Любой кризис – это время для качественного обновления. 2015 год приготовил вызовы для производителей и ритейлеров, нелегко придется всем. Благодатные времена 2000-х, когда продать можно было почти что угодно, практически по любой цене, давно уже стали воспоминаниями. Какие изменения произойдут в категорийном менеджменте? Попробуем рассмотреть, какие сложные задачи будут стоять перед ритейлерами и их поставщиками, и практические пути их преодоления.
Ухудшающиеся экономические прогнозы, растущие курсы валют – внимательные участники рынка подмечали приметы кризиса еще в конце 2013 года. К осени 2014 года сдержанный оптимизм («сколько уже неурядиц пережили») сменился нарастающим пессимизмом – нынешний кризис в сравнении с рецессией 2008 года обещает быть куда более затяжным и глубоким. Ряд зарубежных компаний уже ушли с российского рынка, многим это еще предстоит сделать. Прогнозов по выходу из рецессии пока никто не дает, скорее наоборот, появляются все более негативные оценки развития экономической ситуации.
Сейчас много говорится о том, что в моменты спада больше всего страдают бренды-представители средней ценовой категории. Их покупатели зачастую проще и быстрее переключаются на более низкий ценовой сегмент. В случае оптимизации (которая в условиях кризиса становится синонимом слова сокращение) эти продукты исчезают с полок первыми. Заниматься продуктами среднего класса вообще всегда непросто – инвестиции в бренд уже довольно значительны, а отдача в виде лояльности и «маркетинговой премии» куда ниже, чем у продуктов класса люкс.
Кстати, принято считать, что премиальные бренды переживают кризисы гораздо мягче. Отчасти это так, но есть один нюанс: по моим наблюдениям, зачастую глубина скидки становится больше. Как правило, широко это не анонсируется, дабы не навредить имиджу бренда, однако при появлении действительно заинтересованного покупателя продавец становится гораздо более гибким в предложении условий. Действительно, большая маржинальность и индивидуальная работа с клиентом в условиях снижения спроса позволяет сохранить лояльность и объемы продаж. Этот небольшой секрет позволяет покупателю получить более выгодное предложение по той же цене.
Все большее внимание ритейлеры уделяют развитию собственных торговых марок, в кризис эта задача принимает важное стратегическое значение. Основная причина лежит на поверхности – продукты под собственной торговой маркой позволяют обеспечить наибольшую прибыльность ритейлеру.
Распространено мнение, что продукты собственных торговых марок – это уровень entry-price, то есть с низкой ценой и соответствующим качеством. Это не совсем так. Хотя среди СТМ много товаров начальной ценовой категории, ритейлеры осваивают и собственные марки более высоких ценовых сегментов, и тому есть множество успешных подтверждений. Продавая высококачественный и высокомаржинальный продукт, магазин одновременно может заниматься и повышением покупательской лояльности, ведь собственные бренды продаются только в данных магазинах. Это обстоятельство также несет угрозу традиционным брендам, ведь ритейлер априори более заинтересован в продаже продукта под собственным брендом и может больше инвестировать в его продвижение. Если обычно в рамках категорийного менеджмента идет сотрудничество ритейлера и производителя, то тут их интересы разнонаправлены.
Что делать брендам, которые находятся в зоне риска? В первую очередь, заранее готовиться к разговорам с категорийным менеджером. Необходимо подвергнуть тщательному анализу продажи и подготовить сценарий на случай негативного варианта развития событий, например, сокращения ассортимента. Производитель, зная свой продукт и имея больший опыт продаж своего ассортимента, справляется с подготовкой новой матрицы лучше ритейлера.
В 2009 году в Екатеринбурге я наблюдала следующую картину: магазин решил оптимизировать ассортимент, руководствуясь анализом по принципу Парето, то есть, просто оставив 20% ассортимента, приносившего 80% продаж. На выходе вместо ассортимента получился просто набор продуктов, не удовлетворяющий нуждам покупателей. Разумеется, это экстремальный пример непрофессионализма, но в кризисной панике компании совершают и не такое.
Также необходимо уделять больше внимания промо-акциям в точках продаж. По опыту, это самая эффективная инвестиция в тот период, когда покупательская лояльность снижается. Подобные акции должны быть яркими и бить точно в цель. Часто говорится, что в кризис надо увеличивать расходы на рекламу. Мне эта рекомендация кажется советом из серии «есть пирожные, когда нет хлеба». В ситуации серьезного ограничения ресурсов и потенциального урезания маркетингового бюджета нужен инструмент, который принесет быструю отдачу, оказывая влияние на человека, уже находящегося у полки. Выше уже было сказано о том, что в кризис возрастает вероятность переключения на другой бренд – не только из-за слабости брендинга, но и потому, что покупатель склоняется к постоянному поиску более выгодных предложений, – так почему бы этим не воспользоваться?
В промо-акциях в кризисные времена очень заинтересованы и сами магазины. Самая первая цель ритейлера – увеличить трафик торговой точки. Очевидно, что привлеченный покупатель будет первоочередное внимание обращать на уровень цен в магазине. Даже если его благосостояние не изменилось или даже улучшилось за последнее время, нагнетаемая психологическая атмосфера заставляет его экономить. Совершенная выгодная («экономичная») покупка позволяет ему чувствовать себя лучше. Тут на помощь приходят промо-акции поставщика, а также программы, проводимые самим ритейлером. Как может выглядеть подобная программа? Один из вариантов таков. Категорийный менеджер выбирает некоторое количество важнейших для категории позиций и снижает цену по ним до минимальной по рынку. У клиента, сравнившего цены на важные для себя продукты, формируется представление о магазине с доступными ценами, даже с учетом того, что на остальные позиции цена выше среднерыночной.
Часто используется также тактика «сумасшедших предложений» – однако, разрабатывая такие акции, важно не терять голову и соблюдать баланс между суперпривлекательностью для покупателя и собственной прибылью. Много лет назад я была свидетелем комичной ситуации – когда ритейлер поставил сверхнизкую цену на товар, которая оказалась ниже закупочной стоимости, для того, чтобы привлечь покупателей. Помимо покупателей, привлек еще и своего поставщика, который просто купил свой же товар по акции, и потом заново поставил его в магазин. Это было на заре развития «цивилизованного» ритейла, и можно было бы сказать, что все участники рынка давно уже сделали свои выводы. Однако, буквально в прошлом году одна компания, столкнувшись с дефицитом денежных средств, тоже решила провести акцию себе в минус, чтобы резко увеличить оборот, в итоге последствия покатились, как снежный ком, и компания обанкротилась.
Еще одной интереснейшей возможностью для ритейлеров является анализ поведения покупателей. Очевидно, что всевозможные карты покупателя (скидочные, бонусные, идентифицирующие) служат в первую очередь не инструментом повышения лояльности, а ценнейшим источником информации о клиенте. Это огромный массив данных о частоте, времени посещения, предпочитаемых продуктах и акциях, который можно рассматривать, выявляя разнообразные взаимосвязи. Насколько мне известно, не так много компаний на рынке проводит такой анализ, а ведь он скрывает в себе поистине огромные возможности. По сути, с его помощью можно не только описать, но и предсказать поведение покупателей. Думаю, широкое использование инструментов data mining будет означать начало нового этапа развития российского ритейла.
обратила внимание (как просто потребитель) что большинство сетевых магазинов убрали обычные скидки на продукты и делают акцент на маркетинговых акциях по принципу купи 3 по цене 2х