В любой организации у руководителей периодически возникает необходимость совместного обсуждения накопившихся проблем, выработки коллективного мнения или решения. Как организовать процесс так, чтобы достичь цели и при этом не потерять времени даром?
Формы проведения совещаний
Не секрет, что многие руководители и специалисты считают совещания «пожирателями времени» и стараются решать возникающие проблемы, по возможности, самостоятельно, избегая обсуждений в широком кругу. В некоторых ситуациях использование подобной стратегии дает положительные результаты, однако в ряде случаев приводит к серьезным просчетам и ошибкам, кроме того, авторитарный подход к принятию решений может негативно сказываться на взаимоотношениях руководителя с подчиненными.
В связи с этим необходимо налаживать организацию и проведение совещаний в компании.
В теории менеджмента, а также управления проектами выделяют несколько методов проведения совещаний. К ним относят:
1. Доклад – один из приглашенных специалистов или лицо, организовавшее совещание, выступает с сообщением. При этом кратко (обычно в течение 5–7 минут) излагает суть обсуждаемой проблемы, либо подводит итоги деятельности предприятия за определенный период. Ключевые характеристики доклада на совещании – краткость и тезисное изложение материала (без развернутой аргументации).
2. Обмен мнениями – каждый из участников совещания формулирует свое заключение и представляет его как специалист в определенной сфере, либо как руководитель структурного подразделения. Обычно такой метод используют для того, чтобы выявить текущую ситуацию, сформировать у лица, проводящего совещание, и других присутствующих целостное видение обсуждаемой проблемы. Зачастую данный процесс коммуникации обеспечивается с помощью подготовленных участниками докладов.
3. Обсуждение – руководители и специалисты совещания высказывают свое мнение по вопросу, вынесенному на повестку дня, или предлагают собственное решение актуальной проблемы. Основные отличия от обмена мнениями: отсутствие необходимости высказываться каждому из приглашенных, а также возможность излагать свое мнение неоднократно при обсуждении разных аспектов вопроса.
4. «Мозговой штурм» – участники в непринужденной обстановке предлагают как можно больше решений имеющейся проблемы или ответов на поставленный вопрос без какой-либо оценки озвучиваемых идей. Как правило, данный метод используют при поиске нестандартных подходов к выполнению сложных или неожиданных задач.
Типичные ошибки
Основная сложность, из-за которой совещания становятся «черной дырой», поглощающей драгоценное время сотрудников, – это отсутствие в компании понятных всем правил регулярного проведения подобных мероприятий.
Чтобы запланированное совещание прошло успешно, организатору необходимо ответить на следующие вопросы:
- Что мы хотим провести (какой тип совещания)?
- Где будет проходить совещание?
- Когда состоится данное мероприятие?
- Кто должен на нем присутствовать?
Как показывает опыт, в ряде организаций совещания созываются стихийно, по мере накопления у руководителя информации, которой необходимо поделиться с подчиненными. Случается, что незапланированные обсуждения организовываются, когда управленцу срочно требуется узнать мнение специалистов по той или иной теме, а заодно выработать новые идеи и решения актуальных проблем, при этом параллельно обсудить ряд текущих вопросов и, конечно, дать нагоняй тем, кто плохо выполняет свои обязанности. В итоге общее собрание представляет собой нечто среднее между оперативным совещанием, «мозговым штурмом» и «разбором полетов» отдельных сотрудников.
Подобный «коктейль» из разных типов коллективного взаимодействия, с одной стороны, заставляет участников испытывать дискомфорт, а с другой – ведет к тому, что практически ни одна из целей мероприятия не достигается.
Пример
В одной торговой компании, внедрившей систему менеджмента качества (СМК), периодически проводились совещания, целью которых было выяснение эффективности нововведения и вместе с тем генерация идей по улучшению СМК. При этом во время подведения итогов руководитель жестко критиковал недоработки подчиненных, объявлял о лишении премий специалистов, у которых по результатам внутренних аудитов были выявлены несоответствия, и тут же проводил с сотрудниками «мозговой штурм» для выработки идей по улучшению системы. Естественно, что таких предложений не поступало практически никогда, поскольку из-за тяжелой атмосферы, царившей на совещаниях, люди относились ко всему негативно и каждый раз думали о том, как под тем или иным предлогом избежать участия в обсуждении.
Еще одна распространенная ошибка руководителей заключается в следующем: оговаривая формат совещания, его инициатор игнорирует столь важный момент, как четкое указание времени и места проведения данного мероприятия. В результате, назначенная «примерно на два часа дня» встреча начинается, скажем, только в 14.40, а приглашенные на нее специалисты, прождав впустую более получаса, углубляются в обсуждение других рабочих вопросов. Кроме того, необходимо устанавливать и продолжительность совещания, а также определять его регламент.
Пример
Руководитель небольшой компании, занимающейся поставками стройматериалов, решил провести с менеджерами беседу, необходимость в которой давно назрела, касающуюся неутешительных итогов продаж за последний месяц. Специально выбирать время для встречи он посчитал нецелесообразным и собрал сотрудников в переговорной в первой половине дня, на которую приходилась основная работа с заказчиками. «Коллективный нагоняй» продолжался около двух часов. Несколько клиентов, не имея возможности оперативно произвести закупки из-за вынужденного перерыва у менеджеров, обратились к другим поставщикам. В результате «оперативка», созванная по причине невыполнения плана продаж, сорвала ряд сделок и тем самым усугубила положение компании.
Не меньшее значение имеет и место для совещаний, а точнее, его приспособленность к мероприятиям подобного рода. Ответственному за их проведение необходимо помнить, что в помещении должна быть комфортная температура воздуха, хорошая вентиляция, кроме того важно, чтобы все присутствующие могли видеть и слышать выступающего.
Также организаторам совещания нужно понимать, кто конкретно будет проводить мероприятие и задавать его тон, а кто – участвовать в разговоре, выступать с докладами и предложениями. Зачастую возникают ситуации, когда при подготовке масштабного проекта, требующего коллективного обсуждения, выясняется, что собравшиеся для этого специалисты имеют лишь общее представление о предмете, и практически никто не владеет необходимыми данными, цифрами, сведениями, документами и т.п. Положение усугубляется еще и тем, что руководитель, созвавший совещание и не подготовившийся должным образом, не может изложить суть имеющейся проблемы, донести ее до каждого участника.
При подготовке к совещанию инициатору следует ответить на вопрос: «Нельзя ли вообще обойтись без него?», – а убедившись в важности этого мероприятия, пригласить только самых необходимых сотрудников. Докладчиков по отдельным вопросам или экспертов можно привлекать лишь на конкретную смысловую часть совещания, тем самым исключая потерю их времени. Кроме того, важно позаботиться о получении ими всех рабочих материалов заранее.
Практика показывает, что проведение коллективного заседания имеет смысл лишь, когда возникает необходимость:
- в обмене информацией, при этом невозможно сделать это иначе чем на всеобщем обсуждении;
- в выяснении мнений, необходимых для принятия решения;
- в анализе трудных проблем;
- в принятии сложных, комплексных управленческих решений.
Главное – правильно общаться
Чтобы обеспечить результативность совещания, важно правильно организовать общение всех приглашенных на него специалистов. Безусловно, многое зависит от формата мероприятия, однако в большинстве случаев наладить коммуникации между участниками собрания поможет выполнение универсальных правил:
1. Организатору совещания необходимо четко определить его цель и модерировать общение в соответствии с ней, соблюдая определенный регламент. Желательно придерживаться следующего алгоритма:
- оглашение темы мероприятия;
- обмен мнениями участников совещания;
- выработка вариантов решения;
- подведение итогов.
Если форма совещания не предполагает обмена мнениями или совместной выработки решения, то этап, в котором нет необходимости пропускается.
2. Важно учитывать, что в любой группе во время дискуссии люди, в зависимости от степени актуальности проблемы, особенностей характеров и эмоционального состояния, придерживаются разных стратегий поведения («спорщик», «всезнайка» и т.п.). Чтобы общение было эффективным, руководитель должен в нужный момент вовлекать всех участников в коллективную работу, а в случае неконструктивной активности кого-либо из них, вовремя останавливать. Кроме того, каждому приглашенному на совещание сотруднику нужно помнить, что у его сослуживцев может быть собственное видение той или иной проблемы, и что он не вправе навязывать свое мнение окружающим.
Пример
В компании, занимающейся выпуском и реализацией керамической плитки, периодически проводились совещания, целью которых был выбор вариантов дизайна запускаемой в производство продукции. На мероприятие, именовавшееся «художественным советом», приглашались: дизайнеры, художники, производственники, маркетологи. Обычно такие встречи проводил коммерческий директор, имевший небольшой опыт работы в сфере деятельности предприятия, он же практически всегда выбирал дизайн плитки, независимо от мнения приглашенных коллег. Самым печальным было то, что в большинстве случаев, плитка с «авторитарным» оформлением отправлялась на склад и почти не пользовалась спросом. Ситуация изменилась только после того, как был в корне пересмотрен подход к проведению «художественного совета», а при выборе дизайна стали учитываться мнения специалистов.
3. Сотруднику, проводящему совещание, необходимо поддерживать конструктивный настрой участников и отслеживать позитивные сдвиги в обсуждении проблемы, подводить коллег к тому или иному выводу. Следует избегать повторения высказываний уже после того, как проблема озвучена, и ключевые мнения по ней изложены.
4. В речи участников важно отделять эмоции от фактов и профессиональных суждений, вычленяя тем самым «сухой остаток», на основе которого и следует подводить итоги обсуждения.
Протоколируем и контролируем
Как правило, по прошествии некоторого времени после совещания многие сотрудники забывают, что именно было решено сделать, в какой последовательности и к какому сроку. Преодолеть проблему поможет введение в практику обязательного документального оформления итогов совещаний, направления необходимой информации заинтересованным лицам и контроля исполнения принятых в ходе мероприятия решений. Как правило, таким документом выступает протокол совещания.
Пример
В ООО «Волгоградсервис» на совещаниях принято составлять протокол, в котором фиксируются данные о повестке дня, участниках, принятых решениях, ответственных за их исполнение и сроках. Реализация всех постановлений в обязательном порядке контролируется секретарем, лицом, проводившим встречу, а также аудиторами компании в ходе плановых внутренних проверок, при этом напрямую связана с действующей на предприятии системой мотивации персонала. За неисполнение решений, принятых на совещании, может быть снижена премия и применено дисциплинарное взыскание (замечание, выговор). В отношении сотрудников, реализующих все постановления руководства, используются методы морального стимулирования (публичное оглашение результатов их своевременной и качественной работы на следующих совещаниях, вручение почетной грамоты по завершении сложного проекта), кроме того, выплачиваются повышенные премии (ежемесячные, квартальные).
Следует отметить, что в ряде случаев оформление протокола совещаний нецелесообразно или же представляется затруднительным. Тогда лучше составлять таблицу принятых решений и направлять ее в печатном виде или по электронной почте всем назначенным исполнителям принятых мер (см. Таблицу).
Таблица принятых решений
Контроль может быть возложен на руководителя, проводившего совещание, его организатора, менеджера, в подчинении которого находится сотрудник – исполнитель утвержденного на совещании решения. Важно, чтобы механизм контроля был отлажен, а перенос сроков допускался только в самом крайнем случае.
***
В заключение отметим: чтобы обсуждения проходили с максимальной пользой для организации, руководители должны не только владеть теорией эффективного проведения совещаний, но и применять знания на практике. Однако большинство компаний не может позволить себе ждать, когда каждый управленец выработает такой навык, именно поэтому отдел персонала должен осуществлять информирование и обучение сотрудников.
Наилучший эффект дает сочетание всех возможных методов работы HR-службы: бесед с руководителями подразделений, публикаций необходимых материалов на страницах корпоративного издания (газеты, журнала, бюллетеня и т.п.), направлений линейных менеджеров на специальные тренинги, организации круглых столов, посвященных этой теме, и др.
Главное правило: работать с руководителями нужно деликатно. Как известно, подготовка и ведение совещания – часто это прерогатива главы компании, которого подчас не так просто убедить в несоответствии его действий принятым в бизнес-сообществе нормам. В связи с этим, сотрудникам HR-службы приходится постоянно выявлять «пробелы», имеющиеся у первого лица, искать наиболее эффективные способы их устранения, ведь большинство линейных менеджеров ориентируются на модель поведения своего «главнокомандующего», и, соответственно, повторяют его ошибки. Однако даже в такой непростой ситуации комплексная и планомерная работа со временем приведет к улучшению ситуации в компании.
Статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом» 2009, № 5, стр. 90-94
