Ученые объяснили странное поведение ваших коллег

Чтобы преуспеть на работе, приходится понимать чужие поступки и скрытые за ними мотивы. Коллега намеренно сформулировала письмо таким образом, чтобы подорвать ваш авторитет? Клиент не перезвонил, так как подумывает о другом поставщике? Начальница не улыбнулась, пройдя по коридору мимо, потому что на прошлой встрече вы чем-то ее разозлили?

Велика вероятность того, что обычно вы неосознанно объясняете поведение других людей определенным способом. Исходя из этого, вы реагируете. Неверно поняв мотив чужих действий, вы рискуете еще больше усугубить ситуацию своими поступками. Чтобы избежать этого, важно понять основные причины, движущие действиями большинства. Всякий раз, когда вы ломаете голову над тем, что сказал или сделал коллега, и решаете, как лучше ответить, подумайте об одной из трех следующих причин.

1. Черты личности

Возможно, это самая распространенная причина, лежащая в основе суждений о чужом поведении. Черта личности − склонность, устойчиво проявляемая человеком во взаимодействии с миром. Многие (но не все) из этих черт отражают свойства характера, определяющие выбор и действия людей. Например, можно предположить, что ваша коллега сказала нечто, подрывающее ваш авторитет, потому что вы знаете ее как манипулятора. Эта ее склонность соответствует психологической черте личности макиавеллиста, манипулирующего другими ради собственной выгоды.

Несмотря на то, что чужое поведение часто пытаются объяснить личностными чертами, по данным исследований, на них приходится только около 20-30% различий в поведении людей, (а в реальности эти цифры будут отличаться от результатов контролируемых исследований в худшую сторону). Поэтому стоит взглянуть за пределы черт личности, чтобы понять, что и почему делают другие.

2. Ситуации

В том, что люди делают, и чего не делают, большую роль играют ситуативные обстоятельства. Поэтому, пытаясь оценить действия коллеги, подумайте о ситуации, в которой они были совершены. Предположим, вы оставили клиенту два сообщения, а он не перезвонил. Поразмыслите, знаете ли вы детали его работы, позволяющие вам понять происходящее. Например, обратите внимание на приближение конца финансового года, и на то, что клиент может быть занят бюджетом.

Это кажется простым и очевидным − учитывать ситуацию, но наша склонность интерпретировать события, основываясь на личностных чертах, может затруднить восприятие зависящих от ситуации причин. На мгновение, поставьте себя на чужое место: что происходит вокруг, заставляя действовать так же, как этот человек? Даже если невозможно таким образом точно определить его поведение, вы, вероятно, откажетесь от мысли, что основной причиной его действий были его личностные черты.

3. Цели

Третья важная причина, определяющая чьи-то поступки − текущие цели. В большинстве своем, мы переоцениваем наше влияние на чужое поведение. В результате, нам кажется, что мы понимаем, почему кто-то действует определенным образом (на самом деле, нет). Гораздо более вероятно, что чужими поступками движет совсем другая цель.

Возможно, ваша начальница прошла мимо по коридору, не улыбнувшись, потому что опаздывала на встречу с топ-менеджментом. Она не злится за что-то вами сказанное (ситуация), и обычно она не холодный человек (черта личности); просто она на ходу мысленно готовится к своей следующей встрече (цель). Поэтому, прежде чем делать выводы о чужом поведении, спросите себя, какие цели могут привести к этим поступкам.

В качестве общей стратегии, разумно перебирать в голове черты личности, ситуации и цели, стоящие за непонятным поведением ваших коллег. Чем больше вариантов рассмотрите, тем более эффективно сможете реагировать.

* * *

Арт Маркман − кандидат наук, профессор психологии и маркетинга Техасского университета в Остине и основатель программы по «человеческому измерению» в организациях. Автор книг «Рациональное мышление», «Привычки лидера», «Рациональные перемены», а также последней книги в соавторстве с Бобом Дюком, «Заметки о мозге», посвященной тому, как изменить свое поведение на работе и дома, используя науку мотивации.

Источник: fastcompany.com. Перевела с английского Олеся Разумова