Персонал является важнейшей составляющей современного предприятия и представляет собой ценнейший ресурс развития. В современных российских условиях подходы к управлению персонала на промышленных предприятиях претерпевают значительные перемены. В период кризиса и ограниченности финансовых ресурсов неправильное определение наибольших угроз и имеющихся возможностей, а так же неверное использование имеющихся средств и ресурсов может приводить к значительным сокращениям персонала, снижению эффективности работы и активности развития предприятий.
Существующие подходы во взаимоотношении собственников и руководства предприятия с персоналом в условиях недостаточности финансовых ресурсов в большинстве случаев заключаются в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к новым условиям части специалистов путем предварительного разделения на 3-и категории:
· Не подлежащие сокращению;
· Подлежащие первоочередному сокращению;
· Подлежащие сокращению во вторую очередь.
Формы реализации подходов в управлении персоналом в условиях недостаточности финансовых ресурсов в основном сводятся к следующему:
· Сокращение персонала;
· Неполная занятость персонала;
· Механизм временного найма.
В большинстве случаев существующие методы управления работой персонала на российских промышленных предприятиях в условиях кризиса сводятся к сокращению штатного состава, отказу от не приносящих быструю прибыль направлений деятельности, перераспределению неотложных работ между «заслуживших остаться» специалистами, снижению затрат на деятельность по продвижению продукции, ликвидации систем материального стимулирования и премирования специалистов, а так же сокращению фонда заработной платы.
При таком подходе мотивация и производительность труда «заслуживших остаться» специалистов резко падает, что приводит к многократному повторению цикла работ руководства предприятия в сторону уменьшения качественного и количественного состава персонала до момента случайной само нормализации финансовой ситуации. К сожалению, такой распространенный процесс можно отнести только к категории преднамеренного саморазрушения собственниками и руководителями своих предприятий за счет «бездумного» избавления от специалистов и сворачивания перспективных, но не прибыльных в краткосрочном периоде направлений деятельности.
Пока еще в России недостаточно распространены методики расчета и оценки социальной и экономической эффективности проектов создания и изменения системы управления работой персонала, а также практических и методических рекомендаций по созданию оптимальных трудовых коллективов и алгоритмов организации труда, обеспечивающих достижение тактических и стратегических целей развития предприятия в условиях кризиса. Поэтому для более эффективного управления работой персонала на предприятиях в условиях ограниченных финансовых ресурсов предлагается к рассмотрению следующую модель, основанную на выполнении 3-х этапов работ:
· Проведение SWOT анализа;
· Оптимизация работы персонала;
· Передача части работ на аутсортнг.
Одной из причин сложившейся кризисной ситуации в российской экономике является то, что многие руководители даже близко не знакомы с более успешными технологиями и методами построения эффективной системы управления персоналом и организации работ для выхода из сложных экономических условий. Поэтому во избежание чрезмерного увеличения объема данной статьи описание указанных инструментов построения эффективной деятельности будут приведены в кратком и обобщенном виде. Для более детального знакомства с применением каждой из указанных технологий и методик можно свободно обратиться к распространенной методической и учебной литературе.
Проведение SWOT анализа (SWOT – аббревиатура из английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats – силы, слабости, возможности, угрозы) осуществляется руководством предприятия для выявления наиболее весомых и сильных угроз деятельности, а так же рейтинга возможностей развития перспективных направлений активности. Одним из самых слабых мест SWOT анализа является та степень субъективности, которую несет в себе оценка возможностей, угроз, исходящих из внешней среды. Рейтинг возможностей определяется с помощью метода экспертных оценок, который базируется на суммировании отдельных оценок, хотя за результат отдельной оценки несет полную ответственность только руководство предприятия.
Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы.
После полного завершения работ, основанного на SWOT анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала. Оптимизация работы персонала производится на основании выявленных угроз и возможностей и сводится к следующим этапам работ:
· Стратегическое планирование деятельности;
· Аудит существующей деятельности;
· Реинжиниринга деятельности.
В настоящее время многие российские предприятия применяя методы стратегического планирования, определяют сильные и слабые стороны, формулируют цели и задачи развития. Однако не всегда анализ сложившейся ситуации проводится должным образом, из внимания упускаются серьезные аспекты, такие как оценка действующей бизнес-модели, рассмотрение результатов деятельности по развитию предприятия. В большинстве случаев руководители предприятия ограничиваются рассмотрением ключевых показателей деятельности за предшествующий краткосрочный период, как правило, за 1-2 года.
Процесс стратегического планирования начинается со стратегического анализа, который состоит из анализа внутренней и внешней среды предприятия. Формулирование стратегических целей и задач должно опираться на предметный анализ сложившейся ситуации внутри и вовне предприятия, учитывая прогноз ее развития. Конечным этапом стратегического планирования должно стать формирование четкого планы работы персонала по выводу предприятия из сложившейся сложной финансовой ситуации и дальнейших шагов по развитию наиболее экономически выгодных направлений деятельности.
Проблема Аудита, связанного с анализом деятельности персонала возникает не только в связи с наступлением кризисных для предприятия условий. Она появляется всякий раз, когда руководство предприятие стоит перед непростым выбором. Поэтому организация такого обследования должна стать основной задачей, направленной одновременно на повышение информативности результатов и на снижение затрат собственной деятельности.
С точки зрения целей, аудиты деятельности разделяются на: проводимые для получения начальных оценок, предназначенных для принятия решений, как правило, стратегических, и на мониторинг текущего состояния. Первая цель порождает проблемы, обусловленные новизной ситуации для основных участников, вторая – связана с главной задачей управления предприятием: с принятием оперативных решений на основе сбора (учета) информации и ее непрерывного анализа. Эти решения должны систематически направляться на снижение всех видов потерь и нерациональных затрат.
Применительно к промышленным предприятиям, реинжиниринг деятельности персонала можно определить, как перепроектирование деловых процессов для достижения радикального улучшения их хозяйственной деятельности. Целью реинжиниринга должно является совершенствование хозяйственных механизмов структуры, направленный на сокращение затрат и повышение эффективности деятельности персонала.
Основные этапы внедрения реинжиниринга деятельности персонала включают:
· Создание модели существующего персонала. Производится детальное описание основных операций персонала и оценивается его эффективность.
· Формирование желаемого образа персонала. Создание будущего образа происходит в рамках разработки стратегии, основных ориентиров и способов их достижения.
· Разработка и внедрение новой модели персонала.
После того как с помощью методов стратегического планирования, аудита и реинжиниринга деятельности были проведены, ориентация, систематизация, учет и как следствие оптимизация всей деятельности и работ, производимых персоналом. Встает вопрос высвобождения ресурсов деятельности персонала за счет снижении загруженности с применением методов передачи части выполняемых работ под управление сторонних организаций – аутсортинг.
Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения и сохранения ресурсов. Но аутсорсинг не панацея при снижении затрат предприятия в деятельности персонала, а один из инструментов ведения бизнеса, и неумелое его использование может привести к негативным последствиям. На практике в деятельности предприятий возможна оптимизация форм и способов передачи выполнения части работ сторонней организации, что действительно позволяет снизить издержки деятельности персонала и повысить эффективность предприятия в целом.
В современных российских условиях особенно остро выступает вопрос организации труда персонала, способного эффективно решать задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических условиях и трудно предсказуемой финансовой обстановке. Главным направлением в работе с персоналом в кризисный период следует считать комплексный подход, основанный на постоянном анализе факторов внешних и внутренних угроз с применением таких методов как SWOT-анализ, разработке стратегических планов по выходу из кризисных ситуации и развитию перспективных направлений, оптимизации деятельности персонала при помощи аудита и реинжинирига деятельности, а так же максимальная концентрация на приоритетных направлениях за счет снижения загруженности и уменьшения финансовых затрат при помощи передачи части выполняемых работ, по причине высокой затратности или низкой эффективности, под управление сторонних организации - аутсортинг.
Статья опубликована в журнале Промышленный Маркетинг №5 от 2010 г. стр. 27
+1303
Виктория Белова
Менеджер, Москва
. .
Директор по развитию, Москва
