Структурированные коммуникации в процессе слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions, далее M&A) играют важную роль. Яна Балачевцева, основатель и генеральный директор коммуникационного агентства Marketing Division, автор технологий «инжиниринг эмоций» и «бизнес ментальность», рассказывает о том, как в процессе M&A обеспечить последовательное информирование, минимизировать репутационные риски, предотвратить утечку top-talents, сфокусировать сотрудников на выполнении текущих операционных задач, и сформировать единую культуру, ориентированную на результат.
Количество сделок о слиянии и поглощении растет
Организации постоянно развиваются, приспосабливаясь к изменениям рынка и потребностям своих клиентов. Среди крупнейших организационных изменений – слияния и поглощения. Налоговые реформы, специфика регуляторного климата в разных странах, и растущие денежные резервы подкрепляют оптимизм среди крупных международных компаний в том, что продолжающийся в течение многих лет тренд на M&A сохраняется. По данным ежегодного опроса Deloitte US, проведенного в 2019 году, 79% респондентов ожидали увеличения числа сделок, которые будут заключены в течение следующих 12 месяцев, по сравнению с 70% в 2018 году.
M&A предлагает компаниям возможность быстро и успешно расти, открывает новые перспективы для укрепления стратегий, создания усовершенствованных бизнес-моделей, уникальных продуктовых портфелей и инновационных производств. Однако вместе с рядом, казалось бы, очевидных коммерческих преимуществ, компании сталкиваются с серьезными внутренними сложностями. Управление командным духом организации становится настоящим вызовом для лидеров, которые при отсутствии грамотного управления могут превратить бизнес в хаос.
Почему так важны эффективные коммуникации
Одним из наиболее важных элементов успешного содействия процессу M&A является эффективная коммуникация. Хотя это может показаться относительно простым или очевидным, правда в том, что успешное прозрачное взаимодействие может способствовать плавному переходу к новому бизнесу, в то время как неэффективное общение вызовет серьезные сбои, замешательство и приведет к значительным рискам. Давайте разбираться.
Предположим, что один производитель спортивных товаров объединяется с другим производителем спортивных товаров. До сделки по слиянию и поглощению у каждой компании были свои сотрудники, занимавшиеся производством, маркетингом, аналитикой, бухгалтерским учетом и другими задачами. Очевидно, факт сделки в краткосрочной перспективе означает, что некоторых членов команды, если не многих, придется переместить в другие функции или отпустить вовсе.
Неопределенность будущих решений компании сигнализирует о риске для сотрудников. Вот срез основных эмоциональных и поведенческих реакций, которые мы выявили в работе над одним из коммуникационных проектов, целью которого была поддержка компании в процессе M&A сделки:
- Страх за собственное будущее в новой компании – останусь или сократят.
- Информационный вакуум – каковы будущие управленческие решения в отношении структуры, распределения задач и планов, сокращения штата.
- Слухи – неизменные спутники любых изменений.
- Фрустрация и снижение мотивации – следствие неопределенности и непонимания.
- Недоверие к лидерской команде и непосредственным руководителям.
- Наконец, снижение концентрации на текущих рабочих задачах, падение продуктивности, и отток талантов – я найду новую работу, где буду чувствовать себя защищено и стабильно.
Коммуникационный подход, который предлагает сегодня наше агентство в процессе слияний и поглощений, основан на трех компонентах эффективного взаимодействия с командой:
1. Этапность и последовательность общения
Грамотно сконструированная логика действий, с опорой на соответствующие каждому этапу ключевые задачи и фокус, позволяет обеспечить бесперебойное взаимодействие, а также удержать все вовлеченные в процесс и затронутые изменениями стороны в цикле до, во время и после сделки.
2. Формирование установок через сообщения
Изменения в организации – особенно когда это вызвано слиянием или поглощением – влияют на всех и каждого сотрудника, начиная с исполнительского уровня, заканчивая управленческим. Эмоциональные установки, которые мы формируем в сознании людей, позволяют создать защищенную, комфортную среду для работы с высоким уровнем мотивации.
3. Прозрачность и открытость
Прозрачное общение во время слияния или поглощения может быть непростым делом, поскольку часто детали транзакции не могут быть широко распространены, пока все не станет официальным. Тем не менее, крайне важно быть открытым с теми, кто вовлечен в организационные изменения и подвергнут их воздействию. Это укрепляет доверие внутри организации, воспрепятствует развитию слухов или спекуляций, а также помогает людям адаптироваться к изменениям менее травматично.
Кейс о сопровождении процесса M&A
В 2015 году Агентство MD сопровождало процесс M&A для одной из крупнейших мультнациональных фармацевтических компаний. Речь идет о коммуникационной программе для кластера Россия, Украина и СНГ. Традиционно процесс начался с публичного объявления о намерении совершить сделку по приобретению одной крупной фармкомпании другой. На тот момент сделка по слиянию представляла большие перспективы для укрепления стратегии будущей компании, создания усовершенствованной бизнес-модели, и открывала ряд возможностей в сфере разработки и производства новых лекарственных средств.
Несколько тысяч сотрудников обеих компаний через год должны были стать одной командой; более 400 продуктов двух портфелей готовились к объединению; две очень разные корпоративные культуры сливались в одну, главным преимуществом которой должны были стать энтузиазм, профессионализм и уникальные знания сотрудников; две разные бизнес-модели трансформировались в новую структуру с уникальными конкурентными преимуществами.
Решение, которое мы предложили клиенту, опиралось на возможности технологии «инжиниринг эмоций». В основе нашего подхода лежало убеждение в том, что коммуникация при объединении компаний – это история, которая связывает перемены и будущее! Мы предложили систему структурированных коммуникаций, которая включала:
- Коммуникационную стратегию, которая опирается на силу общей цели, ценностей, культуры и компетенций сотрудников двух компаний
- Формирование конструктивного мировоззрения людей «Us vs. Them» как фундамент общего перспективного будущего
- Четко простроенные процессы взаимодействия между сотрудниками с опорой на видение «Строим Вместе!»
- Систему обучения и вовлечения новых сотрудников компании.
Коммуникационный маршрут программы был простроен таким образом, чтобы отдельные инициативы были организованы в сбалансированную интегрированную программу внедрения изменений. Четыре этапа были сконструированы с опорой на соответствующие каждому ключевые задачи и фокус: начиная с объявления о сделке, включая процесс оформления сделки (в преддверии слияния), до закрытия транзакции и в первого дня новой компании, и последующих трансформационных процессов на этапе бустинга.
Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере
Этап 1. Объявление сделки. Это была первая возможность (1) объяснить всем сотрудникам стратегию и перспективы слияния. То, насколько хорошо этот этап был бы выполнен, могло значительно (2) нейтрализовать деструктив, а открытое и четкое объяснение процесса слияния (3) обеспечивало позитивное взаимодействие как сотрудников друг с другом, так и со своими руководителями. Наша главная задача состояла в том, чтобы правильные сообщения о слиянии передавались последовательно.
Этап 2. В преддверии слияния. Требовал особого внимания. Это было время, когда конкуренты шли по пятам за лучшими талантами, а неопределенностей с точки зрения будущего каждого сотрудника было еще очень много. Главные задачи этого этапа состояли в том, чтобы: (1) сформировать конструктивный mindset, (2) объединить сотрудников, (3) открыто информировать.
Этап 3. День 1 новой компании. Здесь было важно (1) создать атмосферу комфорта и радости, (2) разъяснить обновленное позиционирование, (3) анонсировать следующие шаги и помочь сотрудникам правильно взаимодействовать друг с другом.
Этап 4. Трансформация и бустинг. Завершающая фаза процесса интеграции началась непосредственно в день 1, когда две компании объединились. Нашими главными задачами стали: (1) адаптация новых сотрудников и (2) обеспечение профессионального онбординга.
В соответствии с технологическим процессом «инжиниринг эмоций», главные установки, которые были сформированы на каждом этапе преследовали четкую цель, ориентированную на потребности бизнеса.
Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере
На первом этапе, сразу после публичного объявления о сделке, коммуникации включали: «Я знаю и понимаю», «Мы строим вместе», «Здесь мои возможности и будущее», «Это мои ценности и моя культура». Чувство личного участия, эффекта обладания, общий опыт команды, который объединяет и формирует ощущение общности цели.
Этап работы с сотрудниками в преддверии дня 1 был самым важным. Здесь формировалось интуитивное доверие, приверженность и желание быть частью будущей команды. Инжиниринг эмоций заложил основу для такого отношения, как «Мне комфортно. Я не боюсь», «У нас есть общая цель. Я ее разделяю», «Я ощущаю чуткость, человечность, простоту и значимость», «Мои компетенции нужны».
«Со мной взаимодействовали гармонично и целостно», «Я улыбался каждому сообщению от компании», «В этом офисе люди говорят друг с другом», «Таких эффектных, зрелищных и масштабных событий я не видел». При помощи основных компонентов технологии #инжинирингэмоций – эмоциональной визуализации, эмоционального взаимодействия и эмоционального опыта мы сформировали незабываемые впечатления на этапе 3, когда новая компания отметила свой первый день рождения.
Наконец, мы завершили сложный год работы вместе с клиентом созданием новой компании и нового бизнеса, нового мировоззрения и отношения к будущему. «Я часть корабля, я часть команды» – такой стала главная установка каждого сотрудника, прошедшего очень сложный и волнительный процесс слияния двух компаний.
Узнать больше о кейсах агенства можно на сайте Marketing Division
Партнерский материал
Ура, классная статья. Я только не понял об чем она? Это об укрупнении бизнеса? Завоевании большей доли рынка? Глубокой заботе об внутреннем спокойствии сотрудников? Душевной глубине собственников? Я понимаю, что не всем дано понять M&A в срезе "инжиниринга эмоций". Похоже я как раз и есть этот случай.
Ну это статья о том, как говорили во времена моей комсомольской юности, если пьянку нельзя предотвратить, то ее надо возглавить!
Ну а в противном случае это будет чужая пьянка со всем вытекающим.
Слияния-поглощения - болезненный процесс, для сотрудников. Там работа с сопротивлением изменениям должна быть тщательная
Мне вот интересно, как измерялась степень довольности и уровень счастья сотрудников после этапа номер 3? Какими способами и методами енто узнаётся?
И куда после этапа 1 исчез этап 2, и сразу после этапа 3 завершился сложный год работы без завершающего этапа 4? (см. текст после второй картинки)
«Я часть корабля, я часть команды» – такой стала главная установка каждого сотрудника, прошедшего очень сложный и волнительный процесс слияния двух компаний.
Почему то вспомнилось
Черных обезьян приглашают собраться вместе и обсуждать вопросы сбора бананов на языке белых обезьян и под их присмотром. Соблюдая правила, черные обезьяны должны убедить друг друга в необходимости дружно собирать еще больше бананов
Извините если кого то обидел.