Анатолий Дьяков: Маркетолог и продавец

Анатолий Дьяков

В условиях падения спроса, затронувшего в разной степени практически все сферы бизнеса, неудивительно, что компании начинают уделять сбыту повышенное внимание.

Проблема многих маркетологов, приносящих с учебной скамьи багаж теоретических умозаключений, в том, что они прикладывают усилия преимущественно к проведению исследований: сбору информации и ее анализу, оперируя уже свершившимися фактами.

Руководители, в свою очередь, ждут роста объемов сбыта или, это будет точнее применительно к сегодняшним реалиям — компенсации его падения, не констатации существующей ситуации, а активных действий по ее изменению в пользу компании.

Самый простой путь, по которому идут предприниматели — обновляют свой штат, стремятся привлечь продавцов, умеющих убеждать. На первом месте по востребованности профессий (по итогам I полугодия 2009 г. согласно информации Исследовательского центра «Империя кадров». Тенденции рынка труда. HR planet) — менеджеры по продажам.

Вакансий же маркетологов — крайне мало. Многие работодатели на стыке 2008-2009 годов вовсе отказались от штатных сотрудников этой специальности.

Но одного дара убеждать клиентов, которым обладают хорошие продавцы, оказывается недостаточно для того, чтобы кардинально переломить тенденцию к снижению спроса.

При этом каждая отрасль реагирует по-своему.

Так, производители продуктов питания одними из первых осознали важность трейд-маркетинговых мероприятий.

Наибольшую популярность среди способов стимулирования посредников и розничных продавцов в торговом бизнесе имеет предоставление различных скидок и бонусов.

Эффективный инструмент — организация сбытовой сети. В ситуации, когда численность сотрудников приходится сокращать, переложить бремя трудоемких усилий по расширению клиентской базы на контрагентов

Работа маркетологов и продавцов в этих условиях имеет много общего, она направлена на одну цель — наращивание объемов сбыта. При этом аналитическая составляющая в маркетинговой деятельности должна быть выстроена так, чтобы каждый проводимый анализ заканчивался выводами с ответом на вопрос: «Чем это поможет продажам?».

Существенную помощь маркетолог должен оказывать продавцу в бенчмаркинге — постоянном отслеживании наиболее эффективных форм и методов работы конкурентов, характеристик их продукции. Продавец должен быть четко сориентирован на то, чтобы акцентировать внимание потенциального покупателя на преимуществах своего товара относительно новинок конкурентов. От маркетолога требуется помощь в том, чтобы дать продавцу конкретную информацию и подготовить варианты ответов на возможные возражения с учетом наличия оперативных сведений о состоянии рынка, собрать и обобщить которые — его задача, продавец не должен тратить на это время.

Представим, что мы продаем зеркальные фотоаппараты Sony α 230, 330, 380. Их отличительные особенности: высококачественная стабилизация изображения, расширенные возможности автоматической настройки в условиях слабого освещения.

В первую очередь при разговоре надо постараться выяснить для себя уровень профессиональной подготовленности клиента.

Если «Почему Sony α?» спросит клиент-любитель, не имеющий большого опыта в фотографии — ему надо ответить, что программное обеспечение, оптическая стабилизация изображения позволяют легко добиться с фотоаппаратами Sony α профессиональных результатов при съемке движущихся объектов, при съемке в условиях недостаточной освещенности человеку, не проходившему специального обучения фотомастерству и не готовому работать с большим количеством настроек вручную. Профессионала же, легко догадаться, такой ответ только оттолкнет. Ему необходимо приводить другие доводы. Можно, например, позиционировать Sony α как вторую (дополнительную) камеру, удобную для съемок в режиме цейтнота, когда нет времени возиться с настройками, остановиться на ее эргономике, конкурентоспособном разрешении, системой защиты от пыли при смене объектива.

Для удобства пользования результаты бенчмаркингового анализа лучше представлять в табличном виде (пример — табл. 1).

Таблица 1. Характеристики новинок рынка фотоаппаратов. Август 2009 года. Составлено по материалам источников: http://www.sony.ru, http://www.nikon.ru,  http://www.canon.ru, http://www.foto.ru, http://www.ixbt.com, http://ecamera.tkat.ru, http://www.icanfly.ru

В таблице-примере не приводится исчерпывающий список критериев, она показывает подход к работе. Маркетолог, отвечающий в реальности за продвижение фотоаппаратов, должен учитывать продукцию всех конкурирующих фирм (помимо вышеназванных, это — Olympus, Pentax, Sigma), предлагать расширение ассортимента поставок (например, Sony α700, Sony α700K, Sony α700P, Sony α900, матрица которого имеет разрешение 24,6 млн мегапикселей — показатель на уровне Nikon D3X), отслеживать деятельность претендентов на вхождение в рынок, собирать отзывы пользователей об удобстве и надежности каждого фотоаппарата в условиях повседневной эксплуатации.

Отдельный момент — маркетинговая борьба. Когда Sony вывела на рынок фотоаппарат α230, он был позиционирован как самая легкая зеркальная цифровая камера в мире с весом 452 г. Вслед за этим у компании Canon появилась модель EOS 1000D с весом 450 г — и Sony сообщила, что вес модели α230 составляет 450 г. Как уже отмечено чуть выше, после выведения на рынок Nikon D3X с разрешением матрицы 24,5 млн мегапикселей Sony представила модель α900 с матрицей, имеющей разрешение 24,6 млн мегапикселей. Разница в 2 г в весе или разница между качеством снимков, полученных с помощью матриц с разрешением в мегапикселах 24,5 или 24,6, практически не ощутима человеческими органами чувств. Компании соревнуются, как спортсмены, у которых первенство одного на дистанции может быть зафиксировано только с помощью фотофиниша. Маркетолог в этой борьбе должен всегда оставаться на передовых позициях, что означает — владеть существующей информацией и получать новую раньше других.

Следующий важный момент — приоритезация клиентов. Предположим, у нас есть торговый центр, к которому примыкает небольшая уличная ярмарка. Мы сдаем торговые площади и места на ярмарке в аренду. Нам необходимо готовить пакет документов для крупного ритейлера, который заинтересован в большой торговой площади, но, поскольку процедура принятия решения у него формализована и не приемлет исключений, нам нужно отправить ему презентацию, несколько коммерческих предложений, ответить на протокол разногласий по договору и т. д. А завтра — заседание Совета директоров этого ритейлера. И в этот момент звонит женщина, которая хочет поставить на ярмарке столик с детскими музыкальными игрушками, причем ее не устраивают стандартные условия, она выдвигает массу требований по рассрочкам платежей, просит подготовить возможные варианты размещения ее столика на ярмарке, предоставить аналитическую информацию по расположению торговых точек конкурентов в прилегающих кварталах. Кому, при том, что ресурсы времени и труда менеджеров ограничены, отдать приоритет? А что, если выбирать приходится не между двумя клиентами, а десятью, двумястами, тысячей?

Очевидно, что клиентскую базу необходимо структурировать.

Основой для приоритезации при этом, как правило, служат два ключевых критерия: величина клиента (крупный, средний, мелкий) и степень заинтересованности в сотрудничестве (клиенты при этом делятся на «горячих», «теплых» и «холодных» (рис 1).

Рисунок 1. Матрица приоритезации клиентов.

Такая группировка клиентов довольно хорошо известна среди специалистов по продажам, но впервые именно в матричном представлении я встретил ее в материалах консалтинговой компании «ADCONSULT» (за что отдельное спасибо моей супруге Анастасии, обратившей на нее мое внимание). От вида матрицы, представляемой «ADCONSULT», матрица, приводимая здесь, отличается одним словом: «крупные» вместо «большие» — мне кажется, так логичнее, мы ведь не говорим: «большой предприниматель», мы говорим «крупный».

При дальнейшей проработке этой матрицы определяется порядок: в какой последовательности с кем взаимодействовать (рис. 2).

Рисунок 2. Определение порядка работы с клиентами
на основании матрицы приоритезации.

Здесь уже больше отличий от матрицы «ADCONSULT», я использую нумерацию от 0 до 4, а не от 1 до 5, и иную цветовую схему: обозначаю тех клиентов, с кем надо работать — различными оттенками зеленого цвета; тех, с кем не стоит — красным, а не использую для всех теплую красно-оранжевую гамму.

Сама по себе эта матрица проста. Но, чтобы она эффективно работала, надо четко определить критерии, по которым каждый существующий или потенциальный клиент будет относиться к той или иной группе.

Относительно арендаторов в торговом центре критерии группировки по размеру:

· мелкие — арендующие площадь менее 50 м2;

· средние — арендующие площадь от 50 до 200 м2;

· крупные — арендующие площадь более 200 м2.

Правомерность именно такого разбиения определяется сложившейся практикой деятельности.

Группировка по «температуре»:

· «холодные» — потенциальные арендаторы, не выразившие интереса в заключении договора или вообще не знающие о существовании конкретного торгового центра, предлагающего площади в аренду, при этом аренда площадей в этом центре потенциально может быть выгодна с точки зрения их бизнеса;

· «теплые» — потенциальные арендаторы, самостоятельно или в результате переговоров выразившие желание заключить договор;

· «горячие» — заключившие договор или готовые его заключить (идет работа над договором, достигнуто согласие по его существенным условиям, рис. 3);

От того, насколько обоснованно клиент будет причислен к той или иной группе, зависит эффективность деятельности компании.

Маркетолог несет ответственность за разработку критериев и их применение.

Рисунок 3. Матрица критериальной приоритезации клиентов для компаний, арендующих площади в торговом центре.

Общее правило для мелких и «холодных» клиентов — не тратить на них свое время.

Вместе с тем, в ряде отраслей после проводимой маркетологом работы могут выявляться исключения — как мы увидим при рассмотрении матрицы приоритезации производителем потенциальных клиентов по поставкам энергосберегающего оборудования для узлов учета тепловой энергии (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица критериальной приоритезации потенциальных клиентов в сфере производства и поставок оборудования для реконструкции узлов учета тепловой энергии (УУТЭ).

Пояснения к матрице:

управляющие компании — организации, осуществляющие комплекс операций по эксплуатации зданий и сооружений, они отсутствуют в категории мелких и не бывают изначально «горячими», т. к. всегда делают выбор изо всех поставщиков оборудования, представленных на рынке, от которого зависит эффективность и прибыльность их собственной деятельности;

посредники — торговые компании, предлагающие оборудование на региональных рынках; мелкими не могут быть, поскольку работают на условиях оптовых поставок от производителей высокостоимостного технологически сложного оборудования;

монтажные организации — компании, выполняющие работы по монтажу и эксплуатации УУТЭ по договорам генерального подряда и субподряда, имеющие при этом возможность самостоятельно осуществлять выбор оборудования;

проектные организации — компании, зарабатывающие на выполнении проектных работ, они обычно имеют средние возможности по лоббированию того или иного оборудования и всегда, как правило, остаются в категории «теплых»: с одной стороны, они не отказываются от сотрудничества ни с одним производителем (так как на применении его продукции может настаивать конкретный заказчик); с другой — не сотрудничают ни с одним производителем эксклюзивно, чтобы не лишить себя части клиентов (не готовых сотрудничать с определенным производителем ни при каких условиях);

промышленные предприятия — находятся в категории средних потенциальных клиентов: мелкие промышленные предприятия, как правило, не проводят собственную энергосберегающую политику; при этом размер крупных промышленных предприятий, холдингов таков, что они все равно уступают по масштабам внедрения энергосберегающего оборудования крупным управляющим компаниям и не закупают его в таком количестве, как крупные посредники;

товарищества собственников жилья (ТСЖ) — нетипичные участники рынка, присутствие которых вносит коррективы в трактовку выводов после применения матрицы приоритезации. Общее правило таково: работать с мелкими и «холодными» клиентами не имеет смысла — это нерациональное расходование ресурсов компании. Большинство ТСЖ на данный момент объективно являются мелкими и «холодными» — под их управлением, как правило, находится только один объект недвижимости, а руководство осуществляется людьми, не имеющими специальной профессиональной подготовки. Вместе с тем, в силу проводимой в настоящее время государством политики реформирования жилищно-коммунального хозяйства (Государственная корпорация — Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства — http://www.fondgkh.ru, http://www.reformagkh.ru), сегмент ТСЖ — растущий, по состоянию на 16 августа 2009 г. они созданы уже в 142854 домах Российской Федерации — и это только 6,14 % от запланированной величины (Ход реформы ЖКХ). Получается, что в данном случае «нулевой» сегмент — не правый нижний, как обычно.

«Нулевым» сегментом на этом рынке оказывается левый нижний — крупные сторонники конкурентов (посредники, монтажные организации, аффилированные компании), имеющие с ними прочные деловые связи. Переманивать их на свою сторону бесполезно, поскольку такой шаг для них будет связан с крупными финансовыми потерями, здравомыслящая организация не сделает этого.

Применяемая мною цветовая схема наглядно показывает, с кем работать, с кем — нет даже в таком случае, когда приоритеты смещаются относительно классического строго диагонального распределения, использование теплой гаммы в этом случае менее наглядно.

Матрица приоритезации, как мы увидели, может применяться дифференцированно для существующих и потенциальных клиентов. При таком подходе деление клиентов по размеру будет определяться, как обычно, спецификой бизнеса, а критерий готовности к сотрудничеству может быть ранжирован следующим образом.

Для существующих (актуальных) клиентов:

· «горячие» — активно сотрудничающие (регулярно совершающие покупки);

· «теплые» — сделавшие одно-, двукратные покупки на незначительные суммы (определяется индивидуально, в зависимости от размера компании и сферы деятельности);

· «холодные» — совершившие покупку и оставшиеся ею недовольны.

Для потенциальных клиентов:

· «горячие» — клиенты, с которыми достигнуто соглашение о существенных условиях сотрудничества;

· «теплые» — клиенты, проявившие инициативу к сотрудничеству, либо активно откликнувшиеся на проявленный к ним интерес;

· «холодные» — клиенты, сотрудничество с которыми может быть взаимовыгодно, но контакт с ними только устанавливается, либо прошедшие переговоры еще не убедили их в этой выгоде.

Важную роль для расширения клиентской базы играет получение контактов потенциальных потребителей. Причем от способа получения контактов зависит их качество, «температура» клиентов. Те, кто подходят и интересуются продукцией или услугами на выставке, на семинаре — более заинтересованы в сотрудничестве, чем те, кому делаются «холодные» звонки по списку организаций в телефонном справочнике или электронной базе данных.

Маркетологу необходимо сопоставить отдачу от таких звонков с учетом стоимости рабочего времени сотрудников, их делающих, объемов получаемой прибыли, с результатами взаимодействия с клиентами, самостоятельно выразившими активную заинтересованность в сотрудничестве на публичных мероприятиях.

Кроме того, на публичных мероприятиях легко организовать «обратную связь» — собрать мнения о продукции, о пожеланиях клиентов в ее модернизации, получить информацию о таких потребностях, которые существующей продукцией не удовлетворяются.

После того, как контакты собраны, маркетолог должен следить за тем, чтобы каждый продавец был готов ответить на любой вопрос, касающийся характеристик продукции, сроков и условий поставок. Недопустимо, когда происходят такие разговоры:

— Алло, это компания «Водокомплектмонтажсервис»?

— Ну да.

— Скажите, а я прочитала на Вашем сайте, что Вы предлагаете запорную арматуру различных диаметров, у Вас двухсотые есть?

— Так, минуточку, сейчас посмотрю… Пятьдесят, восемьдесят, сто, сто пятьдесят… Подождите, это у меня в другой папке… Так… Да. Есть.

— «На фланец» есть?

— Так… На фланец… Это у нас… Это Вы уже, по-моему, технический вопрос задаете, мне нужно проконсультироваться у специалиста… Подождите… (прикрывая трубку ладонью, задается истошным голосом вопрос соседям по кабинету: „На фланец?! Что это такое?.. Когда их приваривают сразу… Так… А мы делаем?“.

— Вы еще на линии, Вы слушаете? Есть. Да, мы можем.

— А двадцать штук есть у Вас готовых на складе? В Уфу за какой срок поставите?

— Ну я не могу ответить Вам однозначно… Это от многих причин зависит…

Позвонивший кладет трубку.

Чтобы избегать подобных ситуаций, в компаниях должны проводиться внутренние обучающие семинары. На них должны выступать как свои специалисты, досконально знающие сильные и слабые стороны продукта, его достоинства по сравнению с товарами конкурентов, так и приглашенные специалисты, которые могут посмотреть на какие-то ситуации со стороны и дать информацию в областях, в которых в компании может не быть штатного специалиста (психология переговоров, самоменеджмент, специальные компьютерные программы).

Разумеется, я не претендую на то, чтобы в пределах одной статьи изложить исчерпывающий перечень вариантов взаимодействия маркетолога и продавца, я отмечаю важные, на мой взгляд, аспекты, от которых зависит эффективная деятельность компании в современной экономической ситуации.