником (абсолютных) баллов от других и сумма баллов, которую он выставил – совпадают. Отсюда и название метода – «Самосогласованная (сбалансированная) оценка компетентности».
Чем выше оценена компетентность участника, тем больше вес его голоса в оценке компетентности других. Такая оценка будет наиболее объективной, – не существует какого-либо другого более точного метода «расставить авторитетность».
По разным критериям (качествам) распределение компетентности может быть разным. Поэтому если требуется оценка объектов по разным качествам (критериям), то и самооценку компетентности участников надо проводить отдельно по каждому качеству.
Есть еще тонкий момент, связанный с оценкой участником самого себя. Такие оценки из расчета можно исключать, но для групп с большим уровнем взаимного доверия можно и учитывать. (Если участников только двое, то сравнить коллегу они могут только с собой). Можно также использовать «ячейку самооценки» для ввода в систему баллов за некие «объективные заслуги» оценщика: спонсорство, звание, должность и пр. На усмотрение организаторов опросов.
Непосредственно расчет абсолютных баллов выполняется путем решения системы уравнений (для тех, кто слышал об алгоритме ранжирования сайтов PageRanking, упомянем, что основа обеих методик одна и та же).
При небольшом количестве участников расчет можно выполнять в Exel. Если же речь идет о десятках или о сотнях (и выше) оценщиков, то необходимо использовать специальные программы. Компании могут разработать такие программы сами, либо обратиться к специалистам – им предоставят инструменты как для расчета компетентности участников, так и для проведения коллективных оценок в целом.
Далее на основании полученных компетенций (авторитета, веса) участников оценки можно провести оценку требуемых объектов. Например, выбрать достойных премии сотрудников, распределить бюджеты и пр.
Здесь способ оценки особых комментариев не требует. Каждый оценщик выставляет свои баллы оцениваемым объектам, и на основе веса голоса (компетентности) оценщика рассчитываются общие суммы баллов, полученные объектами. Просуммировав баллы всех оценщиков, мы получим итоговый результат (ранг, рейтинг) по каждому объекту.
Расчет окончен!
Решение на основе мнения коллективного разума обычно не вызывает споров. Методика подходит как для небольших локальных опросов (все могут оценить всех), так и для больших, масштабных анкетирований коллективов. Не обязательно знать и оценивать всех. Мы обычно знаем лучше тех коллег, с которыми непосредственно работаем, и можем оценить только их. Но за счет общей связанности коллектива оценка распространяется на всех: между отделами есть какие-то связи, – по ним и «просачивается» общая компетентность.
Есть и нюансы.
Например, оценка компетентности других. Во-первых, здесь есть определенный психологический барьер. Во-вторых, желательно принять меры по сохранению конфиденциальности информации о взаимных оценках участников. На всякий случай.
Субъективизм. Желательно, чтобы оценка участниками компетентности друг друга проводилась независимо от их мнений по вопросу. Чтобы исключить «групповщину»: «Тем, кто поддерживает нашу точку зрения, ставим большую компетентность. Тем, кто против – нулевую». Для этого можно проводить взаимную оценку компетентности только при наличии формулировки самой проблемы (темы, качества, критерия), без формулировки конкретных вариантов. После оценки компетентности респондентов можно обсуждать варианты и проводить по ним голосование.
По определенному кругу вопросов список уполномоченных лиц может быть устоявшимся. В этом случае нет необходимости проводить оценку компетентности по каждой обсуждаемой проблеме, достаточно просто периодически пересматривать круг участников и корректировать взаимные компетентности.
Знаете Дмитрий, это очень классная методика, мы ее внедрили у себя в 2006 году. Все недостатки которые Вы отмечаете пропадают, если вы выстраиваете эту систему как Экстранет. Мы делали так.
Добрый день, Борис,
Спасибо за отклик.
Я не совсем понял, что вы имеете ввиду под Экстранетом.
У нас сама процедура оформлена в виде сервиса, да.
Подключение - на выбор: web-браузер, тонкий клиент, толстый клиент.
Еще мне интересно, как вы на данную методику вышли? С какой стороны шли?