Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой

О ранимости лидера, правильной мотивации и многом другом ― спортивный эксперт Вадим Гущин и сооснователь YouDo Алексей Гидирим в спецпроекте «Секреты успеха от лучших».

Современным компаниям нужны сильные и передовые лидеры. Но нужны ли лидерам команды? Потери бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями финансового кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Katarsis Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.

Вадим Гущин: «Старики не должны принимать решения, но их надо слушать!»

Галина Сартан: С какими командами вы работали?

Вадим Гущин: Началось все с тенниса в 1995 году. Потом добавилась гребля академическая. Вот там действительно это были команды. Следующие четыре года работал сначала в молодежной команде, потом во взрослой, а потом уже стал членом комплексной научной группы сборной по теннису.

Г.С.: Как в теннисе делаются команды?

В.Г.: Прежде всего, исходя из психологической совместимости участников. Несовместимые в паре играть в принципе не могут.

Г.С.: Что значит «совместимость»?

В.Г.: Во-первых, представление о том, как надо себя вести в той или иной ситуации. Грубо говоря, синхронно думают. Во-вторых, это распределение ролей. Кто-то автоматически соглашается на роль ведомого, а кто-то на роль ведущего. В-третьих, участники совместимой выходят на режим кооперации, у них синхронизируются ритмы.

Г.С.: Как в хорошей семье, где роли распределены правильно, за них не борются, и сердца начинают биться в унисон.

В.Г.: Совершенно верно. Нам кажется, что эта метафора. На самом деле Михаил Алексеевич Новиков своими работами в 1980-х годах доказал, что совместимость существет на каком-то физиологическом уровне. Если нет единства представления о правильном решении, то этого синхрона не будет.

Г.С.: Отличаются ли команды и формирование команд в зависимости от видов спорта?

В.Г.: В футболе формирование на уровне звеньев: защита, полузащита, нападение. Там автоматически возникают подгруппы. Это организм с неравноценными компонентами. А есть гребля академическая и тот же теннис, где компоненты должны быть максимально приближенными, они не могут быть разными по определению.

Г.С.: Для какого бизнеса больше подходит метафора футбольной команды, а для какого ― гребли?

В.Г.: Конструкторское бюро делает чертеж нового самолета ― это гребля, потому что мы вместе должны сделать проект, вместе чертим и выдумываем. Если фирма большая, и этот самолет надо продать, а до этого еще и построить, то это уже футбол, потому что одни подносят снаряды, другие ― запускают, а третьи ― эти снаряды делают. Взаимодействий внутри звена больше, чем между звеньями. То есть, принцип подобия преобладает в ситуациях типа тенниса или гребли, а в ситуациях типа футбола уже не принцип подобия, а принцип распределения: ты ― рука, ты ― нога, ты ― голова, а ты ― спина.

Г.С.: Когда помогаете делать футбольные команды, какая модель наиболее успешна?

В.Г.: Прежде всего делаю акцент на поиске эффективного лидера.

Г.С.: Как вы делаете так, чтобы этот скрытый лидер стал реальным лидером команды?

В.Г.: Для начала надо назвать его лидером, дать ему эти полномочия. Во-вторых, обеспечить его последователями. Если вначале он будет в одиночестве, то может возникнуть конкуренция. Мы рекомендуем тренеру, кто должен оказаться рядом с лидером.

Г.С.: То есть, ответственность берете на себя?

В.Г.: Несомненно. А психолога и увольняют первым, если что-то не так. Это вполне естественно, потому что этот человек позволил себе, не находясь внутри футбола, давать какие-то советы. С другой стороны, тренер нуждается в психологической поддержке и в укреплении своих позиций с точки зрения науки, с точки зрения других специальностей.

Г.С.: Мотивировать легче в команде или индивидуально?

В.Г.: Внутренняя мотивация сильнее внешней, хотя внешняя проще контролируется. Внешняя мотивация ― это деньги. А внутренняя ― понимание и осознание спортсменом, что на корте или в бассейне ты суперзвезда, а выйдешь на улицу, ты никому не нужен. Нужно и то и другое. С лидерами надо обязательно работать индивидуально, они люди тонкие и публичной выволочки могут не выдержать. Если мы с лидером работаем в одном направлении, то все получится. Опора на лидеров ― это одна из рекомендаций, которую я бы хотел донести.

Большинство проблем тренеров, с которыми я сталкивался, связаны с конфликтом тренера с лидером. Пример из футбола. У Жозе Моуринью был конфликт с лидером «Реала» Икером Касильясом. Касильяс в «Реале» с детства, Моуринью — «пришелец». Естественно, и публика, и испанская часть команды, и администрация, они стоят на стороне вратаря и тем самым разрывают команду на части. Тренер не может работать. Попытки тренера навязать свой авторитет лидеру, не объяснить, а навязать, и наличие открытого или закрытого конфликта всегда приводит к ослаблению обеих сторон и команды в целом.

Мотивация достижений связана с реалистичностью мотивов. Если мотив нереальный, если этот мотив не поддерживается на постоянной основе в команде, если команда годами, неделями, месяцами сидит на сборе и редко выступает, то это очень плохо.

Г.С.: Правильно ли я поняла, что для команды важно хотя бы маленькие, но достижения, и осознание, что мы сделали все вместе?

В.Г.: Вы абсолютно верно все подметили, это и есть ключевое послание ― пусть мелкие шаги, но они должны быть ощутимы и различимы. «Нанотехнологии в 2020 году», «Коммунизм в 1980 году» ― это не цели для команды. Команда должна ежедневно, еженедельно и ежемесячно видеть свое продвижение, пусть небольшое. Иначе команда начнет рассыпаться, и тогда цели внутригрупповые начинают преобладать над целями команды в целом, над целями компании. Организовать эту мотивацию! Не отделываться просто большими бонусами и зарплатами! Вот к этому я призываю и спортивных руководителей, и руководителей бизнеса. Мотивация требует постоянной чистки, как оружие.

Второй момент связан с поощрением человека перед группой. Человек должен чувствовать себя неотъемлемой частью этой группы, он должен осознавать свою незаменимость, свою специфическую роль. Либо этот человек рано или поздно из команды уйдет.

Г.С.: Ему просто там станет некомфортно.

В.Г.: Абсолютно. Работа только с лидером ― это тоже не правильно. Мы должны регулярно давать каждому осознание «без тебя никак, твоя роль крайне необходима». При этом если обсуждать, ругать, критиковать я буду один на один, тем более с лидером, то хвалить я, безусловно, буду публично.

Г.С.: Лидеров, руководителей подразделений ни под каким видом нельзя ругать и унижать при их сотрудниках. Правильно я понимаю?

В.Г.: Человек просто перестает чувствовать свою значимость и теряет уважение в глазах остальных, а значит ― мы теряем как минимум половину этого сотрудника и, соответственно, результат.

Вернемся к совместимости. Если я ставлю заведомо несовместимых людей вместе, то при всем их профессионализме и исходной мотивации, они рано или поздно перейдут от совместной деятельности к конкуренции, к выяснению отношений. Надо четко понимать, совместимы ли эти люди, не выполняют ли они одну и ту же роль. Дублирование — путь к разрушению структур. Я понимаю, что иногда это удобно для манипуляций, но, если вы хотите эффективную команду, а не манипуляцию, то вы не должны дублировать роли. Лучше создайте вторую команду, иначе вы посылаете сообщение о том, что эти люди вам не дороги.

Г.С.: Возникает внутренняя конкуренция.

В.Г.: Поймите, это противоречит русской культуре и национальному духу. Ну, не надо из русского делать американца. Японцы по этому пути не пошли, у них эффективнейший бизнес. Не надо делать ставку на «перегрызи горло», потому что этим вы создаете чужеродную структуру, которая внутри культуры в целом все равно не выживет. Японец знает, что после энного количества лет работы, он автоматически поднимется по служебной лестнице вне зависимости от высокого уровня эффективности.

У нас, пока ты спортсмен, ты ездишь на мерседесе, тебя показывают по ТВ. А что дальше с тобой будет? И вот спортсмены пытаются максимально продлить век, нарушается естественная смена поколений, они заинтересованы в конкурентности не с противниками внешними, а со своими товарищами по команде, потому что, если его карьера прервется, то он никому не нужен.

Г.С.: Это посыл компаниям, которые хотят долго жить на рынке: «А вы подумали о мотивации своих сотрудников, которые приходят к пенсии?»

В.Г.: Самое интересное, что в Америке вы увидите вот эти грамоты, «хвалюшки» перед строем, флаги везде. От чего мы отказываемся, мол, это «совочно», оно на самом деле национальное. Корпоративная культура должна строиться на национальных особенностях, а не пренебрегать ими. Если пренебрегаем, это не культура.

Г.С.: В чем отличие работы с молодежными командами?

В.Г.: Они стоят перед тяжелым выбором: спорт или обычная жизнь. Идти в профессиональный спорт или учиться и заниматься бизнесом?

Г.С.: Значит ли это, что из них делать команды сложнее?

В.Г.: Сложнее, потому что они выросли в другое время на не совсем правильных ценностях. Они не понимают, что не спорт для тебя, а ты для спорта.

Г.С.: Можно ли сказать, что они больше индивидуалисты?

В.Г.: Да, у них в приоритете личные цели. У нас стало нормальным поехать на личные соревнования и не выступать за страну. У нас стало нормальным уйти в раздевалку и не поприветствовать людей, которые за тебя болели. Публика, которая всем сердцем переживала, она перестает понимать.

Г.С.: Чего нынешним командам не хватает, чтобы быть командой победителей?

В.Г.: Будет нескромно сказать, что не хватает психологов. К сожалению, элемент современной культуры ― это отрицание наличия в стране профессионалов. Типичная ошибка руководителя считать, что руководитель указывает куда бежать. Руководитель создает условия для коллектива. Куда бежать, люди сами должны знать, а если они этого не знают, значит, он не тех людей в команду позвал.

Г.С.: И не так поставил цели, чтобы они разделяли с ним.

В.Г.: Победить ― это не единственная цель. Цель для команды ― это победа не сегодня, а победа вчера, сегодня и завтра. Цель для спортсмена ― остаться, даже если ты уйдешь. Цель для тренера ― это не выжать все из ученика, а подготовить ему смену.

Г.С.: Что руководителям команд стоит брать из вашего опыта консультирования спортивных команд?

В.Г.: В первую очередь следует озаботиться оценкой совместимости членов коллектива. Второе ― большое внимание уделить правильной мотивации, не упрощать ее и не сводить ее исключительно к деньгам. Третье ― осознать ценности культуры, в которых огромный потенциал развития не только страны, но каждой компании в отдельности. Если же ты исходишь из того, что строишь с нуля, то ты с нуля и будешь строить, и строить будешь долго с большим количеством проб и ошибок.

Я считаю, что вести старика на гору, чтобы он там умер, ― это не правильно. Старики, они, может быть, не должны уже принимать решения, но это не значит, что их не нужно слушать и мотать на ус. Иначе не будет поколение тренеров. А не будет поколение тренеров, не будет и исполнителей.

Алексей Гидирим: «Не бегите к цели, а оставайтесь открытыми для возможностей»

Галина Сартан: Часто успех стартапа зависит не от идеи, а от команды. Что делает ваш стартап успешным?

Алексей Гидирим: Мы не сразу пришли к нынешнему концепту мобильной платформы. Команда несколько раз полностью распадалась и собиралась. Наверное, самое важное ― это неугасающая вера в проект. Задача основателя ― действительно сильно «гореть», чтобы люди притягивались, потому что любой свет притягивает. Если сам не веришь, не нужно себя обманывать, что у тебя что-то получится.

Г.С.: С какими ошибками сталкивались, когда набирали команду?

А.Г.: Главная ошибка ― это непонимание ценностей человека. Если у человека другие ценности, то вряд ли совместная работа получится успешной, каким бы профессионалом человек ни был. Для меня важны интуиция и ощущения, связанные с человеком.

Г.С.: Многие стартапы рушатся не вначале, а где-то в середине проекта, когда люди начинают договариваться об истинных целях, проявлять себя. Как вы поддерживаете команду работоспособной на всех этапах?

А.Г.: Нужно конкретные ситуации рассматривать, потому что решения могут быть совершенно разные ― вплоть до закрытия отделов или набора принципиально новых людей.

Г.С.: Как принимается решение, например, об увольнении человека?

А.Г.: Мы всегда смотрим на эффективность. Коллегиально собираем тех, кто взаимодействовал с человеком, и выносим решение. Но до этого обсуждаем, как ему можно помочь.

Г.С.: А сам человек присутствует?

А.Г.: Конечно. Дается несколько возможностей, чтобы исправиться. На старте сложно понять, какой человек подойдет. Пробуем. Зачастую люди, у которых нет профессиональных знаний, показывают результаты намного лучше, чем люди с якорным, стереотипным мышлением.

Г.С.: Всегда ли стартап должен оставаться стартапом?

А.Г.: Ощущение стартапа нельзя терять. Бюрократизация и регламентация при росте неизбежны, но при этом, чем гибче ты остаешься по отношению к рынку, к клиентам, тем успешнее можешь быть. К примеру, есть американская бухгалтерия QuickBooks. У ребят миллиардные обороты, при этом они сохраняют, а не убивают предпринимательскую инициативу в головах сотрудников. К сожалению, не всегда руководство слышит то, что говорят сотрудники. В QuickBooks еженедельно выделяют время на творческие заседания, когда рядовые сотрудники предлагают идеи. За успешную идею положена компенсация. Руководство берет на себя обязательство слушать и слышать. Это сложно, потому что зачастую руководство, как белка в колесе. Выйти из этого колеса и посмотреть, а что же это колесо представляет собой, ― это важно.

Г.С.: Насколько мое представление соответствует тому, что есть на самом деле в компании, да?

А.Г.: Руководители не могут вовлечь в свою голову, какой бы большой она ни была, весь объем информации, которым располагают сотни, десятки, тысячи окружающих людей. Зачастую самые здравые, свежие и интересные идеи по решению сложных проблем простыми инструментами приходят изнутри компании или со стороны.

Г.С.: Представим, что вы уже не стартап, а работающий бизнес. Насколько, по-вашему, изменится команда, что изменится?

А.Г.: Сейчас у нас больше половины ― это технический персонал. Однозначно вижу, что появится управленческий состав, который будет делать бизнес. Этого сейчас не хватает. Постараемся сохранить свою технологичность и не погрязать в бюрократии.

Г.С.: Изменится ли ваша роль?

А.Г.: Сложно сказать, но я гибок в отношении процессов бизнеса, нахожу правильные решения под конкретный момент времени.

Г.С.: Будите ли вы делать управленческую команду или у вас будет набор управленцев, каждый из которых будет отвечать за свой сектор?

А.Г.: В 2014 году планируем выйти за пределы России. Хочу или не хочу, придется доверять людям. Масштабировать без доверия невозможно. Поэтому я однозначно буду выстраивать самодостаточные команды.

Г.С.: У вас большой опыт работы в интернете. Возможно ли делать онлайн-команды?

А.Г.: Сложно найти адекватных людей, с которыми можно коммуницировать удаленно. Это намного сложнее, чем набирать команду и контролировать ее хаос. Знаю интересный случай. Однажды в одном бизнесе случилось так, что пропали все основные и даже резервные данные. Руководство было вынуждено обратиться к сотрудникам с просьбой: «Если кто-то «случайно» скопировал клиентские данные, принесите их, пожалуйста, иначе бизнес разрушится. Мы закроем на все глаза». И двое сотрудников принесли. Будь этот бизнес построен удаленно, то такой возможности, скорее всего, не представилось бы, потому что уровень безопасности был бы соответствующий. Поэтому удаленную команду в развивающемся бизнесе держать сложно. Если команда маленькая, то еще можно.

Г.С.: Сейчас это проблема с региональными компаниями. Собирать руководителей вместе, да еще и часто, ― выходит накладно. Получается удаленное управление. Сотрудники общаются по телефону, в электронной переписке, но ни разу друг друга не видели. Возникают вопросы, как сделать команду из этих сотрудников, чтобы они работали на компанию и помогали друг другу, а не каждый в своем регионе на себя тянул.

А.Г.: Мы хотим контролировать из головного офиса в Москве самое важное, а все остальное будет решаться на местах.

Г.С.: Какая у вас корпоративная культура?

А.Г.: Стартаперская.

Г.С.: Что значит «стартаперская»?

А.Г.: Я, к примеру, с собакой приезжаю в офис, другим сотрудникам тоже разрешено приезжать с собаками. У нас нет дресс-кода. Довольно часто по вечерам курим кальяны. Единственное ― нельзя пить на рабочем месте. То есть мы против того, что мешает основной работе и эффективности, надо выполнять взятые на себя обязательства. В остальном полная свобода, даже в графике работы, если твоя работа не сопряжена с другими людьми.

Г.С.: Как оптимально распределять энергию лидера, руководителя и сотрудников в единой команде?

А.Г.: Долгое время я ставил перед собой одну яркую цель и несся к ней, а остальная команда за мной бежала. Сейчас понимаю, что это зачастую неэффективно. Не бегите, а смотрите, что преподносит мир, люди вокруг. Если оставаться открытым к возможностям, то дается много сигналов, которыми нужно воспользоваться. И это будет намного эффективнее, чем поставленная цель по срокам, по ресурсам. Важно оставаться открытыми к сотрудникам, потому что они становятся ключом к открытию новых возможностей и решений. Не отрицаю, что нужно работать. Я против того, чтобы ломиться сквозь тернии, иногда лучше выждать, посмотреть и найти свою дверь.

Г.С.: Расширить тоннельное видение той цели, которая сейчас передо мной стоит, верно?

А.Г.: Якорное мышление убрать, все стереотипы убрать. Но это сложно, потому что мы интерпретируем все действия, исходя из собственной точки зрения, а она сопряжена с тем, что навязывает нам социум, общество, родители.

Г.С.: Часто мы видим то, что хотим видеть, а не то, что есть на самом деле.

А.Г.: Да, именно так.