Елена Коновалюк: Бизнес-полигон

Елена Коновалюк

Во время поглощения одной большой компанией своего небольшого конкурента собственники бизнеса не стали ничего менять: ни юридических лиц, ни персонал, ни привычного устроя. Напротив, на рынке распространялась информация о том, что компании по-прежнему жестко конкурируют. В результате управляемого взаимодействия этих структур был получен интересный опыт  по созданию бизнес-полигона. Собственно, это и послужило поводом для написания данного материала.

Рынок развивается стремительно и не оставляет времени для раздумий. Казалось, еще вчера отечественный производитель едва успевал удовлетворить непрерывно растущую потребность в товарах, ломая голову над увеличением мощности производства, а уже сегодня оказался в сложном положении перед необходимостью жестко конкурировать за торговые полки, человеческие ресурсы, новые технологии пр. , пр., пр. В ответ на высокую динамику изменений рыночной среды возникла необходимость не просто быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, а быть впереди событий, предвидеть ситуацию задолго до ее возникновения.

Для того чтобы бизнес стал эффективным в любых условиях необходимы две составляющие: команда управления, идущая впереди времени и команда исполнителей, готовая к любым преобразованиям.

А как оно на деле…

Наиболее типичными для рынка Украины являются отечественные коммерческие компании с 10 летним опытом работы на рынке. Они, как правило, обладают сложившейся корпоративной культурой, определенным почерком и стилем работы, которые устоялись и уже мало изменяются с течением времени. Сравнительно недавно в этих компаниях появились такие должностные позиции как директор по маркетингу, директор по персоналу, директор по логистике, финансовый директор. Введение этих должностей было обусловлено не столько необходимостью выполнения данной функции, сколько под воздействием консалтинга по образу и подобию «ведущих» компаний. По мере созревания бизнеса изменились и требования к менеджменту, и оказалось, менеджеры, хорошо справляющиеся с оперативным управлением, далеко не всегда способны принимать решения стратегического уровня.

По-прежнему остается открытым вопрос – где взять управленцев, которым можно доверить принятие стратегических решений в бизнесе?

Можно пригласить на работу специалиста – успешного топ-менеджера с большим (относительно большим) опытом работы в западной компании и хорошим образованием, допустим степенью МВА. Никто не ставит под сомнение уровень квалификации данного специалиста, и его достижения. Но проходит месяц, другой и оказывается, что специалист, которому отводилась роль,  чуть ли, не мессии, оказывается беспомощным перед узлами бизнеса, связанных в отечественном стиле – структура слишком запутанна, стратегия непонятна, а то и вовсе отсутствует. Это вызвано тем, что специалисты, которых берут со  стороны, опираются на опыт и практику готовых решений бизнесов, из которых они пришли. Вместо поиска новых решений осуществляется слепое копирование прошлого опыта, что в лучшем случае просто не дает результата, так как организация следует по пути повторения без учета изменения рыночной ситуации и новых тенденций.

Можно на помощь призвать управленческий консалтинг. Однако, уже на первых этапах сотрудничества оказывается, что отечественный руководитель не готов к полноценному, с точки зрения консультанта, диалогу: утаивание и искажение информации, нежелание демонстрировать подлинную финансовую сторону дел, и т.п. Не готов и персонал компании, появление консультанта вызывает сопротивление и нежелание сотрудничать вплоть до саботажа. Но самое главное – консультант не несет ответственности за ваши управленческие ошибки!

Можно вырастить управленцев из числа своих сотрудников в рамках собственной компании– это мощный мотивирующий фактор для любого работника. Но и здесь есть свои подводные камни. Во-первых, процесс роста – длительный процесс и путь, скажем, от мерчендайзера до начальника отдела продаж займет долгие годы. В противном случае, при поспешном продвижении по карьерной лестнице, молодой специалист не успеет созреть ни профессионально, ни как личность. Во-вторых, поднимая работника на следующую ступеньку вы рискуете потерять хорошего исполнителя не получив при этом хорошего менеджера. В-третьих, выращивая молодого специалиста, вкладывая в его обучение, вы выращиваете его не только для себя. В любой момент он может уйти в другую компанию, где условия работы ему могут показаться более интересными.

Решением данной проблемы может стать создание в компании бизнес–полигона.

Для кого? Данный инструмент может быть интересен крупным торговым компаниям с разветвленной сформировавшейся структурой, в жизни которых уже завершился активный рост, и наступила фаза стабильности.

Что такое бизнес-полигон? Бизнес–полигон – это самостоятельная структура с присущими любой коммерческой организации функциональными звеньями и процессами, работающая в условиях искусственно созданного кризиса.

Зачем? Основная задача бизнес–полигона - воспитание команды менеджеров способных быстро вырабатывать эффективные управленческие решения в условиях изменяющейся среды.

Как это было?  Представьте себе две компании, две принципиально разные модели управления. Условно обозначим их как «стабильная», работающая под девизом «никто не хотел рисковать» J и «инициативная» с девизом «никто не хотел умирать» J.

Их сравнительная характеристика:

Первая модель компании с достаточным уровнем оборотного капитала, сложившейся долей рынка и сформировавшимся имиджем «стабильной компании» среди клиентов, конкурентов и у персонала.  У компании есть достаточный уровень прочности для конкурентной борьбы, ошибки в решениях можно восполнить дополнительным финансированием. Стабильная и своевременная выплата заработной платы, объемный социальный пакет, максимальная легализация трудовых взаимоотношений, минимальная текучка кадров.

Достигнув уровня прочности, компания оказалась в ловушке стабильности. Персонал - чем выше уровень сотрудника в иерархии, тем больше он  заботится о сохранении своего статуса, чем меньше занимаемая должность, тем равнодушнее отношение к происходящему в компании. Наступает период непродуктивной активности: отчеты ради отчетов, совещания для процедуры, делегирование решения вопросов в соседний кабинет. Коллектив постепенно превращается в высшую лигу по отфутболиванию ответственности. При попытке всколыхнуть компанию кадровыми перестановками, либо внедрением инноваций, вначале следует волна невероятного внутреннего сопротивления, а затем, через достаточно короткий период времени, все возвращается в прежнее состояние. Стабильная компания, прежде всего, ориентирована на сохранение внутреннего гомеостаза, поэтому она отторгает все и вся, что грозит переменами.

Вторая модель – это модель компании, которая выросла в условиях недостаточного финансирования (отсутствие инвестиций плюс изъятие собственником бизнеса из оборотных средств неадекватно больших сумм). Такая компания не имеет права на ошибку, любой неверный шаг ставит под угрозу само ее существование. Ошибки в управлении компенсируются переработками персонала. Компания работает в режиме бесконечного аврала, систематического  разрыва кэш-фло, что заставляет сотрудников работать еще интенсивнее. Заработная плата выплачивается с задержками, социальный пакет минимальный, избегание легализации трудовых отношений, высокая текучка кадров.

Находясь в состоянии форс-мажора, компания, тем не менее, не только выживает, а еще и становится источником инноваций. При достаточно высокой текучке кадров остается стабильной определенная группа единомышленников, которая, работая в атмосфере мозгового штурма, синергическими усилиями находит новые нестандартные решения, креативу которых позавидовала бы любая стабильная компания.

Вот эта особенность «инициативной» компании и была использована для создания бизнес-полигона.  Фактически в рамках «стабильной» компании была  организована самостоятельная структура, работа которой осуществлялась в условиях искусственно созданного, но при этом управляемого кризиса.

Необходимо добавить одну важную составляющую бизнес-полигона – это обучение. В «инициативной» группе знания падают на благодатную почву и быстро находят свое применение. Более того, персонал сам проявляет инициативу, определяет тематику необходимых тренингов. При этом он не ждет готовых рецептов, а ищет свои уникальные решения. Персонал «инициативной» компании ориентирован в будущее!

Конечно, данная технология не решает всех проблем. Перевод управленцев из «инициативной» группы в «стабильную» проходит болезненно для обеих компаний. И, тем не менее,  с минимальным риском, в короткие сроки в результате стало возможным не только провести квалификационный отбор персонала на управленческие должности, но и определиться с не менее важными качествами, такими как преданность, надежность, порядочность, лидерство, и, наконец, способность мыслить масштабно, мыслить стратегически.