«Снижать цены и делать скидки в кризис – большая ошибка»

Экономический кризис – и минувший, и тот, который нам еще предстоит, по всей видимости, пережить в ближайшие годы, – это кризис не расходов, а продаж и прибыли. Сумеете найти способ удержать клиентов и заставить их продолжать покупать, поборов их страх перед будущим, – значит, вы победили кризис. При этом одного вдумчивого анализа ситуации недостаточно – действовать нужно быстро и эффективно, практически без права на ошибку. Тем более что причины для того, чтобы поспешить с этими стратегическими решениями более чем веские. Например, ООН прогнозирует мировой экономике новую рецессию – с долговым кризисом и сокращением расходов Еврозоной, экономическим спадом в США. Что касается российской экономики, то ее рост, по прогнозам МВФ, замедлится в 2012 году до 3,5% с 4,1%. Конечно, в своих прогнозах международные организации и эксперты приводят как пессимистические, так и оптимистические сценарии. Однако ясно, что при любом развитии событий бизнесу придется приложить массу усилий, чтобы не только удержаться на плаву, но и получить прибыль. Как продавать в кризис и делать это эффективно, учитывая, что клиенты предпочитают прятать наличные в чулок, чтобы переждать шторм? Как убедить их продолжать тратить? Какие стратегические решения в кризис противопоказаны? Эти вопросы Executive.ru адресовал Херманну Симону – бизнес-лидеру и предпринимателю, председателю правления консалтинговой компании Simon Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, автору более 30 книг о маркетинге и стратегическом менеджменте. О том, как эффективно руководить продажами компании в кризис, посвящена книга Симона «Продажи в кризис», в которой приводит 33 решения для увеличения продаж и снижения издержек. О некоторых из них Херманн Симон рассказал в эксклюзивном интервью для Executive.ru.

Executive.ru: Оцените итоги первой волны кризиса. Какие методики продаж в итоге оказались наиболее эффективными?

Херманн Симон: Если говорить о краткосрочных результатах кризиса для западных стран, то они, конечно, были драматичными. Многие из этих компаний в 2010 году потеряли более 30% своих доходов. И хотя к настоящему времени многие уже смогли поправить свои дела, тем не менее, вернуться на уровень 2008 года не так и не смогли. В этой ситуации особенно эффективными оказались техники продаж, адресованные, в первую очередь, изменившимся потребностям клиентов. А изменения потребностей клиентов были, в свою очередь, напрямую связаны с верой в будущее. Это кризис был не кризисом стоимости, а кризисом продаж, потому что потребители отказывались покупать. Люди хотели сохранить свои деньги, чтобы подготовиться к неопределенному волнительному будущему.

Если оценивать предпринятые компаниями меры, то одну из самых эффективных предложила корейская компания Hyundai в США. Покупателям новых автомобилей компания предложила вернуть приобретенное авто без каких-либо дополнительных комиссий в случае, если клиент потеряет работу в течение года после покупки. За счет этих мер, направленных именно на подавление страхов потенциальных покупателей, Hyundai стал единственным автопроизводителем, который в 2009 и 2010 году сумел получить прибыль.

Но даже после завершения кризиса перераспределение рисков между продавцом и покупателем очень желательно. Приведу еще один пример – компании Enercon, одного из крупнейших в мире производителей ветрогенераторов. Цена на сервисное обслуживание в этой компании напрямую зависит от производительности ветряного парка. 87% клиентов компании подписывают такой контракт на сервисное обслуживание. Они не против платить больше, если производительность парка соответственно выше, и платят меньше, если она не велика. Это еще один пример весьма эффективного перераспределения рисков между компанией и ее клиентами.

Executive.ru: Расскажите о положительном влиянии кризиса на европейские компании. Какие из них вы могли бы выделить отдельно?

Х. С.: Многие компании стали более конкурентоспособными. В первую фазу кризиса они были вынуждены сокращать затраты и увеличивать эффективность своей работы. Например, крупнейший в германии производитель прицепов и полуприцепов, компания Schmitz Cargobull была вынуждена приложить очень много усилий, но даже сейчас ей не удалось восстановить докризисные позиции. Кризис также вынудил европейские компании переводить ресурсы в Азию, где экономические системы продолжают расти. Это помогло компаниям в контексте глобальной конкуренции стать более сильными. Например, объем производства многих европейских стран на китайском рынке вырос, в связи с этим усилились и обороты их сетей продаж.

Executive.ru: Каковы ваши оценки масштаба и последствий новой волны кризиса? Каким образом это скажется на работе компаний?

Х.С.: В 2009 году я оценивал возможность второй волны кризиса в 50%. Сейчас я оцениваю ее в 75%. Компании должны оставаться бдительными. При этом сейчас для них особенно важно избежать создания новых расходных статей. В период кризиса проблемными являются именно постоянные расходы, а не переменные издержки. При этом переменные издержки уменьшатся вместе с количеством продаж, а постоянные затраты останутся на том же уровне. Так что моя главная рекомендация в том, чтобы оставаться гибкими. Это позволит избежать накопления новых постоянных издержек.

Executive.ru: Какие новые трудности возникнут перед компаниями на этот раз?

Х.С.: В ходе первой волны кризиса руководства практически всех стран отреагировали мощными антикризисными программами. Например, в большинстве стран были введены программы поддержки клиентов для покупки новых автомобилей. И эти меры оказались весьма эффективными. Однако в этот раз таких масштабных мер уже не будет. Уровень задолженности ряда стран резко возросли и их правительства больше не могут позволить себе такие стимулы. Если новый кризис наступит, то он будет гораздо жестче, чем предыдущий. И компании будут вынуждены выживать самостоятельно, без поддержки государства. Финансирование станет еще более проблематичным, чем два или три года тому назад. Поэтому для компаний солидная финансовая база сейчас важна как никогда.

Executive: В кризис необходимы решения, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход за несколько недель или месяцев. Какие из них, на ваш взгляд, заслуживают особого внимания?

Х.С.: Это верно. Компаниям, которые в кризис сориентировались быстрее других, сократили мощности и закрыли заводы еще в конце 2008 года, пострадали в меньшей степени. При этом компании, которые не ограничились только сокращением расходов, даже преуспели. Например, за счет увеличения продаж на развивающихся рынках. И новый кризис сделает получение прибыли на этих растущих рынках Азии, Африки и Латинской Америки еще более важным, чем прежде.

Executive: Долгосрочное планирование. Насколько оно актуально в нестабильных экономических условиях?

Х.С.: Да, даже в период кризиса компании не должны терять контроль над своими долгосрочными перспективами. В качестве примера приведу компанию Bosch Rexroth, это одно из подразделений компании Bosсh, в котором работают около 40 тыс человек, является лидером в области электроники и промышленной автоматизации. Перед кризисом 2008 года руководство компании было уверено, что доход в Азиатско-Тихоокеанском регионе сравняется с доходами в Европе к 2020 году. Теперь же, после кризиса, в компании ожидают, что это произойдет на восемь лет раньше, чем планировалось. Такие изменения в долгосрочном планировании тесно связаны с радикальными изменениями в управлении компанией. Большинство рабочей силы и образование ценности компании Bosh Rexroth по-прежнему сосредоточено в Европе, но перераспределение этих ресурсов в пользу развивающихся рынков должно произойти намного быстрее, чем изначально планировалось. Этот пример показывает, что не следует отказываться от долгосрочного планирования во время кризиса, однако следует приспосабливаться к новым условиям и справиться с новыми требованиями рынка как можно быстрее.

Executive: Стоить ли кардинально менять ценовую политику и предлагать клиентам больше скидок и бонусов? Как правильно снижать цены?

Х.С.: Самая большая и наиболее часто встречающаяся ошибка – это именно снижение цен и предложение клиентам дополнительных скидок. Компании прибегают к этим решениям, надеясь за счет снижения цены сократить падение спроса. Однако этим надеждам не суждено сбыться по двум причинам. Прежде всего, дело в том, что клиенты перестают покупать не потому, что цены для них стали слишком высокими, а потому, что хотят запастись деньгами, боясь неопределенного будущего. Вторая причина заключается в том, что конкуренты тоже будут снижать цены и давать скидки, так что для инициатора дисконтирования в этом плане не будет никаких преимуществ по сравнению с конкурентами. В итоге удельный вес компании на рынке останется тем же, а продажи упадут. Тем не менее, иногда снижение цен неизбежно, однако оно должно осуществляться осторожно и выборочно. И еще один момент. Важно, чтобы клиент также пошел на уступки, если вы снижаете цены. То есть этот процесс должен представлять компромисс двух сторон, а не только вашей стороны.

Executive: В дни кризиса многие бизнесмены начинают спешно сокращать расходы – и очень часто первым делом урезают рекламный бюджет. Как вы оцениваете эффективность таких действий?

Х.С.: Реклама, действительно, часто первой «идет под нож» при сокращении бюджета компании. С одной стороны, такие действия могут быть ошибочными, а с другой – они понятны, потому как другие статьи расходов урезать еще сложнее. Критическим моментом является то, является ли реклама по-прежнему эффективной в условиях кризиса. Если нет, то тогда сокращение бюджета выглядит весьма логичным. Если реклама работает, то затраты на нее не следует снижать любой ценой. Мой опыт показывает, что в условиях кризиса активные действия по сохранению и увеличению объемов продаж гораздо более эффективны, чем акцент на рекламу. Так что итоговая рекомендация может быть такой: если вам придется выбирать между сокращением рекламного бюджета и бюджет отдела продаж, то лучше пожертвовать рекламой.

Executive: Страх перед будущим сказывается на желании потребителя тратить деньги. Как можно бороться с нежеланием клиентов тратить деньги? Как противостоять их панике?

Х.С.: Преодолеть страх клиента перед будущим и нежелание в связи с этим тратить деньги очень трудно. В этом плане снижение цены неэффективно, как я уже говорил, пока оно не приобретает каких-то радикальных величин. Так, снижение цен на 30, 40 или 50% означает нулевую или даже отрицательную маржу. Да, вы получите дополнительные продажи, но дохода от них не будет. Чтобы преодолеть нежелание клиента тратить деньги, вы должны рассмотреть различные способы снижения восприятия клиентом риска или подумать, как эти риски перераспределить между клиентом и компанией. В этмо плане примеры с Hyundai и Enercon весьма показательны. Есть также много других примеров, когда клиентам дают возможность вернуть товар в течение определенного периода или же дают дополнительную гарантию на товар. Например, Opel дал пожизненную гарантию на свои автомобили в период кризиса. Подобные меры будут эффективны не только в кризис, но и после его завершения.

Executive: В книге вы рассказываете о 33 решениях, которые позволяют повысить продажи в условиях кризиса. Какие из этих рекомендаций носят универсальный характер и могут пригодиться компаниям вне зависимости от сферы бизнеса?

Х.С.: Эти решения могут быть реализованы в большинстве компаний, поскольку относятся к инструментам стимуляции продаж, оптимизации цены и сервиса. Однако каждая из компаний должна проанализировать, какое из решений больше подходит к их ситуации. Например, компания BMW, производящая машины класса люкс, обнаружила, что владельцы старых BMW не пользуются услугами сервисного центра для ремонта и обслуживания своих авто. Для того, чтобы привлечь в автомастерские владельцев таких авто, компания ввела специальную систему сниженных цен и бывших в употреблении запасных частей. Так, за счет этих мер в Дюссельдорфе удалось привлечь 400 новых клиентов в течение месяца. Подытоживая, скажу, что каждая ситуация в компании является специфической, однако из 33 оперативных мер можно выбрать те, которые подходят больше всего.

Executive: Как стимулировать персонал отдела продаж?

Х.С.: Мотивация отдела продаж важна в любое время. Однако эти действия должны быть согласованы с общими целями компании. Стимулировать чистый объем продаж, давай менеджерам возможность предлагать на переговорах более низкие цены, смысла нет. Это будет неправильный стимул для продавцов и падение доходов для компании. В кризис имеет смысл перенаправить сотрудников, не задействованных в продажах, работать в отделе продаж. Например, один производитель яхт таким образом направил своих сотрудников развертывать специальные лодочные ярмарки на Ближнем Востоке (Абу-Даби, Дубаи). Это помогло увеличить продажи и покрыть недостаток дохода в Европе.

Фото: simon-kucher.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 15 декабря 2011, 03:37

>По мотивам экономических прогнозов на ближайшие несколько лет можно смело снимать фильм ужасов. Но пока аналитики дышат Армагеддоном, Апокалипсисом. Армагеддон не имеет никакого отношения к происходящему, поскольку кризис не представляет собой перспектив никакой итоговой битвы народов или верных с неверными на итоговом судилище. Тем более, в том самом конкретном пустошном месте неподалеку от Иерусалима, которое и носило еще и до времен жизни известного проповедника название Армагеддон. >Как правильно продавать в кризис, когда клиенты несут деньги не в кассу, а под матрац? Это – неверное утверждение. Клиент потребляет и в кризис. Как вынужденно, в части товаров широкого потребления и первой необходимости, так и произвольно – применительно к товарам, не относящимся к предметам первой необходимости. Кризис в данном случае связан не с кризисом потребления, а кризисом перепроизводства в условиях снижения платежеспособного спроса населения и перераспределения денежных доходов в пользу потребления в рамках отдельных специфических групп. В пользу насущного в ущерб ненасущному. Поэтому итоговым вариантом развития ситуации становится распродажа производителями в первые годы кризиса избыточной товарной по сниженным ценам, а в последующие годы кризиса – производство ровно того товарного объема и его номенклатуры, которая может быть потреблена населением с учетом изменившихся в кризис предпочтений. Естественно, по разумным ценам. Результатом становится некоторое снижение объемов производства, а также объемов итоговой прибыли, - являющиеся следствием снижения коммерческой активности. Но серьезного ущерба на стабилизировавшемся в кризис рынке эта ситуация уже не наносит. Производители и коммерсанты лишь приспосабливаются к уменьшившемуся платежеспособному спросу, адаптируя под него свои программы производства и реализации. Не говоря уже о об увеличении сроков коммерческих кредитов или выдачи их под более льготные условия. Так что по сути, никто ничего особенно под матрас не несет, - хотя есть и такие группы населения, в особенности в первые годы кризиса, пока рыночная стабилизация еще не наступила. Поскольку именно в этот период такая политика сохранения наличных денег является оптимальной ввиду полной гарантии сохранения денежных средств на случай банкротств и т.д. А в дальнейшем, когда первый кризисный период преодолен и налицо стабилизация ситуации, деньги уже начинают поступать на банковские счета. Но в тех объемах, какие рядовым потребителям не опасно потерять. А все остальное так и хранится дома и по сейфам. В то время как при выходе из кризиса и полноценной активизации деловой жизни уже весь основной денежный массив перекочевывает из таких хранилищ на банковские счета, обеспечивая массовый приток денег в экономику. >Отвечает гуру маркетинга и менеджмента Херманн Симон, которого интернет-пользователи назвали вторым великим бизнес-мыслителем после легендарного Питера Друкера. Сколько же у нас «гуру» в мире. Великих и разных. И кем только ни названых и ни назначенных на данный почетный пост. >Сумеете найти способ удержать клиентов и заставить их продолжать покупать, поборов их страх перед будущим, - значит, вы победили кризис. Клиентов в кризис может заставить покупать только нужда. А перебороть нужду и ее угрозу еще никому не удавалось. Когда люди ввиду неизвестности предпочитают тратить меньше, сохраняя больше денег на завтрашний день, не зная, сколько еще таких дней им предстоит прожить ввиду потенциальной возможности лишиться работы и средств к существованию. >Что касается российской экономики, то ее рост, по прогнозам МВФ, замедлится в 2012 году до 3,5% с 4,1%. Говоря на эту тему правильно, - МВФ линейно прогнозирует на этот период спад российской экономики в диапазоне от 5,9 до 6,5%% при прогнозируемом темпе инфляции и снижении покупательной способности рубля к импортной продуктовой корзине в 2012 году в размере не менее 10% годовых. А по экспоненте (т.е. при не линейном расчете с учетом фактора действия обратного мультипликатора) значения данного диапазона варьируются в прогнозе от 6,4 до 8,1%%. Т.е. из каждых 10 рублей вложенных денег страна будет возвращать от 1,9 до 3,6 рублей. Не зарабатывать сверх этих 10 рублей, - подчеркиваю, - а только возвращать. Все остальное будет компенсироваться за счет скрытого финансирования дефицита гос.бюджета, роста потребительских цен, коммунальных платежей, налогов и прочих поборов. Вот, что означает на самом деле фраза: «Что касается российской экономики, то ее рост, по прогнозам МВФ, замедлится в 2012 году до 3,5% с 4,1%». >Эти вопросы E-xecutive.ru адресовал Херманну Симону … Это послужит камнем в «огород» E-xecutive, но при любых подобных вопросах различным светилам мировой экономики, менеджмента, маркетинга и т.д. следует всегда добавлять простую и коротенькую фразу, а именно: «… в условиях импортозависимой экономики, которой является российская экономика». Потому что в противном случае дело так или иначе ограничится обычной универсальной болтовней, которой занимаются подобные «гуру» для широкой публики в своих книгах. От E-xecutive требуется в данном случае сущая малость, - “запрячь” этих самих “гуру” на ответы на нужные вопросы применительно к конкретной отдельно взятой стране и ее перспективам в кризис на том или ином этапе его развития. Вот тогда будет толк и интерес. А так, - что толку, что автор (в данном случае) расскажет о своих 33 решениях для увеличения продаж и снижения издержек, если они к России имеют не больше отношения, чем к какой-нибудь “банановой республике” в Тихом океане ? >Херманн Симон: Если говорить о краткосрочных результатах кризиса для западных стран, то они, конечно, были драматичными. Вот об этом он и может только рассказать. А насколько это нужно бизнесменам-россиянам, работающим в России ? И насколько это актуально для таких бизнесменов ? Ведь импортозависимый рынок имеет специфику, серьезнейшим образом отличающего его от любых других типов рынков. Как и схемы осуществления продаж на этом рынке – как для импортной продукции, так и для национальной. >Покупателям новых автомобилей компания предложила вернуть приобретенное авто без каких-либо дополнительных комиссий в случае, если клиент потеряет работу в течение года после покупки. Но воспользоваться этим броским предложением оказалось практически невозможно. Да и само оно оказалось малосущественным в силу того, что владельцам автотранспорта необходимо платить на него страховку, размеры которой либо остались прежними, либо возросли. Но что самое главное, владельцам таких машин приходилось потом очень серьезно объясняться со страховыми компаниями относительно сроков страхования и причин отказа от страхования в связи с перспективным возвратом автотранспорта. Но что особенно серьезно, люди начали серьезно спекулировать на этой инициативе, чисто декларативно оформляя потерю работы с предоставлением соответствующих документов продающей компании. Отъездив при этом на машине немалый хронометраж. А затем тут же покупая в соседнем салоне ту же машину за ту же сумму, которую им тут же вернули по условиям предыдущего соглашения о продаже. В результате, рынки тех же США оказались буквально заваленными б/у автомобилями, с которыми никто не знал, что делать, потому что на повторную покупку их переоформляли мало, да и со страховой компанией снова возникали трудности. Одним словом, данная инициатива не получила развития. >Hyundai стал единственным автопроизводителем, который в 2009 и 2010 году сумел получить прибыль. За которую они до сих пор не знают, как … расплатиться. И что делать со сравнительно новыми еще машинами, - бывшими в эксплуатации не более года, но оказавшимися в итоге невостребованными рынком. >Цена на сервисное обслуживание в этой компании напрямую зависит от производительности ветряного парка. 87% клиентов компании подписывают такой контракт на сервисное обслуживание. Они не против платить больше, если производительность парка соответственно выше, и платят меньше, если она не велика. С той незначительной оговоркой, что парк ветряных генераторов должен не просто эксплуатироваться, а эксплуатироваться с определенной степенью интенсивности. Чем выше такая интенсивность – тем больше доля клиента, чем ниже – тем выше доля компании. При этом, компания всегда старается установить такой порог интенсивности эксплуатации, который позволяет ей чуть ли не целиком перекладывать все расходы на клиента. Как результат, клиенты вынуждены сознательно недоиспользовать имеющиеся у них мощности, чтобы избежать переплаты, а в значительной части случаев просто опять-таки вынуждены закупать больше «ветряков», чтобы их совокупная интенсивность в эксплуатации в пересчету на одну единицу снижалась. Т.е. пока одни «крутят», другие специально простаивают, чтобы не превысить некий почасовой уровень эксплуатации или число оборотов (в отдельных случаях используются комбинированные показатели). Как результат, из-за подобной «умной» схемы клиент вынужден покупать больше оборудования, чем ему нужно, при том, что часть времени оно простаивает. Что безусловно выгодно компании, но не выгодно клиенту, исключая случаи коммерческой эксплуатации данного оборудования, покрывающие затраты на любое сервисное обслуживание. Хотя такое сегодня встречается не часто. >Х. С.: Многие компании стали более конкурентоспособными. В первую фазу кризиса они были вынуждены сокращать затраты и увеличивать эффективность своей работы. Например, крупнейший в германии производитель прицепов и полуприцепов, компания Schmitz Cargobull была вынуждена приложить очень много усилий, но даже сейчас ей не удалось восстановить докризисные позиции. А также снижать объемы производства, одновременно обеспечивая растоваривание рынка и продажу избыточных уже произведенных товаров на внутреннем рынке ЕС и отчасти США. Также избыток продукции в тот период вывозился морем в те самые азиатские страны. С единственной целью – распродать излишки. Сегодняшняя политика компании на европейском рынке ориентирована строго на совокупность поступающих заказов, плюс 3-5%% от их общего числа по каждой номенклатурной позиции. Насчет конкретной компании, - я не знаю, появились ли у них заводы в Китае, но то, что заказы на производство продукции размещаются ими сегодня в Поднебесной – это факт. При том, что львиная часть произведенной продукции так и продается в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Потребности Европы и экспорта в развитые страны мира обслуживают свои производства, где реализуются иные схемы оборота продукции. >При этом переменные издержки уменьшатся вместе с количеством продаж, а постоянные затраты останутся на том же уровне. Верно. Останутся. Но в пересчете на увеличивающийся объем продаж, средние издержки, представляющие собой сумму постоянных и переменных издержек, деленную на объем реализуемой продукции, все равно будут в такой ситуации снижаться. Политика чего проводится практически вплоть достижения величины совокупных предельных издержек в деятельности компании … предельной величины. Так что данный совет в себе ничего особо дельного не содержит. Азы курса экономической теории из трех графиков. >И компании будут вынуждены выживать самостоятельно, без поддержки государства. Нет. В условиях следующей волны кризиса абсолютное большинство крупных отраслеобразующих и регионо-ориентированных компаний будет национализировано государством. Что бы государство это ни стоило. На самых разных условиях и по самым разным схемам, разработка которых уже сейчас завершена в той же Западной Европе. Т.е. речь будет идти о тотальной национализации в развитых странах. Как промышленных предприятий, так и финансовых учреждений. Фактически, не национализированными окажутся только мелкие и средние компании, а также артизанальные, мелкоремесленные и индивидуальные (что вполне естественно) мастерские, ориентированные и обеспечивающие разнообразные текущие насущные потребности населения, что обеспечит им способность за счет этого сводить концы с концами и зарабатывать. Т.е. в грядущий кризис частная хлебопекарня или мастерская сапожника окажутся более прибыльным и стабильным делом, чем салон сотовой связи или компьютерная мастерская. >Большинство рабочей силы и образование ценности компании Bosh Rexroth по-прежнему сосредоточено в Европе, но перераспределение этих ресурсов в пользу развивающихся рынков должно произойти намного быстрее, чем изначально планировалось. Принимая во внимание, что «БОШ» вообще испытывает очень серьезное влияние и зависимость от того же китайского капитала и размещения заказов в Китае, то не исключено, что так действительно и будет. Поскольку китайцы не скрывают своего стремления купить компанию, что называется «на корню». А возможности у них для этого сейчас есть. Впрочем, касается это не только семейства «БОШ-ей», но и другого традиционно европейского бизнеса, который сегодня все активнее оказывается перед перспективой перейти под управление выходцев из Поднебесной. Так что здесь причина в другом. Упомянутая мера в случае данной компании носит сугубо вынужденный характер, а не относится к сфере какого-то перераспределения или стратегического планирования, не говоря уже о каких-то более эффективных продажно-рыночных решениях. >Самая большая и наиболее часто встречающаяся ошибка – это именно снижение цен и предложение клиентам дополнительных скидок. Компании прибегают к этим решениям, надеясь за счет снижения цены сократить падение спроса. Однако этим надеждам не суждено сбыться по двум причинам. В первый период течения любого кризиса, - часто в течение нескольких лет до появления первых признаков частичной или полной стабилизации рынка, - такая политика является единственно необходимой и возможной для компаний, преследующих целью любым образом распродать товарно-складские излишки и вернуть себе затраченные на их производство деньги, - либо с меньшей долей прибыли, либо даже иногда и с небольшим убытком. Но лишь бы вернуть «живые» деньги, которые потребуются компании для работы на стабилизировавшемся кризисном рынке ввиду изменившихся потребительских предпочтений и платежного спроса населения на их продукцию. Обеспечивая не только эффективную конкуренцию на кризисном рынке, но и борьбу с конкурентами, а также получение неплохих прибылей именно за счет того, что в дело идет строго необходимый объем средств, для освоения которого используются только сохранившиеся активными мощности и производственно-коммерческие ресурсы. Так что «гуру» налицо демонстрирует здесь незнание процесса течения коммерческой политики и деловой практики компаний в кризисный период. >Важно, чтобы клиент также пошел на уступки, если вы снижаете цены. То есть этот процесс должен представлять компромисс двух сторон, а не только вашей стороны. Это – из области фантастики. Клиент в кризис – это перепуганный насмерть зверь, загнанный в клетку и не понимающий, чего ему ждать дальше. И ни на какие уступки он идти не расположен. Иначе как его к этому вынудит упоминавшаяся уже нужда. Поэтому задача бизнеса – это «приручить» и «успокоить» его, одновременно с этим сохраняя его «клеточное» содержание. В кризис у компаний свои стратегии, но ни одна из них не рассчитывает на то, что клиент пойдет на какие-либо компромиссы иначе как в случае товаров и продукции, обеспечивающих ему возможность элементарного выживания, когда люди вынуждены соглашаться даже на потребление худший по качеству товарных категорий, замещая ими свой привычный рацион потребления. >Так что итоговая рекомендация может быть такой: если вам придется выбирать между сокращением рекламного бюджета и бюджет отдела продаж, то лучше пожертвовать рекламой. В условиях импортозависимой российской экономики данная рекомендация не является эффективной или даже относительно работоспособной. >Например, Opel дал пожизненную гарантию на свои автомобили в период кризиса. При том, что современные машины долго «не живут». В отличие от тех, что производились в 70-е и 80-е годы прошлого столетия. Так что компания в данном случае ничего не теряет. Она лишь устанавливает формальный срок гарантийной эксплуатации своей продукции применительно к максимально возможному сроку такой эксплуатации. Т.е. машина той или иной серии признается годной к эксплуатации в течении столько-то лет. Это и будет сроком «пожизненной» гарантии для машин соответствующих серий ( а не год-два, как сейчас). А «живут» современные машины, как уже было отмечено, не долго. Поэтому процент выбытия парка легко позволит обслуживать «упрямцев», не желающих менять свои машины на новые. А то и просто отказать им к гарантийном обслуживании, сославшись на сроки и регламенты компании. Кроме того, гарантийная ремонтная эксплуатация позволяет компании различным образом перенаправлять денежные потоки, используя различные специфические схемы как для не целевого (но нужного компании) использования средств, так и для поддержания сервисных мастерских и их работы. >Например, компания BMW, производящая машины класса люкс, обнаружила, что владельцы старых BMW не пользуются услугами сервисного центра для ремонта и обслуживания своих авто. Связано это было с тем, что владельцам старых машин было проще и дешевле ремонтировать их за счет тех же самых старых деталей, но у частников, подвизающихся на автомобильных свалках. А не прибегая к помощи сервисных центров компании, где было необходимо еще и продолжительное время ждать нужной детали. Поскольку старые детали (в отличие от частников с автосвалок) на машины те ставить не могли из-за гарантии на эксплуатацию замененного узла или агрегата. Подобному тому, как это в свое время было популярно в США. Да и сейчас остается популярным. >В кризис имеет смысл перенаправить сотрудников, не задействованных в продажах, работать в отделе продаж. Отличные советы у этого «гуру». Иногда такое ощущение, что он их дает, находясь прямо в состоянии медитации. >Например, один производитель яхт таким образом направил своих сотрудников развертывать специальные лодочные ярмарки на Ближнем Востоке (Абу-Даби, Дубаи). Если в данном случае речь идет о яхтах класса «люкс», то да, - такая мера является полностью оправданной. Когда компании только и остается, что самой идти туда, где имеют место платежеспособные клиенты. Во всех остальных случаях подобные «лодочные базары» состоятельными являться не могут. Николай Ю.Романов ----

+408 Владимир Пархоменко Менеджер, Москва 19 декабря 2011, 03:47

Зачем снижать цены? Действительно, в продажах априори цену снижают только тогда, когда больше сделать уже нечего или когда продавец недостаточно профессионален. [COLOR=green=green]Однажды ученик спросил: «Учитель, мой конкурент снизил цену на десять процентов. У меня на четверть упали продажи. Что мне делать?» – Повысь цену, – сказал Учитель. – На сколько? – спросил ученик. – На десять процентов. Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали покупать еще меньше. Он снова пришел к Учителю: – Учитель, продажи идут еще хуже… – Ты уверен? Ученик замер в удивлении, потом поклонился Учителю, ушел и много времени провел со своим бухгалтером. После этого он вернулся в Школу и сказал: – Смотри, что получилось: я поднял цену на десять процентов, и мои продажи упали в итоге на треть от первоначальных. Но я получал ровно столько же прибыли, сколько и раньше! А мой конкурент получал прибыли все меньше и меньше и, в конце концов, был вынужден закрыть свою фирму. Спасибо тебе, Учитель! Ты направил мои мысли на верный путь! – Я направил действия, – ответил Учитель. – Свои мысли ты направил сам. Эта история показывает нам, что далеко не все правильное так уж правильно, как кажется на первый взгляд, когда это касается Пути Торговли. Кроме того, говорят, что Учитель в тот раз еще и в точности сказал ученику, какая именно у него была наценка до всех этих событий. Ученик был поражен мудростью Учителя, но Учитель сказал ему, что это может сделать каждый, у кого есть мозги……А есть ли мозги у тебя, читающий эти строки?*[/COLOR]