Уолл-стрит и американские компании больше не пользуются доверием общества. США – стране, которая продолжает задавать тон мировой экономике, нужно руководство, которое обеспечит акционерам долгосрочную прибыль, качественно обслуживая при этом клиентов и общество. Фондовый рынок, кажется, начинает оживать, но последствия глубокого спада будут ощущаться еще долго. Проблема еще и в том, что американцы не доверяют руководству страны решение насущных проблем. По данным Harvard Center for Public Leadership's, по итогам 2009 года 69% американцев считают, что в стране кризис управленческой власти. Еще 67% заявляют, что пока страна не получит лучшее руководство, она будет деградировать как нация. На самом дне рейтинга недоверия – ключевые фигуры с Уолл-стрит, за ними следуют средства массовой информации, конгрессмены и другие фигуры бизнеса. К недоработкам PR-агентств этих инстанций такое скептическое отношение публики не имеет никакого отношения. Это проблема именно некачественного лидерства.
Последнее десятилетие в целом ознаменовалось волной чудовищных промахов руководства ряда крупнейших компаний. Кен Лей и Джефф Скиллинг из Enron, Берни Эбберс из WorldCom, Джозеф Наккио из Qwest и Дэннис Козловски из Tyco откровенно проигнорировали этические и юридические обязанности, возложенные на них акционерами. Настоящий кризис не закончится, пока новое поколение глав компаний не уяснит, что основными императивами лидерства XXI века являются сохранение общественного доверия и качественное долгосрочное корпоративное управление.
К сожалению, слишком многие руководители попали в ловушку, полагая, что цель бизнеса заключается в максимизации акционерной стоимости и получении личной выгоды, а не службе клиентам и обществу. Кроме того, те, кто работает, прежде всего, на максимизацию стоимости компании, чаще всего в результате своих недальновидных действий и уничтожают ее. А вот руководители, сосредоточившие свое внимание на долгосрочных миссиях и целях, зарабатывают и сохраняют доверие клиентов, сотрудников и общества.
Ключевым моментом в создании устойчивой акционерной стоимости является обеспечение высочайшей ценности для клиентов. Такие компании как Johnson&Johnson, Target, Google, Medtronic, Wells Fargo сосредоточены в первую очередь на миссии и ценностях, которые, в свою очередь, являются сильным мотивирующим фактором для персонала. В случае, если компания делает это успешно, - прибыль и устойчивый рост стоимости предприятия не заставляют себя долго ждать.
К счастью, новые прогрессивные лидеры понимают и признают необходимость ориентации на создание устойчивой ценности бизнеса. Например, Индра Нуйи предала PepsiCo новую долгосрочную ориентацию на расширение линейки здоровых продуктов и напитков. Дэн Васелла, генеральный директор Novartis, инвестирует значительные средства в лекарства и вакцины для профилактики и лечения тяжелых заболеваний.
Дорога к восстановлению доверия общественности и бизнеса очевидна. Именно новые стили руководства уже определяют основные векторы развития мировой экономики. Тем не менее, еще не совсем понятно, какие нормы и ценности у новых хозяев жизни будут преобладать, однако уже сейчас ясно, что в этой области нас ожидает много сюрпризов. Так на что же следует обратить внимание прежде всего?
Как считают эксперты, на облик руководства будущего однозначно будут влиять популярные концепции и представления о том, какие составляющие делают бизнес успешным. Обратимся к некоторым из них.
В период с начала 1980-х и конца 2000-х большую популярность получила знаменитая модель «руководитель-герой». Ими были Джек Уэлч из GE и сэр Джон Браун из BP. Этим людям удалось встряхнуть старые организации, обремененные ненужными департаментами и процессами, придать им новую жизнь. Однако после 2001 года индивидуалистическая модель руководства потеряла свою актуальность. Обнаужились существенные недостатки и недочеты поведения некоторых заслуживающих внимания руководителей-индивидуалистов, в том числе из компаний Enron, WorldCom, Tyco и Parmalat, о которых уже упоминалось выше.
Модель «вожака-героя» сменила концепция «руководящих команд». Объединение в единую сплоченную команду позволяло сочетать различные стили управления, которые дополняли друг друга, обеспечивая таким образом лучшую результативность. Новый вид руководства – командный – гораздо больше подходил к новому поколению руководителей, которые уже не были привязаны к иерархическому стилю руководства, были не искушены в «военных» приемах управления и имели больше возможностей для широкого взаимодействия с коллективом, чем те, кто им предшествовал.
Однако и это время прошло. В настоящий момент мы опять наблюдаем переходный период. Экономический кризис, пошатнувший даже самые незыблемые компании, пользовавшиеся безоговорочным доверием, подорвали уверенность в оптимальности сложившейся системы руководства. Провал всеобщих надежд потрясает своим масштабом, прошлое руководство дискредитировало себя, но кто приходит ему на смену?
По мнению экспертов, в первую очередь изменения позиций лидерства в бизнесе будут ощущаться на уровне советов директоров компаний. Движимые страхом вследствие разоблачения рисков, директора начнут работать над своим собственным поведением. Они захотят внести больше прозрачности в корпоративную практику и риски, также будет уделяться больше внимания наблюдению и контролю за различными аспектами работы корпораций. Чувствуя себя постоянно под ударом, они начинают быть более требовательным к персоналу и вникать даже в те области работы компаний, которыми раньше не интересовались.
Советы директоров будут пересматривать структуры управления компаниями, состав управленческих команд, а также внимательнее присматриваться к личностям людей, занимающих в компании ключевые посты. При этом в поисках новой оптимальной модели управления они будут руководствоваться старейшими истинами: руководители должны быть дальновидными, подавать пример своими действиями, мотивировать и вдохновлять как за счет поощрения, так и наказания.
Под руководством таких лидеров многие институты смогут вернуться к публичной ответственности, в результате чего доверие опять станет весомым коммерческим аргументом. Предприятия в банковском бизнесе или в бизнесе в целом, которые смогут обеспечить более тесные связи со своими клиентами, построенные на основе доверия, получат более значительные возможности. Как считает специалист по корпоративному управлению, писатель Марджори Келли, будут более широко опробованы альтернативы акционероцентричной модели управления, и некоторые из них получат признание.
Многим компаниям также придется найти формальные и неформальные структуры и процессы, стимулирующие альтернативное видение и поддерживающее продуктивное инакомыслие. Форма руководства командой будет оставлена без изменений, однако у нее появится новый потенциал. В состав коллективов будут входить более разнообразные в плане образа мышления личности, задачи которых будут состоять в разработке новых направлений работы и отслеживании каждодневных процессов исполнения задач.
На собственных ошибках мы научились тому, что временные финансовые модели, призванные обеспечить быстрый рост, на самом деле заслоняют основополагающую реальность экономики. Основа будущих успехов – признание того, что, имея внутреннюю склонность к неправильным поступкам, руководители, тем не менее, не должны терять голову и связь с каждодневной реальностью.
Лидеров, для которых сомнения и неопределенность – это просто часть человеческой сущности, а не помеха действиям или проявление слабости, необходимо поощрять. Одной из новых корпоративных привычек должна стать привычка сомневаться даже в очевидных фактах, оставаться открытыми для различных вариантов событий, уделять особенное внимание непосредственному опыту и наблюдений за сферой деятельности. Например, интересно, как бы в свое время отреагировали представители совета директоров американских банков, если бы посетили районы, дома в которых их клиенты покупали в ипотеку.
Модель системы и управления высшего исполнительного руководства компаний также подлежат изменениям. Совершенно очевидно, что наиболее производительные и эффективные команды состоят из различных групп людей. Команды, включающие различных по типу мышления людей, в том числе скептиков и реалистов, гораздо успешнее групп, в состав которых входят только самые лучшие, умнейшие и успешнейшие. Однако динамика командного взаимодействия часто затрудняет сохранение мыслительного разнообразия, делающего команду продуктивной. Яркие личности хотят видеть рядом таких же ярких персонажей. Кроме того, именно такое разнообразие умов в команде часто делает ее существование весьма непродолжительным, - люди, желающие получить быстрый результат, часто изгоняют тех, кто предпочитает сначала задуматься о результатах таких поспешных действий. Вместе с уходом последних исчезает и возможность ведения дискуссии. Кроме того, существующая категория людей, считающих, что только гармоничные и неконфликтные команды могут быть успешными, будут также отрицать возможность открытых дискуссий, которые и способствуют принятию правильных решений.
Если люди признают то, что написано выше, это приведет к улучшению работы организаций и оптимизации деятельности их руководства. В «разношерстных» командах руководители будут склонны поддерживать разнообразие характеристик их участников и избегать усреднения. Кроме того, власть и контроль в таких компаниях будут распределены более качественно. Например, могут существовать внутренние структуры организации, не подчиняющиеся напрямую CEO. Функции этих департаментов будут заключаться в ревизии и контроле, привлечению к ответственности лиц, отвечающих за принятие ключевых решений. Вместо принятия на веру известных фактов, эти структуры должны будут выискивать доказательства обратного.
Актуальность этого типа организации компании подтверждается еще и тем, что в настоящее время только 25% новых руководителей компаний приходят в организации со стороны. Следовательно, взгляды только этой части руководителей в течение определенного времени не зависимы от мнения основного топ-менеджмента.
Для обеспечения прозрачности и актуализации задач на всех уровнях многие корпоративные лидеры будут также нуждаться в организационных инновациях. Финансовый контроль и отчетность в большинстве компаний – это хороший пример, когда надзирательная функция может быть применена и к другим корпоративным департаментам.
Конечно, существует риск, что такие модели управления воссоздадут старые бюрократические структуры. Поэтому необходимо жестко разграничить функции и процессы. Этот коллективный и относительно неформальный подход требует руководителей с цельным и беспристрастным характером. Время людей, которые убеждены, что видят будущее четко и ясно, прошло. Теперь лидеры должны осознавать общие закономерности, лучше, чем другие, не отрицая при этом риска и неопределенности. Кроме того, новые лидеры будут иметь возможность определять общие цели и миссии организации, а не только ее стратегию. В настоящее время эти люди часто оставляют формулировку последней исполнителям.
Кризис доказал, что компании, цели которых выходят за рамки зарабатывания большего количества денег, чувствуют себя в кризис намного лучше и успешнее переживают его последствия. Задача в том, чтобы количество таких компаний росло. Качественные примеры перед нами.
Материал подготовлен на основе статей After the Crisis: Restoring Trust in U.S. Leaders из издания BusinessWeek и Leadership Lessons and the Economic Crisis из издания Srategy+Business
Фото: pixabay.com
Искать проблемы глобального кризиса в системах управления = ребёнок ищет через какую дырку в розетку залез ''дядяТОК''. Это ещё не кризис, это только пробный вариант.