Вопрос, который мне давно хотелось задать собственникам бизнеса и генеральным директорам: довольны ли вы своей HR-службой и тем, как организован процесс управления персоналом в вашей компании? Персонал является стратегическим ресурсом и главной ценностью любой компании – эта аксиома уже не требует доказательств. Но соблюдается ли данное правило на практике? И как в реальной компании происходит процесс управления персоналом? В этой статье я постаралась проанализировать и сконцентрировать свой опыт, а также опыт своих коллег – HR-ов, топ-менеджеров, руководителей подразделений различных компаний из разных сфер бизнеса, а также независимых консультантов в области разработки стратегии развития компании, продаж и маркетинга. Особую благодарность хочу выразить Сергею Савинкову, Сергею Богданову и Вячеславу Гершову за оказанную мне помощь в написании этой статьи.
Первый вопрос, ключевой и болезненный, заключается в том, что в большинстве компаний отсутствует кадровая политика и кадровая стратегия как таковые. А сам процесс управления персоналом ушел из-под линейных руководителей и перешел в отдел HR (в тех компаниях, где этот отдел существует). Иногда под странным лозунгом: «Вот у нас теперь есть отдел персонала, пусть он и занимается нашим персоналом». А руководители занимаются чем угодно, только не своими основными обязанностями, которые заключаются в управлении персоналом. Но поскольку это делать все-таки надо, эти свои обязанности менеджеры делегируют HR-службе. А она, в свою очередь, зачастую оказываются к этому не готова по уровню квалификации. Но ведь управление персоналом, включая его первоначальный этап набора и формирования команды, – по сути, и есть главная функция менеджеров.
Пример. Недавно моя знакомая, менеджер по подбору персонала, уволилась из компании, в которой смогла проработать две недели. Цитирую одну из причин: «Никакой коммуникации с внутренним заказчиком – все очень заняты и никого тревожить нельзя, работайте по заявке, которую мы передали вашему руководителю (директору по персоналу)». Как можно подбирать сотрудника для руководителя, с которым невозможно обсудить его заявку? Второй пример, озвученный одной из сотрудниц службы персонала: «У нас, когда встает объективная и оправданная необходимость расстаться с кем-то из сотрудников, руководители не любят проводить такие беседы и стараются, чтобы их проводили HR-ы».
Наблюдается и некая формальная видимость работы с персоналом. Во многих компаниях существуют разработанные (иногда за большие деньги) стандарты и регламенты HR-процессов, которые на деле не выполняются и не соблюдаются. Или другая крайность –руководитель специально не разрабатывает должностных инструкций, чтобы реально загруженные сотрудники не могли сказать, что очередное «срочное поручение» не входит в их должностные обязанности. Очень часто руководитель требует не управления персоналом, а только контроля и поддержания дисциплины. На этом он и останавливается, считая функцию управления персоналом выполненной.
Зачастую руководители полагают, что сотрудники должны сами понимать свои задачи и цели и требуют от них полной отдачи на основании аргумента: «Ты ведь понимаешь, как это важно». Хотя я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда сами руководители не понимают целей и задач, стоящих перед своим подразделением, и не знают критериев оценки своей работы.
Для тех, кто знаком с системой сбалансированных показателей и KPI, нет смысла объяснять, почему персонал является стратегически важным ресурсом и как он влияет на конечный бизнес-результат компании. Вот как выглядит эта зависимость и соответствующая пирамида: Финансовые показатели компании – Внешние условия. Рынок (маркетинговая и клиентская составляющие) – Внутренние условия. Бизнес-процессы компании – Персонал (Обучение, Развитие, Знания, Навыки).
Поэтому, как мне кажется, на всех этапах очень важно донести эту мысль до руководителей всех уровней: персонал является стратегическим ресурсом, влияющим на прибыль компании, и если компания не уделяет внимание такой составляющей, как персонал, то в конечном итоге она влияет (в сторону уменьшения, конечно) на свою прибыль.
Второй вопрос и вторая проблема: системный подход к управлению персоналом. Система управления персоналом является подсистемой управления предприятием в целом. Поэтому и служба персонала, и руководители подразделений должны понимать, для чего существует эта система, а также то, что это именно система, где ничего не возникает из ниоткуда и не уходит в никуда. У руководителей подразделений должно сформироваться понимание, какие перед этой службой можно и нужно ставить цели, какие задачи с ее помощью можно и нужно решать, какие инструменты и методы использовать, каких результатов достигать.
Третий вопрос и третья проблема: тактика. Конкретные умения и навыки линейных руководителей в области управления персоналом зачастую находятся на очень низком уровне. Мало кто из них умеет грамотно и объективно формулировать требования к будущим кандидатам, отбирать персонал, проводить собеседования. На практике я очень часто сталкивалась с тем, что они катастрофически плохо проводят интервью, оценивают кандидатов как-то иначе, чем на интуитивно-эмоциональном уровне. Очень хочется добавить им конкретных знаний и навыков по теме. Часто наблюдается нежелание или неумение линейных руководителей выстраивать грамотные коммуникации с менеджером по подбору персонала, контролировать и направлять процесс подбора согласно своим видениям и требованиям.
Со стороны самой службы основными проблемами поиска и подбора персонала чаще всего являются следующие:
- плохая коммуникация с менеджером-заказчиком позиции;
- плохая коммуникация с рынком соискателей;
- неумение применять правильные инструменты первичной оценки (оценка топ-менеджеров, оценка специалистов, психологические и профессиональные тесты);
- отдаленность и оторванность HR-ов от бизнеса компании, неумение или нежелание вникать в бизнес-процессы компании, в их особенности и нюансы.
Помимо подбора и оценки кандидатов линейные руководители должны иметь представление обо всех областях управления персоналом и владеть соответствующими навыками. Уметь проводить оценку персонала, а также мотивировать не только материально, но и с использованием прочих стимулов (из практики знаю, что многие из руководителей даже приблизительно не представляют, какие нематериальные стимулы существуют, на чем основаны и как работают различного рода мотиваторы). Они должны уметь грамотно адаптировать новых сотрудников, а не бросать их в незнакомый коллектив как котят в прорубь («выплывет – не выплывет»). Создавать атмосферу и ту самую пресловутую корпоративную культуру, которая формируется и существует иногда сама по себе, неконтролируемо, но она всегда есть и транслируется в первую очередь первыми лицами компании.
Четвертая проблема: квалификация HR-ов, формирование профессии рекрутера и вообще HR-менеджера. Первая кафедра управления персоналом появилась в 1990 году в Государственном университете управления, а соответствующая специальность получила государственную аккредитацию лишь в 2003 году. Сейчас в Москве в 27 государственных вузах есть факультет «Управление персоналом». Но профессия все еще находится на стадии становления, отсюда и все сопутствующие этому этапу недостатки. На сегодняшний день это скорее пред-профессия. А это означает, что любой, даже самый профессиональный HR лишь условно профессионален. И, как в любой несформировавшейся области, количество случайных людей в HR-е вообще и в рекрутинге в частности, зашкаливает. Но очень хочется надеяться, что в ближайшем будущем HR-ы на всех уровнях – от рекрутера до HR-директора – станут более профессиональны и бизнес-ориентированы. И в результате начнут действительно играть стратегическую роль бизнес-партнеров для генеральных директоров и акционеров.
В заключение хочется сказать вам, уважаемые руководители, что ваши сотрудники – это нематериальные активы, которые создают вашу прибыль и достигают поставленные вами цели. Поэтому в вашей команде должны работать профессионалы, подходящие по своим качествам для работы именно в вашей компании, именно на этой должности, именно с этими целями и задачами и именно с этим руководителем. Профессионалов должно быть столько, сколько необходимо для реализации поставленных перед компанией целей. И у этих людей должна быть мотивация, которая будет для них постоянным двигателем на пути достижения этих целей.
Именно такая кадровая стратегия позволит вам связать воедино людей, проекты, бизнес-процессы, результаты и прибыль.
Именно такую кадровую стратегию вам необходимо разрабатывать и внедрять.
Фото: pixabay.com
Да, с людьми надо работать... Читаю статью и радуюсь, что у нас в компании все хорошо :) Наверное. потому что компания небольшая, все проще... Начальники общаются с рекрутером, хотя заявки и оформляют письменно. Установлены четкие требования к персоналу. При приеме работник проходит 10 этапов процедуры приема, для всех этапов разработаны анкеты и тесты. Все процессы поддерживаются корпоративной информационной системой... А о причинах увольненей (редко, но такое случается) информируются все сотрудники... Я могу еще долго радоваться... :)