Как развивать сотрудников? Как сделать эту работу простой и эффективной? Ответам на эти вопросы посвящена первая статья, цель которой показать технологию развития людей в Компании. Но это, как говорится, в теории, а какова настоящая история таких решений и каковы ее результаты? В этом цель настоящей статьи – показать, как технология встраивается в культуру Компании.
Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник ‒ хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.
Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс: все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития ‒ своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.
В начале 2012 года мы с Собственником договорились о проекте актуализации[1] системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.
Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник, стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали и каковы результаты, читайте и смотрите ниже.
Формат имеет значение
Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.
Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями ‒ временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ: поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» ‒ жизненные циклы от приема на работу до полной самореализации человека.
Во-вторых, сформировали рабочую группу ‒ Исполнителей заказа из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего в группе оказалось восемь человек.
В-третьих, установили правила работы. Первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа», всего на работу отвели не более трех часов). Второе правило – «продукт», создаваемый группой, нужно было «продать», а не впарить. Третье правило ‒ Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор пока он его не устроит.
И работа пошла. Первый результат появился спустя час: было определено количество «этапов жизни» ‒ уровней зрелости работника. Их получилось шесть (рис. 1).
Обратите внимание: в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.
С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось три, на втором – три, на третьем – семь, на четвертом – шесть, на пятом и шестом по одной (рис. 2).
Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что, как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. То же, но со знаком плюс, относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любое отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рис. 3 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.
После трех часов рабочего времени жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и, что немаловажно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов, что это такое и что с этим делать, не было ни у кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.
Нас посчитали!
В первой статье я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников мало что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. Если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.
На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.
Была ли связь оценок с оплатой труда? Да, такая связь установлена. Оценка 3 позволяла сотруднику иметь «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметика эта простая.
«И опыт, сын ошибок трудных…»
Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем.
С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если», и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.
Первая проблема: как правильно оценивать сотрудника?
Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости: в результате работы возникла простая, но понятная каждому технология оценки сотрудника (рис. 4).
| Рассказывает Руководитель юридического отдела: |
Вторая проблема: что делать с «формальными» оценками?
В статье Управление жизненным циклом сотрудника. Часть 1, технологическая я упоминал об управленческой проблеме: формальные оценки возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением: Руководители по факту стали выставлять всем «норму» и забывать про рост и развитие своих подчиненных.
Соломку подстелили в двух местах. Во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных. Во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.
Третья проблема: каков срок жизни каждого уровня?
К сожалению, в начале проекта длительность сроков каждого уровня казалась очевидной и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало влиять на рост сотрудника, и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.
Результаты
В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развития людей. Получилось вот что:
- Результативность сотрудников растет в среднем на 5% ежемесячно.
- В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.
- Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).
[1] Именно актуализации, потому как все бизнесы без исключения имеют цели, другой вопрос, что системная основа в Целеполагании бизнеса оставляет желать лучшего.
Приятный текст, легко читается. Плавно так и неспешно движется к статусу ''лучшей статьи''.