На вопросы Executive.ru отвечает Николай Сырятов, заместитель генерального директора по персоналу и административным вопросам торгового дома ООО «РусавтоГАЗ», эксперт по сертификации персонала предприятий и организаций.
Executive.ru: С какого момента становится понятно, что на предприятии пора вводить автоматизированную систему управления персоналом?
Николай Сырятов: С того момента, когда возникает потребность в анализе того, что делается на предприятии в этой области. В первую очередь, когда требуется проанализировать затраты на персонал, осуществлять планирование персонала и его подготовки. Объем документов на бумажных носителях накапливается такой, что сотрудники начинают «зашиваться» в анализе и физически не могут его обработать. Когда вы возьмете даже 3–4 таблицы и вам надо сделать выборки, то даже на компьютере это очень сложно сделать в таких программах, как Excel или Word. В этот момент возникает потребность в автоматизации.
Executive: Из этого вытекает следующий вопрос. Что правильнее, на ваш взгляд, — использовать готовую систему или создавать собственную?
Н.С.: Если есть силы и средства, можно создавать собственную. Собственная система автоматизации хороша тем, что учитывает сложившуюся систему управления персоналом, действующие технологии и процедуры, и если менеджмент считает, что они удовлетворяют требованиям бизнеса, текущим и перспективным задачам и нет потребности в ее перестройке, то почему бы и не создать собственный продукт. В зависимости от корпоративной культуры каждого предприятия, от построения технологий управления персоналом, достижения требуемых результатов, все HR-менеджеры свободны в выборе из того, что есть, создании нового симбиоза существующих технологий или создании чего-то нового. При выборе готового продукта чаще требуется довольно существенная перестройка уже сложившейся HR-системы.
Если «автоматизаторы» готовы видоизменять свою систему под предприятие, то их бизнес будет более успешным, чем если бы они просто говорили, что «у нас есть жесткая система, и если хотите, следуйте нашим правилам, если не хотите — не следуйте».
Executive: Вы затронули интересный момент корпоративной культуры. Означает ли это, что предприятие должно дорасти до таких систем управления персоналом?
Н.С.: Да. Корпоративная культура формируется сразу, как только образуется предприятие. Но для того, чтобы понять, проанализировать и описать эту корпоративную культуру, нужна определенная ступень развития.
Executive: Это очень интересно. Значит, ГАЗ как предприятие образовался, не имея корпоративной культуры в том понимании, о котором мы сейчас говорили?
Н.С.: Если говорить о самом автомобильном заводе, то там существует громадный пласт корпоративной культуры и задача состоит, прежде всего, в том, чтобы ее описать, проанализировать и развивать наиболее перспективные направления, способствующие реализации стоящих задач. Если говорить о торговом доме — ООО «РусавтоГАЗ», предприятии, в котором я руковожу HR-службой, — то он образовался чуть больше года назад. Но сразу же при формировании системы управления персоналом закладывались формирование корпоративной культуры, разработка технологий управления ею.
Executive: Как вы это делали, если не секрет?
Н.С.: Не секрет. Мы попытались описать то, что уже складывалось между людьми. Попытались ввести какие-то определенные корпоративные предприятия: мы предлагаем мероприятие, смотрим на реакцию, потом отвергаем его либо оставляем. Частично принимаем корпоративную культуру «старшего брата» (ОАО «ГАЗ») в той части, которая нам подходит. Мы сформировали руководство персоналу в виде брошюры, которую получает каждый сотрудник, — в ней мы описали основные требования, то, как мы видим поведение персонала в организации. Сейчас мы пытаемся все это структурировать. Поскольку новый трудовой кодекс требует одобрения трудового коллектива в отношении принятия определенных кадровых решений, мы сейчас пытаемся сформировать совет трудового коллектива или какой-то другой представительный орган и переложить часть бремени формирования корпоративной культуры на его плечи. Всегда лучше, когда существует инициатива снизу.
Executive: Как вы относитесь к новому трудовому кодексу? В частности, есть такое мнение, что КЗоТ не поощряет трудоголизм, а поощряет расслабленное отношение к работе.
Н.С.: Я не могу так сказать. В отношении того, что сотрудники задерживаются на работе, КЗоТ очень четко определил, что сверхурочное время — это только то время, которое затрачивает сотрудник по приказу работодателя. Таким образом, трудоголизм поощряется, но он должен оплачиваться уже не по «валу» часов, проведенных на работе, а по определенным критериям целесообразности и эффективности. Я не отношусь отрицательно к тому, что появилось много дней для отдыха, — вопрос в том, как он организуется в рамках корпоративной культуры. Многие предприятия сейчас сами планируют каникулы, и я не думаю, что это так страшно. Все дело во второй стороне — эффективной организации труда.
Executive: Целесообразны ли два таких полюса, как введение автоматизированных систем управления на огромных производственных предприятиях, где работают десятки, сотни тысяч человек, и в небольших компаниях, где работают до 100 человек?
Н.С.: В компаниях, где работают до 100 человек, это делается больше с целью повышения имиджа компании. Это не плохо, но менее эффективно. В больших коллективах (например, на Горьковском автомобильном заводе 82 тыс. работающих) это насущная потребность.
Executive: Насколько катастрофично введение такой системы? Надо ли ломать все, или достаточно внести небольшие изменения?
Н.С.: Нельзя ломать то, что сложилось. Жизнь доказала, что революционный метод зачастую не приносит результатов. Только эволюция, адаптация, плавные изменения, потому что все, что касается трудовых отношений, людей, непосредственно входит в область управления изменениями. Это очень сложно.
Executive: «Управление изменениями» — это очень правильные слова. Но как это делать практически, на ваш взгляд, предприятию, которое жило 100 лет, не подозревая ни о каких изменениях и о том, что ими можно управлять?
Н.С.: На мой взгляд, прописных правил нет, но есть описанные приемы, которыми пользовались те или иные менеджеры.
Executive: А путь, которым шли вы?
Н.С.: Я пока не готов поделиться этим путем, потому что это достаточно эмпирический путь. Могу привести пример: когда я пришел на предприятие, одной из основных задач было сделать новую систему мотивации персонала — и, в первую очередь, системы оплаты труда и премирования. Их мы разработали в течение 2 месяцев и рассчитывали быстро внедрить, но принятие этих систем менеджерами, сотрудниками и введение уже на уровне нормативного акта прошли только спустя полгода. Вот такой пример эмпиризма, пример, когда сопротивление изменениям серьезно влияет на планы руководства. Сейчас нормативные документы приняты и идет активный этап внедрения систем — но произошло это несколькими месяцами позже срока, на который мы рассчитывали.
Executive: Какие другие методы могут работать, кроме премирования и штрафования?
Н.С.: Сразу оговорюсь, что систему премирования мы вводили с той точки зрения, что премия — это дополнительный доход сотрудника, который зарабатывается. Ни в коем случае не депремирование. Это люмпенский подход к мотивации, система, которая априори утверждает, что сотрудник изначально ленив и его нужно «бить кнутом». Мы ориентировали нашу систему на то, что сотрудник умеет зарабатывать. Есть система показателей, система их оценки. По этой системе оценки человек зарабатывает дополнительные деньги. Это первое. Второе. Обязательно должны быть нематериальные методы мотивации. Без них нельзя. То, что было придумано в этой области в советские времена, многое очень действенно и испытано на практике.
Executive: Это тот самый корпоративный дух?
Н.С.: Да, это все в рамках корпоративной культуры.
Executive: Как вы относитесь к знаменитому графику Джека Велша, согласно которому в компании существуют люди, которые и приносят прибыль, и разделяют корпоративные ценности, и другие, которые не делают ни того ни другого? Понятно, что первые — это главная ценность компании…
Н.С.: Золотой фонд. Я согласен с такой позицией. Есть различные люди, и цели прихода в компанию у людей абсолютно разные. Один человек пришел зарабатывать деньги, потому что здесь уровень оплаты выше; другой человек пришел, потому что это интересная работа, потому что ему интересна сама компания. Нужно вычленять таких людей. Задача компании и HR-менеджеров в том, чтобы первую половину перевоспитывать, используя технологии управления персоналом — и, в первую очередь, корпоративную культуру.
Executive: Интересно то, что существуют не только те 2 половины. Есть 4 части людей. Есть еще люди, которые приносят прибыль, но не разделяют корпоративных ценностей, и наоборот.
Н.С.: Есть. В этом плане, была недавно конференция, которую организовывал журнал «Менеджмент сегодня», и выступал Марк Розин, который говорил об элементах формирования определения ответственности и безответственности. Я согласен с вами, но человек, который приносит прибыль, но не разделяет ценностей организации, должен быть замотивирован чисто материально.
Executive: Или его надо уволить, по Джеку Велшу?
Н.С.: Не всегда уволить. У нас есть эксклюзивные люди, к сожалению. Незаменимые. Уровень квалификации персонала в целом по стране еще не слишком высок. Нужно смотреть внимательно. Для этого и существует HR-служба, которая не просто проводит технологии управления персоналом с точки зрения массовости, а с точки зрения персональной работы с каждым сотрудником, оценки вклада каждого сотрудника, а потом уже принятия решения. Может, надо уволить этого сотрудника, а может, надо оставить, замотивировав его. Но в то же время посмотреть, каким образом его знания отдать другим. Это индивидуальный подход. Это должны делать и НR-менеджеры, и линейные менеджеры.
Executive: Я правильно понимаю, что автоматизация работы с персоналом должна сочетаться с персональным подходом?
Н.С.: Нельзя только внедрить систему автоматизации работы с персоналом и забыть о ней, уповав на машину, — персональный подход в любом случае должен быть. Человек — тонкая структура, которую невозможно автоматизировать. Невозможно автоматизировать все случаи, нюансы работы с персоналом. Например, если проверку степени квалификационной подготовленности кандидата на должность из состава кадрового резерва нужно и можно автоматизировать, то дальнейшее определение и развитие личных качеств, способствующих его будущей успешной деятельности, — это индивидуальная работа.
Executive: Как вы оцениваете перспективы HR-менеджмента в России как функции? Куда он пойдет дальше?
Н.С.: Что касается автоматизации HR-систем, то я думаю, что она будет использоваться все шире. Причина практически кроется в самом названии — «человеческий ресурс».
HR-менеджмент — это система управления одним из ресурсов. Когда компания начинает укрепляться, появляются большие, серьезные обороты, встает вопрос об управлении всеми ресурсами компании, приходит понимание, что персонал — это важнейший ресурс, автоматизация управления которым обязательно нужна. Потому что кроме того, что мы индивидуально работаем с человеком, мы должны считать такие вещи, как затраты на персонал, формирование бюджета на персонал, что вкладывается в эти затраты.
Существует понятие «экономики персонала». Эта область пока не четко выделена как отдельная область экономики, но о ней начинают говорить, появляются первые книги — можно говорить уже о состоявшемся явлении.
Андрей Подшибякин
Фото: pixabay.com
