Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия
слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.
Козьма Прутков
Введение в проблему
Исходя из жизненного и трудового опыта мы понимаем, что целенаправленные изменения ситуации, а, следовательно, человека, несмотря на их необходимость, являются важнейшей проблемой. К сожалению это так. А проблемы то надо решать. Но, тогда, как?- Будем отвечать на этот вопрос.
Данная разработка вызвана проблемами в наиболее актуальном направлении жизни предприятий - корпоративным изменениям с любыми целями. Базируется она на методологиях, практикуемых за рубежом и в российских реалиях, а также личном опыте создания подразделений, с учетом закономерностей психологии личности и социальной психологии.
Вопросы управления изменениями широко представлены в литературе и на профсайтах. При этом подробно рассматриваются вопросы разработки программы или проекта и технологий их реализации. Известно, что подобные работы обычно предполагают комплекс действий, направленных на некоторые корпоративные изменения. А в результате после затрат времени и усилий предприятие работает так же, как и прежде. Добавились лишь новые термины. А на стендах «висят» бумаги. Прошла «волна», и постепенно все затихло.
Яркими примерами неудач являются попытки решения федеральных бюджетных программ. Интересно то, что их объединяют одни и те же «грабли». Очевидно также, что роднит их и основной фактор – личностный. Провалы многих программ заложены как в профессионализме людей, занятых разработкой программ и реализацией, так и их целях. Это относится и к нашей практике. В чем же причины неудач?
Чем лучше идея, чем она серьезней, тем сильней она отторгается.
Закон жизни
Казалось бы, есть программа, люди для ее реализации, есть нормативное обеспечение, и какую-то подготовительную работу проводили. Все есть, а результатов нет. Но самое главное, что и сама идея и управление при этом компрометируются.
Таким образом, причины неудач на корпоративном и властном уровнях в человеческих факторах. Часто люди играют или против изменений, или имеют иные цели! Зн. вопрос состоит не только в том, что делать, но и в том, готовы ли они к работе по изменениям? И созданы ли условия для личностных изменений?
С чего начинать?
С чего начинаются работы по корпоративным изменениям? Видимо, со сравнений результатов работы по отношению к целям, заданным владельцами и показателям деятельности предприятия; неудовлетворенности работой руководителей и подразделений; или с новых идей акционеров о диверсификации; изменений целей работы структур. Естественно, что вопрос возникает по инициативе акционеров или директора.
На основе принятых решений, директор создает команду по их реализации. Команда проводит необходимую работу. Поэтому, главным становится вопрос о том, в какой мере проводится подготовка субъектов изменений.
Рассмотрим и социальный аспект. Совершенно естественно, что руководители на предприятии включены в какие-то группы, а часто – не одну. Кроме того, особую роль играют группы «своих людей». Фактически они и определяют состояние менеджмента. Поэтому социальный/групповой фактор важнее из-за его влияния на человека. Хорошо известно, что люди зависимые, несамостоятельные, часто с низкой культурой являются адептами интересов группы. И наоборот, люди профессиональные, потому достаточно независимые «слепыми проводниками» интересов своей группы вряд ли станут. Кроме случаев, когда эта группа сталкивается с серьезными угрозами своего статуса, и, тем более – существования. Сплоченная группа – это сила! Поэтому, благие усилия могут быть не только тщетны, но и опасны для вас. Да и получится ситуация «на войне как на войне». Так что, будет не до работы.
О подготовке к корпоративным изменениям
Чтобы не допускать ошибок с неприятными последствиями, необходимо учитывать механизмы изменений людей - субъектов этих изменений. Оставляя в стороне вопросы по разработке, организации и технологии работ, рассмотрим, как происходят в изменения в людях и как работают они в этих ситуациях.
Очевидно, что любые корпоративные изменения требуют изменений в работе руководителей всех уровней. Т.е. руководители должны менять свое мышление, менять показатели своей работы и коллектива, корректировать своей стиль работы и ее содержание. Но все начинается с изменений навыков и привычек в поведении, стиле и содержании работы, мышлении, т.е изменений своего «автопилота». Обычно мы так и делаем: проводим подготовительные действия, формулируем цели и задачи изменений, критерии будущего состояния и требуем от руководителей их реализации уже «на завтра». При этом человек, субъект действий для нас – это «черный ящик», и нам неважно как и что там происходит. Зн., мы работаем «вслепую».
При этом, оказывается, что легко продекларировать. Ведь мы должны изменить, перенастроить свой «автопилот», который находится не в сознании, а в подсознании или даже в бессознательном. Само же сознание непосредственно влиять на эти структуры в достаточной мере не может, «автопилот» включен. Отсюда и все проблемы!
В теоретическом плане это видение все же позволяет решать вопрос. А практика подсказывает оптимальный путь. А она свидетельствует о том, что процесс перестройки, изменений человека обычно длительный. Ведь говорят же: Чтобы изменить ситуацию в социальной жизни или экономике нужно ждать смены поколений. Вместе с тем, люди то разные, и их личностные изменения происходят по-разному, с различными темпами. Известен факт: одномоментно сознание не может изменить привычное. Но сознание задает ориентиры и критерии, позволяет контролировать свои мысли и действия. Т.е. самоконтроль позволяет как-то корректировать процесс изменений. Кроме того известно, что если человек находится под влиянием со стороны. Особенно сильно влияние коллектива и руководителя. Но на личные изменения требуется срок - от месяца и более. У человека, таким образом, постепенно изменяются его сознательные критерии, оценки и взгляды, его действия и поведение.
Очевидно, что по жизни стремление человека к стабильности и определенности – процесс естественный. В этом проявляется требование организма к минимизации расходов энергии и устремленность большинства к состояниям комфорта, привычности, ясности. Значит, эти механизмы обязательно должны учитываться и использоваться в подготовке к изменениям. И именно на них следует направлять внимание организаторов работ и самого изменяемого.
Препятствия в реализации изменений
Основным препятствием со стороны акционеров и топ-менеджеров в подобной работе на предприятии являются:
- сознание, которое выставляет барьеры и которые маскируются в подсознании: стереотипы восприятия, предубеждения и просто ложные знания;
- наши привычки, навыки в работе, поведении, организации текущей работы.
- сомнения акционеров и руководства предприятия, включая доверие к инновационной команде.
- Отсутствие ясных и «осязаемых» критериев нового состояния предприятия и его управления.
- Против будут играть непозитивные отношения между акционерами и топ-менеджерами.
- Слабые кадровые и, соответственно, управленческие возможности.
- Отсутствие должной подготовки субъектов изменений.
Таковы риски на уровне предприятия.
При этом главной проблемой может стать неопределенность целей инновации, которые задают акционеры. А иначе получается сказочная ситуация: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что!»
В нынешние времена, вероятно, на большинстве предприятий самой актуальной проблемой являются «свои люди». Что это за люди? Многие - это «троечники, если не двоечники», которые часто не обладают лидерскими качествами, имеют низкий профессиональный уровень и не имеют подготовки как руководители и управленцы. Поэтому, надеяться на таких людей и ожидать участия в новшествах просто не приходится.
В отношении нормальных людей следует иметь в виду, что в случае инновации приходится менять стереотипы мышления и работы людей, т.е. изменять их привычки, а главное - навыки. Тем более, что эти привычки/навыки сформированы и увязаны с производственными процессами. Но недаром говорят, что «привычка - вторая натура». Действительно, работа формирует привычки человека и определенные профессиональные личностные особенности. Поэтому, перестройка менеджмента – дело сложное, к сожалению, не быстрое и сугубо индивидуальное и, следовательно, требует серьезной подготовительной работы по информированию и убеждению всех руководителей о будущих выгодах и ясности целей. Их необходимо постепенно, планомерно склонять к освоению новой системы. В идеале они должны захотеть провести эту работу.
Какие личностные особенности людей необходимы?
Эти люди не должны жить «чужими мозгами», быть стереотипными, это не те, которые «плывут по течению», «зашоренные» от восприятия новых вопросов, не те, что ориентированы на себя и стремятся к карьере. Если же они проявляют склонность к развитию в профессиональном плане, интерес к новостям в профессии, значимым проблемам, занимаются осмыслением свой работы и коллектива и изменениями, то эти люди более восприимчивы и, скорее всего, станут субъектами новшеств. Это люди профессионально ориентированы, думающие и, обычно, порядочные.
Важно учитывать и следующие личностные особенности: есть люди, схватывающие суть дела «налету», есть – понимающие более-менее быстро, а есть такие, которые вникают в суть дела в процессе работы. Последние – обстоятельные, но работают неспешно и надежно. Первые – быстро начинают, но не до конца осмысливают предстоящую работу и быстро «остывают».
Что требуется от руководства предприятия?
Афоризмы по теме.
Не призывать. Но свидетельствовать, показывать.
Стиль педагога
Воспитывает не факт, а образ.
Казарновский
Энергия человека – скаляр. Но нужна работа, а зн. сила. Но сила – это вектор, который формируется смыслами.
Чего нельзя выразить в языке, трудно укоренить в сознании.
Е.Вешняковская
Смыслы событий и ситуаций не очевидны. Ибо смыслы «лежат» в структурах мышления человека. Глубинные отношения в нас к людям проявляются через конфликтность и солидарность, своих и чужих, эгоизм и альтруизм.
Оценочные суждения - хорошо, но не в отношениях с человеком. Говори о работе и поведении.
Мы воспринимаем не только знания, мы воспринимаем эмоции.
Правила работают, когда они культивируются. Тогда и закладывается традиция.
Все строиться на качестве личности. Она ушла и все рушится. А где система?
Руководитель – это Администратор плюс Воспитатель (личный пример) и Учитель (специалист и человек). Часто последние социально-управленческие функции руководителя игнорируются. В результате нет единства во взглядах на управление, стиль работы и нормальной управленческой практики.
Конечно же, пример руководителей здесь – на первом плане. Зн., необходима планомерная, повседневная работа над собой. Когда вы являете пример, то всегда имеете право спросить или предъявить претензии своим замам.
Реализация новшества, касающегося деятельности предприятия, предполагает необходимость выявления и формулирования проблемы, поиск путей разрешения проблемы, формирование команды для решения вопроса, определение его статуса, разработку плана/программы работы, выбор форм и методов контроля за реализацией новшества и организация выхода на новый режим работы подразделений. Подробности программы изменений здесь не рассматриваются.
Практика, теория и здравый смысл свидетельствуют о том, что достижение целей реорганизаций в бизнесе требуют продуманного подхода. И в частности необходимы: разработка темы инновации в Совете директоров (ее обоснованность, эффективность, реалистичность, риски и т.п.); оценка готовности руководства предприятия к изменениям; разработка программы реализации изменений; проведение подготовительной работы (климат на предприятии, отношение основных руководителей к инновации); организация работ по реализации программы. Результаты этих работ прямо зависят от профессионализма инновационной команды, ее статуса в структуре предприятия и готовности менеджмента предприятия к этой работе. Непременное условие – руководство проектом первым лицом.
Персональная работа директора по изменениям базируется на следующих личностных закономерностях. Личностные изменения формируются в течение месяца и более длительно. Поскольку человек живет потребностями, мотивами, ожиданиями, надеждами, ответственностью, а также радостями и страхами, то как раз они и подлежат изменениям в необходимых содержаниях. И здесь есть важные моменты: потребности и мотивы не всегда осознаются и артикулируются; потребности и мотивы коэволюционируют, меняются местами, но изначально именно потребности рождают активность человека и затем появляются ее смыслы, т.е. мотивы.
Следовательно, необходимы воздействия в двух направлениях: смысловые и практические. Для этого необходимо убеждать людей в порочности текущего положения дел, в позитивности для дела и их самих в изменениях, дать ясную картинку будущего состояния предприятия, информировать в должной мере о плане работ и их личной ответственности и конкретного участия в реализации программы. Разработку программы вести обязательно с участием замов. (Эта работа не только ваша, но и их. И все должны проявить себя в сложном деле.). Необходим регулярный контроль за ходом персональных работ по программе, а для кого-то – наличие личного плана работы. При этом, наверняка кто-то «уйдет в кусты» или будет саботировать. Саботажников, видимо, нужно отстранить от этой работы. Но желательно в процессе работы всех сделать союзниками. Реализация же программы станет профэкзаменом для руководителей.
Фактически же, руководителю нужно создать среду для благоприятной и эффективной работы в своем окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципиально важно, что эта среда неизбежно будет транслироваться в подразделения.
Очевидно, что содержание и сложность инновационных проектов зависит от диверсификации предприятия, кадров управленцев, уровня управленческой культуры и степени запущенности дел в управлении. Все это следует оценить разными путями, дабы выработать адекватную программу. Если есть сомнения в возможностях персонала, то для разработки и участия в реализации следует поискать грамотного консультанта.
Список литературы
- Управление инновациями: прошлое, настоящее, будущее. Роберт Гарсия
- Сотрудники и нововведения. Гвазава В. Д., Стратегические вопросы управления персоналом
- Создание и продажа решений в процессе управления изменениями организации. Г.П.Чернецов, 'Управление персоналом' №15, 2004
- Как овладеть искусством управления проектами. А. Баженов
- Управление изменениями в организации. О.Чирков
- Нововведения в организации: предупрежден — значит, защищен. Н.Боровикова
- Восприятие нового «в штыки» — стандартная реакция работника на изменения. business-magazine.r
- Процесс внедрения системы контроллинга. А.Мицкевич
- Управление изменениями для выхода из кризиса. И. Абрамова
- Инструменты управления проектами. С.А.Мишин
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
