Результаты исследования Economist Intelligence Unit показывают, что человеческий фактор оценивается крупными компаниями как главный риск, угрожающий их бизнесу. Увольнение сотрудника нередко приносит массу проблем: один «сливает» компромат, другой норовит восстановиться, третий в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами, кто-то распространяет негативную информацию о работодателе, а кто-то обращается в трудовую инспекцию с заявлением, что ему платили зарплату «в конверте». А раз так – необходимо заранее позаботиться о том, чтобы увольнение работника не стало угрозой вашему бизнесу.
Давайте задумаемся, почему уволенные сотрудники так часто жаждут отомстить «несправедливым работодателям». Американские психологи Томас Холмс и Ричард Рэй вывели шкалу стресса, где жизненные события ранжированы по уровню наносимой ими душевной травмы. Высшим баллом отмечена смерть супруга. Увольнение же занимает одну из верхних позиций, лишь немного уступая тюремному заключению. И это в Америке, где увольнение – событие обыденное. Что же говорить о нашей стране, в которой пережитки советского менталитета заставляют считать увольнение высшей мерой профессионального наказания, свидетельством деловой и личной несостоятельности!
Уволенный человек становится неуверенным в себе, теряет чувство социальной значимости, думает, что с ним поступили несправедливо, и часто жаждет мести. Но встречаются и более серьезные реакции: депрессия, невроз, раздражительность, апатия, утомляемость, бессонница, нарушение чувственного восприятия, обострение вредных привычек (алкоголизм, курение), хронических заболеваний, инсульт, инфаркт, психические заболевания. В самых страшных случаях может дойти до попытки самоубийства и даже смерти. Но острота восприятия увольнения зависит от многих качеств: возраста, пола, срока работы в компании, индивидуальной восприимчивости. И, что самое важное, увольнение одного сотрудника сказывается на всем коллективе – каждого преследует мысль «я следующий», мотивация и лояльность снижены, работоспособность стремится к нулю, растет количество перекуров, офис обуревают слухи и сплетни.
Нам известна компания, которая проводила реструктуризацию, связанную со слиянием. После этого 80% персонала только в российском отделении осталось без работы. Надо сказать, что организация являлась мультинациональной, и руководители филиалов за рубежом прибегли к квалифицированной помощи в адаптации высвобождаемых кадров. В России же сокращение проводилось «по букве закона», но никакой психологической поддержки оказано не было. К тому же большинство сотрудников трудились в компании давно и совершенно забыли о том, как нужно искать работу, составлять резюме, проходить собеседование. В итоге процент специалистов в западных отделениях, нашедших новое место работы, оказался намного выше, чем в российском. А вот по количеству судебных разбирательств, инициированных увольняемыми, Россия, напротив, лидировала.
Вообще, негативные последствия увольнения заметны особенно сильно, если вы расстаетесь с человеком «по-плохому». Именно поэтому, собравшись избавиться от неугодного сотрудника, стоит задуматься о будущем…
Позаботься о ближнем
Способ застраховать себя от неприятностей, связанных с увольнениями, есть. Это аутплейсмент – сопровождение, ориентация на рынке труда, психологическая поддержка и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного или уволенного работника.
Основные схемы и технологии пришли к нам с Запада. Если вспомнить не такой далекий 1998 год, можно найти немало примеров цивилизованного высвобождения кадров. Многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, обращались в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. Стоимость этой услуги была несколько ниже, чем плата за подбор персонала, да и сейчас она редко превышает его, колеблясь от одного оклада до 25% от годового дохода сотрудника, и зависит от сложности программы.
За рубежом аутплейсмент – один из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга. Специалисты оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание с компанией, помогая найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны фирмы-заказчика. А в Италии увольняемому даже предоставляют специальный кабинет, куда он каждое утро приходит как на работу. Сотруднику дают возможность пользоваться факсом, электронной почтой, интернетом для быстрого трудоустройства и даже предоставляют личного секретаря для психологической разрядки. «Классический» аутплейсмент на Западе предусматривает твердо гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата в новую компанию, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета.
В России же ситуация несколько иная. Аутплейсментом чаще всего озабочены международные корпорации, да и там эта процедура распространяется только на топ-менеджеров. В отечественных же компаниях аутплейсмент вообще мало популярен. А уж если работодатель и заказывает данную услугу, то его больше заботит не трудоустройство сотрудника, а «воспитательная беседа» с увольняемым, которая позволит избежать судебных разбирательств. Поэтому большинство игроков рынка отходят от гарантий 100%-го трудоустройства в пользу снижения стоимости услуг.
Так, совсем недавно с нами связалась компания из сектора FMCG с просьбой осуществить аутплейсмент увольняемого секретаря. В качестве вознаграждения агентству предлагался месячный оклад сотрудника. На тот момент в «Виват Персонале» было несколько вакансий секретаря, соответственно консультант попытался уточнить, какого рода вакансия могла бы заинтересовать кандидата и готова ли компания предоставить увольняемой сотруднице время и помещение для поиска работы, доступ к электронной почте, факсу, интернету. В ответ заказчик возмутился: «Мы не требуем, чтобы вы ее трудоустраивали! Она через месяц уходит в декрет, и нам нужно, чтобы после увольнения не было судебных претензий…». Агентство было вынуждено отказать в такой просьбе.
В России аутплейсмент осуществляется по следующей схеме: работодатель платит агентству за консультацию психолога, семинар, обучающий сотрудников поиску работы, профессионально составленное резюме; агентство, в свою очередь, предлагает увольняемым имеющиеся вакансии, на которые те подходят. При этом трудоустройство не гарантируется. Часто менеджер по персоналу самостоятельно проводит аутплейсмент. Но поиск нового места работы опять-таки остается в руках самого сотрудника.
И лишь немногие агентства, в основном международного класса, предлагают аутплейсмент с гарантированным трудоустройством. Именно такой уровень услуги помогает извлечь из аутплейсмента максимальную выгоду. Во-первых, увольняемым гарантируется устройство на работу, что стирает необходимость судебного иска. Во-вторых, компания сохраняет свое «лицо» перед оставшимися подчиненными, создавая себе имидж привлекательного работодателя. В-третьих, бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам. И наконец, аутплейсмент высокого уровня позволяет сохранить добрые отношения с бывшими работниками и в дальнейшем прибегать к их помощи, например в качестве консультантов или лоббистов.
Здесь показателен пример аутплейсмента Procter & Gamble. В 1993 году компания стала стратегическим инвестором в АК «Новомосковскбытхим». Остро встал вопрос о реорганизации производства, и оказалось, что предприятие может эффективно работать при гораздо меньшем количестве персонала. Соответственно была разработана специальная программа по сокращению штата: все ушедшие сделали это добровольно, получив компенсационный пакет в размере от 2,5 до 4,5 годовых окладов и воспользовавшись программой переквалификации. Для этого Procter & Gamble создала собственный центр по переподготовке кадров – фонд труда «Старт». Предлагались самые разные специальности: от технических до сферы услуг. Программа обошлась компании более чем в $1 млн. Но имидж и репутация были сохранены.
Поэтапное отступление
В прошлом году производственная фирма обратилась за аутплейсментом 170 человек в «Виват Персонал». Проект распространялся как на топ-менеджмент, так и на рядовых рабочих. Правда, в зависимости от уровня сотрудника программы различались по объему и продолжительности. Условно их можно разделить на четыре этапа. Первый – комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний. Второй этап – подготовка эффективного резюме и обучение искусству самопрезентации. Третий – активное продвижение кандидата. И, наконец, обучение методам борьбы со стрессами. Всем сотрудникам были подготовлены рекомендательные письма, предоставлен доступ к электронной почте, факсу, интернету, а также время для прохождения собеседований.
Итак, сначала необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана по трудоустройству. Ведь часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости. Консультант помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая различные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле. Проводятся тестирование, анализ навыков и способностей, определяются каналы, которые будут задействованы для выхода на потенциальных работодателей. При этом психолог может произвести коррекцию внешнего вида, приемов ведения телефонного разговора, манеры поведения, включая речь, мимику и жесты.
Второй этап – подготовка резюме. Не секрет, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за непрезентабельного резюме. В этом случае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. Кроме того, кандидата готовят к собеседованиям, поскольку некоторые специалисты, несмотря на свою высокую профессиональную квалификацию, не умеют себя эффективно преподнести. В процессе консультации можно продумать стратегию самопрезентации, подготовить ответы на возможные щекотливые вопросы, подготовиться к стрессовым интервью, определить изюминки и выявить те черты, которые помогут достойно выделиться на фоне других соискателей. Помимо этого важно отработать саму технику самопрезентации, ведь претендент с жалким внешним видом практически обречен на неуспех.
Третий этап – время активного продвижения. Информация о кандидате помещается на сайт кадрового агентства в интернете и рассылку резюме работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подобной вакансии. Если компания готова на дополнительные затраты, резюме кандидата размещается в газетах по трудоустройству. Таким образом, резюме продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, что значительно повышает шансы на успех. Одновременно с этим строится индивидуальный план поиска работы: намечаются конкретные сроки и направленность усилий (когда и в какие компании направлять резюме, кого из знакомых следует подключить, количество рассылаемых резюме, определение соответствующих СМИ для размещения объявления о поиске работы и т.д.).
Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – достаточно сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. Поэтому при аутплейсменте «разбор полетов» просто необходим. В таком случае с уволенным встречается консультант и устанавливает с ним психологический контакт. Он независим, не защищает решение фирмы, но позволяет выпустить пар. При этом важно не сформировать у соискателя ожидания чуда.
Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги.
Своими руками
Однако программа аутплейсмента не дает 100%-х гарантий, так как многое зависит от самого кандидата. Агентство помогает ему сориентироваться на рынке труда, объективно себя оценить и научиться правильно себя позиционировать. Стоит отметить, что стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на 1 год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке. Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоустройству, устраивается за более короткий временной промежуток. Если же за год подвижек не наблюдается – дело в психологической установке кандидата.
Главная проблема большинства людей, попадающих под программу аутплейсмента, – неготовность к увольнению. А значит, и неготовность к дальнейшему поиску работы. Понятно, что технологии, используемые в программе, соискатели могут применять и самостоятельно. Но многие из них просто не умеют профессионально продвигать себя на рынке труда. Впрочем, если человек не желает учиться, результата не будет – программа дает эффект, только когда человек сам хочет подготовиться к поиску работы. А простое трудоустройство зачастую бессмысленно, так как неподготовленный кандидат не может заинтересовать собой работодателя на интервью, а в будущем – успешно выдержать испытательный срок.
Например, в нашей практике была процедура аутплейсмента двух специалистов одного из отделов IT-компании. После того как наши консультанты провели семинар, где рассказали о ситуации на рынке труда, оценили возможности и стоимость кандидатов, один из сотрудников бросился в поиск и достаточно быстро нашел хорошее место с окладом почти вдвое выше прежнего. Второй же кандидат обладал более выигрышным резюме, но при этом неохотно «презентовал» себя. Собеседования несколько раз срывались, аутплейсмент затянулся на три месяца, и клиент выражал недовольство. В итоге, когда бывший работодатель по совету наших консультантов отказался предоставлять помещение для поиска работы и выплачивать пособие (а на бирже труда сотрудник не стоял), кандидат быстро трудоустроился, оставив былые капризы и недовольство.
Но все-таки даже грамотный и высокопрофессиональный аутплейсмент не в состоянии защитить компанию от «мести недовольного работника» – тот может ринуться в интернет и представить фирму «в черном цвете», может слить информацию конкурентам. Но что бы ни произошло, заниматься черным пиаром, обнародуя компромат на бывшего сотрудника, не стоит. Работодателя это только выставит в невыгодном свете. А чтобы сокращенный сотрудник ушел из компании с миром, можно попробовать еще один рецепт. Нужно создать специальную «информационную поддержку» – разослать персоналу, а также клиентам и партнерам, сообщение о том, что покинувший компанию человек перешел на новую работу, которая предоставит ему больше возможностей для профессионального роста. Руководство же выражает ему признательность за ударный труд и дает сопроводительные письма. Обычно после такого «промоушна» негативных отзывов о компании не возникает. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что аутплейсмент – умная услуга.
Точка зрения
Евгений Креславский, директор института «Новые возможности»:
- Элизабет Кублер-Росс, выдающийся американский психолог, исследуя эмоциональные реакции больных онкологическими заболеваниями на информацию о болезни, установила следующую динамику переживаний: отрицание (это невозможно), гнев (почему это произошло именно со мной?), торг (как это можно отвратить?), депрессию, а затем примирение с реальностью. Увольнение – это потеря идентичности, и реакция на него соответствует динамике, представленной выше. А потому, если компания заботится о своей безопасности, ей следует проявить заботу об увольняемых сотрудниках. Это особенно важно при наличии современных технологий (CRM, ERP и др.). Одно неверное движение, спровоцированное гневом, и деятельность организации парализована, база данных перетекла к конкурентам. Таких примеров в отечественном бизнесе можно насчитать сотни, если не тысячи. Да и репутация дорогого стоит: рассерженный сотрудник с удвоенной энергией понесет «недобрую» весть по рынку.
Аутплейсмент является работающей технологией, позволяющей минимизировать подобные угрозы. Российская практика аутплейсмента, по нашему мнению, грешит прежде всего незавершенностью. Не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях. В то же время многие крупные национальные корпорации, особенно градообразующие, при проведении сокращений использовали некоторые элементы аутплейсмента, что позволило избежать социального напряжения в регионе и дало возможность увольняемым сотрудникам получить новую специальность или новое место работы. По нашим данным, в настоящее время изменения, проходящие в РАО «ЕЭС», сопровождаются в том числе и использованием аутплейсмента.
Татьяна Савина, начальник департамента по работе с персоналом «Московской городской телефонной сети»:
- Компания МГТС уже несколько лет проводит поэтапную реконструкцию – замену устаревшего аналогового оборудования на цифровое, для обслуживания которого необходимо меньше персонала, поэтому часть сотрудников высвобождается. Но в 2007 году из всех уволившихся лишь около 8% ушло по сокращению штатов. Остальные ушли на пенсию по достижении возраста, других же мы трудоустраиваем, и они уходят по соглашению сторон. Поэтому пока необходимости обращаться к услугам аутплейсмента не возникало. В нашем штате есть сотрудник, который занимается ротацией и трудоустройством персонала, высвобождаемого в результате цифровизации оборудования.
Насколько я знаю, в российских компаниях привлечение кадровых агентств для аутплейсмента вообще не очень распространено, чаще этим пользуется иностранный бизнес. Ведь по большому счету цель аутплейсмента – хороший имидж компании в бизнес-среде. Но пока имидж всей российской экономики таков, что сокращение персонала воспринимается как стремление к оптимизации бизнеса, повышению производительности труда – в общем, оценивается скорее как позитивный фактор. А в будущем, по мере изменения ситуации, аутплейсмент, думаю, вполне может понадобиться.
Фото: pixabay
