Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию?

Сергей Чурюмов

Однажды каждый руководитель сталкивается с тем, что поставленные цели не достигаются. Не растут продажи или не снижаются издержки, может быть никак не внедряются инновации или не получается уложиться в отведенные сроки и так далее. Если переломить ситуацию не удается, значит, пора остановиться и задуматься:

• Есть ли уверенность, что все делается правильно?
• Есть ли уверенность, что делается все возможное?
• Есть ли уверенность, что своих сил и средств достаточно?

Если нет уверенности, что все делается правильно, то чтобы найти ошибку, выработать и реализовать новый план, необходимо привлечь опытных специалистов, авторитетных в своей области экспертов. Также, если нет уверенности, что исполнители делают все возможное, то чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть сомнения, что хватит своих сил, то чтобы получить помощь необходимо заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтересованные в благополучии компании). Таким образом, судьба проекта зависит от успешности проведения мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и стейкхолдеров.

Однако именно здесь обычно возникают серьезные проблемы. Например, эксперты не хотят говорить правду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ничего слушать. Особенно часто такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения финансового положения, снижения зарплаты и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают негативные изменения.

В ситуации, когда директору остро необходима поддержка, он неожиданно сталкивается с растерянностью, безразличием или даже враждебностью ключевых лиц. Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги становятся осторожными - руководитель перестраховывается, принятие важных решений затягивается - время упускается, риски растут - положение ухудшается. Те, кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в его способности переломить ситуацию.

В наше время перемен больше шансов на выживание имеет та компания, чье руководство не только может хорошо развивать компанию в «тучные годы», но также способно оперативно мобилизовать экспертов, лидеров и стейкхолдеров для проведения операции спасения бизнеса в кризисные периоды. Мобилизовать – значит призвать на помощь и заразить своей решимостью. Почему же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешительного поведения у людей может быть множество причин, например:

• Одни считают, что нет достаточных оснований для тревоги;
• Другие не видят выхода или не убеждены, что предлагаемое решение лучшее;
• Третьи, наблюдая борьбу лидерских амбиций, не знают, кого слушать, за кем идти;
• Четвертые разобщены, они не доверяют друг другу и не могут работать вместе.

Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо выяснить и устранить причины для сомнений, а затем морально подготовить человека к решительным действиям. Потому что, если такой готовности нет, то любое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) или уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение инноваций или проведение модернизации, а также диверсификация или реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (увеличение долгов) или избавление от непрофильных активов (за бесценок), будет поставлено под сомнение. Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность – вот что приводит сначала к потере времени, а затем к потере контроля над ситуацией. Следовательно, перелом в сознании и поведении людей – есть необходимое условие перелома в делах.

Чтобы переломить ситуацию требуется мобилизация, а это означает, что современный руководитель должен владеть теорией и практикой мобилизующего менеджмента не хуже, чем он владеет административными методами управления. Тогда при попадании в сложную ситуацию он не окажется один на один с проблемой. Правда для этого ему придется решить три главные задачи мобилизующего менеджмента:

• Усилить управленческую команду

Мобилизовать авторитетных экспертов, способных найти оптимальное решение и разработать программу ускорения / прорыва / рывка, а также ввести в игру новых опытных игроков, чтобы, несмотря на любые трудности, гарантировать достижение поставленной цели.

• Собрать волю в кулак

Мобилизовать наиболее преданных, волевых и уважаемых в коллективе сотрудников для работы в антикризисном штабе и на направлении «главного удара», чтобы их авторитет и твердая решимость действовать (пассионарность) зарядили энергией всех остальных.

• Заручиться поддержкой влиятельных в деловом сообществе лиц

Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны настолько поверить в руководителя и в предлагаемый им план, чтобы прекратить раздоры, договориться между собой и оказать необходимую поддержку, затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.

Зато, если мобилизация прошла успешно, то руководитель может смело предпринимать самые решительные шаги. Для этого им созданы все необходимые условия:

• ответственность за принятие трудного решения разделена с авторитетными экспертами, которые пришли к единому мнению, что это лучший выбор в данной ситуации;
• ответственность за достижение трудных целей возложена на признанных в коллективе лидеров, которые сами вызвались стать руководителями проектов;
• и, наконец, ответственность за обеспечение всеми необходимыми ресурсами и возможностями взяли на себя стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.

Кризис. На его фоне происходят негативные изменения в морально-психологической обстановке как в компании, так и вокруг нее. Многие руководители, занятые решением текущих вопросов и авральных проблем, упускают это из виду и однажды сталкиваются с ситуацией, когда, несмотря на все их титанические усилия, поставленные цели больше не достигаются. Продажи не растут, издержки не снижаются, инновации не внедряются, а сроки срываются …