Вы когда-нибудь задумывались, почему в России так много импортной продукции: бытовая техника, автомобили, электрические приборы, оборудование и т.д.? Почему многие потребители отдают предпочтение им, а не продукции российского производства? Ответ прост – импортная продукция превосходит отечественную по соотношению цена/качество. А что же российские предприятия? Они что не могут производить продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам? Могут, но зачастую не знают как. Российским предприятиям сегодня просто необходим прорыв в экономике, необходимо «российское экономическое чудо», чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке.
Понятие «экономическое чудо» прежде всего ассоциируется с такими восточными странами, как Япония и Китай. Существует уникальный опыт в этом направлении – «кайдзен» менеджмент, разработанный и успешно применяемый японской компанией «Тойота». Он имеет множество названий – бережливое производство, lean-production (лин-продакшн), производственная система «Тойота» и др. В его основе – наилучшее удовлетворение потребителя, формирование нового типа мышления и приверженности у сотрудников, поиск и эффективное использование внутренних резервов.
По данным из разных источников в России не более 7% предприятий внедряют систему бережливого производства, и лишь немногие из них делают это правильно и получают положительные результаты. Одно из этих немногих предприятий – Группа компаний Автокомпонент (г.Нижний Новгород), об опыте которого в данной статье и пойдет речь.
Предприятие «Автокомпонент» более двух лет внедряет систему бережливого производства или, как ее называют в честь основателя, - производственную систему «Тойота». Это организационная система, которая подходит для применения на любом производстве: крупном, среднем или малом. Да и не только на производстве. Эту систему можно применять в любой сфере деятельности. В данной статье мы решили поделиться опытом с теми, кто уже пытался или планирует внедрять у себя в компании элементы бережливого производства, и на примере нашей компании показать, что удалось внедрить, с какими трудностями пришлось столкнуться и как мы их преодолевали.
Сначала хотелось бы рассказать о том, что побудило начать внедрение системы бережливого производства. Несколько лет назад на русском языке вышли книги о производственной системе «Тойота». Менеджерами компании было изучено большинство из них, что дало возможность по-другому взглянуть на предприятие. Незадолго до начала внедрения принципов производственной системы «Тойота» внимание менеджеров часто обращалось на то, что на производстве рабочие постоянно куда-то ходят, причем половина из них ходит без дела, а производственные мастера постоянно говорят, что они не успевают выполнять план, и им нужны еще люди. При этом рабочие умудрялись выпускать такое количество продукции, что склады были переполнены, и приходилось искать дополнительные площади для расширения. Беспорядок на рабочих местах был обычным делом. Работник сам иногда не мог ответить на вопрос: «А зачем нужен этот инструмент?», а то, что было нужно, мог искать часами. Основной целью производственников было выполнение плана, а себестоимость и качество уходили на второй план, этими составляющими рабочие не занимались. Было заметно, что многие люди приходят на работу просто ради того, чтобы отработать смену, выпустить продукцию, и пойти домой. Они не стремились найти способ выполнить ту же работу более эффективно, т.е. более качественно и с наименьшими ресурсами. Они считали это не своей задачей. Тогда и была поставлена цель - создать эффективное предприятие, предприятие, производящее качественную продукцию по низким ценам, предприятие, где люди открыто бы обсуждали проблемы и пути их решения, предприятие, которым можно управлять легко и непринужденно.
Что же такое производственная система «Тойота»? Это система, в которую входят принципы организации производственных процессов. Из огромного количества методов этой производственной системы каждый должен выбрать то, что более подходит для его предприятия или подразделения. В основе производственной системы «Тойота» лежит понимание потока создания ценности, разделение всех действий любого сотрудника предприятия на действия, добавляющие, и действия, не создающие ценности с точки зрения потребителя, и максимальное сокращение действий, не создающих ценности. Внедрение системы бережливого производства дает возможность реально видеть, какой процесс на предприятии является самым медленным. Что следует сделать, чтобы увеличить производительность, если возникает необходимость? Какие действия выполняются не в соответствии с требованиями, где есть нарушения? Где можно сократить затраты и издержки (особенно это важно сейчас, в период кризиса) безболезненно или с минимальными потерями для производственного процесса?
Главным условием внедрения производственной системы «Тойота», является личная заинтересованность руководителя. В первую очередь – собственника (если он непосредственно руководит предприятием), либо того человека, который принимает решение на всем производстве (исполнительного директора, директора производства), а не на отдельном участке, т.к. это требует состыковки многих подразделений предприятия. Само слово «система» уже подразумевает системное внедрение. Эффект от внедрения системы гораздо больше, чем эффект от внедрения отдельных ее элементов.
Итак, с чего начали менеджеры компании? Начали с того, что приобрели в необходимом объеме ту литературу, которую изучили сами, и попросили теоретически ознакомиться с этой системой организации производства всех сотрудников предприятия от руководителей до рабочих. Для каждого уровня работников была подобрана соответствующая литература, дающая человеку минимально необходимый объем информации по данной производственной системе. Это было нужно для того, чтобы все говорили на одном языке и понимали друг друга. В производственной системе «Тойота», т.к. она пришла к нам из Японии, есть свои термины, которые при переводе на русский язык не так адекватны для восприятия человека. Например, слово «Муда», которое в переводе означает «Потери». При общении друг с другом слово «Муда», скажем так, настраивает на определенный лад. В цехах предприятия повсеместно вывешены плакаты с описанием инструментов производственной системы «Тойота», объяснением терминологии. Это особенно важно на первом этапе внедрения системы бережливого производства, чтобы в обиход, в общение мастеров, рабочих, руководителей, вошли именно те термины, которые заложены в этой производственной системе. Находясь на своем рабочем месте, сотрудники всегда видят плакаты и, волей-неволей, начинают понимать, что означают слова, входящие в данную производственную систему, начинают общаться на данном языке. Появился новый сленг.
С чем вы столкнетесь в первую очередь, если захотите внедрить производственную систему «Тойота» на предприятии? Во-первых, вы столкнетесь c нежеланием людей работать по-другому. Вам будут говорить: «Это невозможно! Эту проблему решить нельзя» Поэтому, первое, что было сделано, начав работать над внедрением системы бережливого производства и слыша каждый день эти фразы, договорились не произносить их. Вместо них появились вопросы: «А что надо сделать, чтобы это стало возможным? А что надо сделать, чтобы ее решить?» Людей необходимо заставить думать в нужном направлении. И если вы будете таким путем подходить к работе, то ваши сотрудники через какое-то время начнут принимать адекватные решения, позволяющие сделать то, что недавно казалось невозможным.
Во-вторых, существует отличие сотрудников русских предприятий от сотрудников предприятий Японии, Америки, европейских стран, на которых внедрялась эта система. Оно состоит в том, что большинство наших мастеров и руководителей нижнего и среднего звена не подготовлены для сбора и анализа информации, что является необходимым условием при внедрении производственной системы «Тойота». Без сбора и адекватного анализа информации невозможно внедрение ничего нового, невозможно внедрение данной производственной системы. В нашей системе образования не дают инструментарий по сбору и анализу информации и, тем более, не учат все это систематизировать. Японские мастера и японские рабочие не только обучены, но и активно ежедневно собирают информацию о тех производственных процессах, которые «завязаны» на его рабочем месте: о поломках оборудования, о трудоемкости операций, о выполнении плана, о качестве выпускаемой продукции и т.д. Было очень сложно заставить людей не только собирать информацию, но и анализировать, и, соответственно, принимать какие-то решения или давать рекомендации для руководства.
В-третьих, вы столкнетесь с непониманием со стороны людей, с вопросами «Зачем все это нужно»? «Мы и так работали вроде нормально». И если вы, как руководитель, оцениваете работу «нормально» и считаете ненужным начать обучать сотрудников и внедрять систему бережливого производства, то у вас есть все шансы в ближайшем будущем «погибнуть» в конкурентной борьбе с теми, кто пошел по пути, проделанному много лет назад компанией «Тойота». Систему бережливого производства нельзя внедрить за день. Только постоянный, ежедневный труд позволит планомерно идти по пути внедрения производственной системы и в итоге даст реальные результаты. Разовый наскок в течение одного дня или недели не принесет вам никакой пользы кроме убытков, потери своего рабочего времени и времени сотрудников. Когда мы объявили, что эта производственная система позволяет ускорить производственные процессы, повысить производительность, то в глазах сотрудников восприятие было такое: «Нас заставят быстрее работать, быстрее бегать при той же зарплате». И такое восприятие на первом этапе характерно для большинства. Поэтому руководитель должен первым изучить данную производственную систему, осознать ее, понять, и доказывать своим сотрудникам, зачем она нужна. И что она не приведет к тому, что «вы будете в 10 раз быстрее бегать, больше работать, а зарабатывать столько же». Сотрудники говорят: «Мы и так много работаем. У нас нет времени даже чай попить, покурить. Мы все время у станка!» Приходилось объяснять и показывать какие действия добавляют стоимость с точки зрения потребителя, а какие - нет. Объяснять почему. Показывать, как можно работать более эффективно. На предприятии была создана команда энтузиастов, в которую попали сотрудники из разных подразделений предприятия, и которая изучала принципы и инструменты бережливого производства, обучала других сотрудников предприятия.
В течение первого года внедрения системы менеджеры компании «Автокомпонент» работали самостоятельно, изучая книги по бережливому производству, пытаясь внедрить то, что изучили на практике, но, результатов было немного. Вроде бы в книгах написано все понятно, но начинаешь внедрять, и появляется масса вопросов, на которые в литературе ответов нет. Одной из наших ошибок было то, что в первый год пытались внедрять отдельные инструменты бережливого производства, не связывая их единой системой. Осознав это, пришли к выводу, что гораздо эффективнее работа будет идти, если будут помогать специалисты-практики, которые имеют опыт внедрения системы бережливого производства на предприятиях, которые знают систему в целом, и смогут помочь в решении проблемных вопросов. Был заключен контракт с японской консультационной фирмой, специалисты которой работали на «Тойота» и участвовали во внедрении производственной системы.
Первое что сделали японские специалисты – оценили предприятие и поставили 1,16 балла при минимуме в 1 балл. Высшая возможная оценка – 5 баллов – оценка производственной системы «Тойота». Менеджеры были обескуражены. Они уже год внедряли систему бережливого производства, а поставили всего 1,16 балла. Но, как оказалось, оценка от 1 до 1,2 балла практически у всех европейских предприятий и лишь единицы имеют оценку выше. Мы взялись за работу с большим желанием быть лучше всех европейских и российских предприятий и уже через год после совместной работы нам поставили 1,71 балла.
Каких же результатов мы добились при внедрении системы бережливого производства? Во-первых, и это основное достижение, стало изменяться сознание людей. Медленно, с трудом, но все же если сравнить сотрудника два года назад и сейчас, то разница есть. Люди вовлекаются в процессы улучшения на предприятии, постоянно обучаются, становятся более сплоченными, начинают понимать свою важность в развитии предприятия, осознают, что без постоянного совершенствования и развития предприятие может не выдержать конкуренции с мировыми лидерами в производстве автокомпонентов, которые стремятся завоевать российский рынок.
Во-вторых, те мероприятия по оптимизации складских помещений, производственных участков, участков вспомогательных служб, которые были проведены, способствовали тому, что занимаемые производственные площади сократились более чем в два раза, и сейчас все производство размещено в одном производственном корпусе, в то время как раньше их было три.
В-третьих, внедрение системы бережливого производства позволило нам выиграть тендеры на подготовку производства и поставки некоторых деталей на автосборочные заводы иностранных производителей на территории России, такие как Рено и Фольксваген. При этом мы выиграли борьбу у таких известных мировых производителей автокомпонентов, как Valeo, Faurecia и Magna.
В-четвертых, в среднем по всем производственным участкам была сокращена трудоемкость изготовления деталей, что позволило высвободить около 20% основных производственных рабочих. Они не были уволены, они были переквалифицированы и с их помощью закрыли вакансии во вспомогательных службах.
В-пятых, начали обучать поставщиков принципам системы бережливого производства и помогать во внедрении системы на их предприятиях. Ведь основная часть себестоимости продукции состоит из покупных материалов и комплектующих. От их качества и стоимости, а не только от организации внутренних процессов, зависит качество и стоимость нашей продукции, т.е. ценность продукции для потребителя. Только развиваясь совместно, стремясь к постоянным улучшениям, можно с уверенностью смотреть в будущее.
Рассказывая о результатах, важно отметить, что многие достижения были незначительными. Но в сумме как раз эти незначительные достижения и приводят к росту эффективности работы предприятия. Если, например, благодаря внедрению предложения рабочего, удалось сократить трудоемкость изготовления детали на 1 сек., то, на первый взгляд, не так много. А если годовая программа производства этих изделий составляет 100 000 шт., то получается, что сэкономлено почти 28 часов рабочего времени. А так как номенклатура деталей, более 1500, то в общем, снизив трудоемкость каждой детали на 1 сек., можно получить 42 000 часов, что соответствует 1750 дням. Поэтому выстраиваемая нами система приветствует любые улучшения. Важно, чтобы люди работали над улучшениями постоянно и что бы все каждый день хоть чуточку, но становились лучше.
Перечислить все проблемы, с которыми мы сталкивались при внедрении производственной системы Тойота, рассказать обо всех ошибках - невозможно. Результатов тоже гораздо больше перечисленных выше. Что-то забылось, что-то уже считается само собой разумеющееся. Главное - начать, делать и получить правильный результат! Правильный результат - это увеличение прибыли и снижение издержек! И получение удовольствия от той работы, которую выполняете Вы и Ваши сотрудники! Поэтому беритесь, делайте и Вы всегда сможете добиться положительного результата, опираясь на теорию, на примеры и помощь других предприятий. Положительный результат гарантирован, если Вы будете это делать, а не стоять на месте.
