Использование логических деревьев для анализа ситуации и выработки решений – прием не новый. Достаточно сказать, что два выдающихся теоретика управления – Эдвард Деминг и Элияху Голдратт – предлагают использовать логические деревья в качестве одного из основных инструментов ситуационного анализа.
Однако, несмотря на концептуальную простоту и очевидную эффективность, эта методика не получила пока настолько широкого применения, как того заслуживает. Для демонстрации методики представляю вашему вниманию описание реальной консультации. В этой статье для построения дерева применен Microsoft Office Visio. Фактически в консультации писали на бумаге.
Итак, кейс. Мой клиент – руководитель направления в небольшой оптовой компании. Ее собственник (и СЕО) недоволен тем, что прибыль направления близка к нулю и хочет поменять клиенту систему оплаты труда, чтобы стимулировать рост прибыли, либо вовсе закрыть направление. Клиент считает, что проблема в том, что собственник не хочет вкладывать достаточно денег в бизнес и ждет слишком быстрого возврата инвестиций. Изменение системы оплаты труда, по мнению клиента, приведет к резкому снижению его доходов. Вопрос к консультанту: как переубедить собственника?
Поскольку «занозой» ситуации была заявлена низкая прибыль, мы начали с анализа того, из чего эта низкая прибыль формируется. Клиент дал оценку финансовым показателям, из которых складывается прибыль, в сравнении с ориентировочными отраслевыми «стандартами»:
- объем продаж – маленький;
- наценка – примерно в полтора раза ниже, чем в среднем на рынке;
- накладные расходы – невысокие.
Клиент не был готов анализировать еще и скорость оборота, поэтому мы решили попробовать обойтись для начала без этого фактора.
С этого момента мы начали составлять логическое дерево (смотрите ниже). Стрелками обозначены связи от причин к следствиям (стрелку можно читать как «…поэтому…»).
Хотя мы сразу выяснили, что накладные расходы невысоки и не могут быть причиной низкой прибыли, мы стали не убирать этот элемент из дерева, на тот случай, если с ним возникнут какие-либо связи при дальнейшем анализе. И, надо сказать, в самом конце эти связи обнаружились.
Дальше я попросил клиента вспомнить важные аспекты его бизнеса, связанные с низким объемом продаж и низкой наценкой. Ответы зафиксированы в серых прямоугольниках слева от дерева:
Мы поискали причинно-следственные связи между перечисленными явлениями:
Итак, у фирмы есть крупные клиенты, объем продаж которым неудовлетворительный, поскольку цены слишком высоки. Компания недавно на рынке, поэтому у нее вообще мало покупателей, а существующая клиентская база пассивна. Маленький ассортимент также не добавляет привлекательности как для новых, так и для существующих покупателей. Все это приводит к низкому объему продаж, который в сочетании с низкой наценкой является причиной низкой прибыли.
Прямоугольники про малочисленных клиентов мы объединили в один, поскольку у них одинаковые причины и следствия.
Мы ищем базовые причины ситуации. Поэтому возникли вопросы:
- чем обусловлен маленький ассортимент?
- почему при высоких отпускных ценах низкая наценка (это противоречие показано красной стрелкой)?
Мой клиент ответил, что причина «плохих» цен и недостаточного ассортимента одна – маленький объем закупок. Кроме того выяснилось, что «молодость» фирмы усугубляется слабым маркетингом. И мы добавили элементы, окрашенные на следующем рисунке серым:
А причиной маленьких закупок является тот самый дефицит финансирования, о котором было заявлено вначале. Теперь схема наглядно демонстрировала «замкнутый круг» неприбыльного товарооборота внутри бизнес-модели (красные стрелки):
Итак, мы обнаружили в логике бизнеса «генератор» низкорентабельного (или даже убыточного) оборота:
1) небольшие вложения в закупки небольших партий товара, по высоким ценам и с узким ассортиментом;
2) продажа товара крупным оптовым закупщикам по крупнооптовым (низким) ценам;
3) получение в результате маржинального дохода, не покрывающего даже невысокие накладные расходы.
Вроде, вся логика процесса была выявлена. Чтобы вскрыть в этой ситуации возможные решения, мы попробовали ввести в анализ цифры. Данных анализа рынка у нас не было, но для решения задачи оказалось достаточно приблизительных (экспертных) оценок, которые дал клиент.
Выяснили, что доля фирмы на ее рынке – всего несколько процентов. Крупные покупатели, которых приблизительно 10-15% от общего числа существующих на рынке клиентов, потребляют около половины всей емкости рынка. Это те, кому надо продавать большие партии по низким ценам. Не меньше половины от всех существующих средних и мелких покупателей вообще не знают о существовании фирмы. А отношения с существующими средними клиентами строятся на личных связях и создают небольшой, но рентабельный оборот.
Мы собрали эти приблизительные оценочные цифры в таблицу:
| сегменты (группы клиентов) | к-во | доля сегментов на рынке | доля фирмы в сегментах | доля сегментов в обороте фирмы | рентаб. оборота |
| «крупные» | 15 | 50% | 7% | 70% | 5% |
| «средние» | 25 | 20% | 8% | 30% | 15% |
| «мелкие» | 60 | 30% | 0% | 0% | возможно, 20% |
Вот, как выглядело итоговое логическое дерево после внесения уточнений и дополнений:
Стало ясно, что значительная часть дефицитных оборотных средств используется неэффективно: пущена в нерентабельный оборот. Из-за этого компания не может в должной мере удовлетворить потребности в ассортименте средних и мелких клиентов, готовых делать закупки по выгодным ценам. Кроме того, сегмент средних и мелких клиентов, очевидно, «недоокучен»: проникновение в него, в среднем, менее 4%.
Итак, цели были прояснены. Первоочередная задача состоит в том, чтобы, используя исключительно имеющиеся оборотные средства, увеличить рентабельность оборота. Сделать это можно за счет освоения мелких и средних клиентов и вынужденного частичного (чтобы не потерять стратегических отношений) перераспределения товарооборота к ним от клиентов крупных.
В цифрах эти цели могут быть примерно такими:
| сегменты (группы клиентов) | к-во | доля сегментов на рынке | доля фирмы в сегментах | доля сегментов в обороте фирмы | рентаб. оборота |
| «крупные» | 15 | 50% | снизить не сильнее, чем до 4% | снизить с 70% до 35% | 5% |
| «средние» | 25 | 20% | увеличить с 8% до 13% | увеличить с 30% до 50% | 15% |
| «мелкие» | 60 | 30% | увеличить с 0 до 3% | увеличить с 0 до 15% | возможно, 20% |
Такое перераспределение оборота привело бы к росту средней рентабельности оборота в полтора раза (с 8% до 12%). С учетом того, что накладные расходы поглощали почти весь доход, речь идет о появлении в системе прибыли в размере примерно 4% оборота.
Следующим шагом может быть увеличение оборота за счет реинвестиций прибыли либо за счет дополнительных инвестиций, если собственник сочтет их использование эффективным. По оценкам заказчика консультации, увеличение оборота примерно наполовину позволит получить дополнительно 2-5% скидки при закупках. В этом случае целевая структура оборота может быть такой:
| сегменты (группы клиентов) | к-во | доля сегментов на рынке | доля фирмы в сегментах | доля сегментов в обороте фирмы | рентаб. оборота |
| «крупные» | 15 | 50% | увеличить с 4% до 6% | увеличить с 35% до 40% | 5% |
| «средние» | 25 | 20% | увеличить с 13% до 15% | может снизиться с 50% до 40% | 15% |
| «мелкие» | 60 | 30% | увеличить с 3% до 5% | увеличить до 20% | возможно, 20% |
При условии сохранения накладных расходов без изменений, это означает прибыль в размере 7% оборота при росте доли рынка с 5% до 7,5%.
Итого, стратегия может заключаться в том, чтобы вначале увеличить товарооборот с существующими средними по емкости и рентабельности клиентами и начать поставки мелким высокорентабельным клиентам. В связи с дефицитом оборотных средств для этого придется сократить нерентабельные поставки крупным покупателям. Для этого не нужно привлечения дополнительных средств, а лишь переформатирование задач продаж.
После вывода направления в прибыль можно провести переговоры с инвестором о дополнительных вложениях, за счет которых можно будет увеличить закупки, снизить закупочные цены, вывести поставки крупным клиентам в прибыль и начать их развивать, используя рост товарооборота для следующего снижения закупочных цен и, соответственно, роста рентабельности.
Еще одним резервом была определена скорость оборота и связанные с ней отношения с поставщиками. Но это уже другая история.
Еще можно добавить, что получившийся план задал достаточно ясные KPI для подразделения (по крайней мере, на первый этап):
- заключить контракты не менее чем с тридцатью новыми покупателями со средней рентабельностью оборота 20%, совокупным оборотом к концу года в размере 15% оборота фирмы;
- увеличить до конца года в 1,6-1,7 раза товарооборот существующих «средних» покупателей со средней рентабельностью 15%;
- сохранить стратегические отношения со всеми существующими крупными покупателями, временно сократив товарооборот с ними вдвое (синхронно с ростом оборота в других сегментах).
Как видите, построение логического дерева даже в таких не слишком сложных кейсах позволяет упорядочить и систематизировать понимание ситуации. Не менее важный эффект «дерева» для клиента – визуализация, помогающая увидеть проблему целиком, в единстве всех ее взаимосвязей.
Накладные расходы действительно были низкими. Но Клиент не хотел убирать этот аспект из поля. Задним числом предположу, что Клиента угнетали жесткие рамки накладных расходов - в части расширения штата, мероприятий продвижения и т.д., и он хотел разобраться с этой проблемой. И, как видите, Клиент был прав, оставляя эту карточку в поле: ей нашлось органичное место в схеме.
Коллеги, доброго времени суток. Решил включиться в обсуждение.
Первый и самый главный вопрос автору кейса. На каком рынке работает данная компания и в чем непосредственно состоит ее оптовый бизнес. Без этой конкретики обсуждать построенное дерево логики обсуждать не имеет смысла.
1. По клиентской базе - в зависимости от вида рынка продажи клиентам могут осуществляться через отдел продаж с помощью торговых агентов (менеджеров), работающих активно на территории или работающих с ней удаленно. От этого зависит параметр увеличения клиентской базы (возможности ее увеличения). Уместно ли вообще определение клиентской базы как ''пассивной''.
2. Наличие отсрочки платежа в деловой практике как продаж клиентам, так и закупок у поставщиков. Только поняв, каким образом происходит деловой оборот можно будет говорить о недостатке оборотных средств на осуществление продаж и в каком размере.
3. Логистичекие циклы опять же не ясно - если логистический цикл поставщик-оптовик-покупатель длинный, то оборотных средств потребуется больше.
4. Не ясна конкурентная ситуация на рынке.
5. Не ясно какое непосредственное количество сделок проводится в единицу времени с клиентами, с этим связаны различные виды затрат, если сделка одна в месяц - это одна сумма, если это ежедневные продажи с выпиской накладных и счетов-фактур - другая. Соответственно, решение по росту доли ''мелких'' клиентов может сулить значительный рост расходов на единицу продаж.
Очень много если. Прошу Александра немного приоткрыть завесу тайны над самим бизнесом.
На беглый взгляд. Задача должна ставится не как увеличить рентабельность в текущем состоянии бизнес-направления. А каким должен быть бизнес, чтобы вероятная рентабельность его функционирования была выше текущей и на плановый % с соответствующими параметрами (суммой) чистой прибыли. В любом случае решение собственника будет рисковым.
Например, собственнику интересно получать с данного бизнеса 1 млн. руб. чистой прибыли в год. Эту прибыль можно получить, продавая 50 млн, 100 млн и т.д. с различной рентабельностью. Исходя из операционной структуры бизнеса для этого нужны будут соответствующие оборотные средства, соотв. колич-во сотрудников, производственных, складских ресурсов и т.д. Эксперт может выявить наиболее предпочтительные варианты, а собственник должен будет сделать выбор.
Все правильно написано, но для большей объективности стоило бы написать что объем работы вырастет в разы. Я имею в виду загрузку сотрудников.
Больше похоже на обоснование заранее принятого заказчиком (менеджером) решения: увеличить накладные расходы. Причина эта притянута за уши. Никто не мешал переключить внимание менеджмента на средних клиентов, если это было и так понятно.
Несмотря на то, что автор ссылается на источник используемого метода, то есть на доктора Голдратта, сам он (автор статьи) допускает множество ошибок при его использовании. В результате корневая проблема по Голдратту не найдена.
Это не исключает того, что найденное решение - правильное и позволит улучшить результаты. Но это не исключает и того, что решение было заранее известно и под него нужно было подвести обоснование.
Можно было бы здесь привести строгий анализ на основе мыслительных процессов теории ограничений, но для этого потребуются дополнительные данные о состоянии бизнеса. Приведенных здесь недостаточно.
Кстати, нет ответа на вопрос: какое решение принял собственник? Поверил ли он в это решение?
Коллеги, большое спасибо за комментарии. С большей частью замечаний я совершенно согласен. Хочу подчеркнуть две вещи. Во-первых, я не намеревался продемонстрировать итоговое решение некоторой общей бизнес-задачи. Андрей Рябкин справедливо замечает, что существует масса особенностей конкретного бизнеса, поэтому, думаю, никаких универсальных решений здесь быть не может. Я ставил своей целью всего лишь показать несложный аналитический инструмент, который могут применять в работе как консультанты, так и сами менеджеры. Не знаю, как Вы, а я часто сталкиваюсь с тем, что ошибочные решения принимаются из-за отсутствия у ЛПР целостного представления о проблеме и из-за невнятной логики. И такого рода поэтапная визуализация, на мой взгляд, хорошо в таких случаях помогает.
Во-вторых, описан, как я указывал, реальный, а не учебный кейс, построенный на феноменах Клиента - таких, какими они были в действительности: неточными, субъективными и т.д. И эта консультация была завершена ровно тогда, когда Клиент решил, что получил от нее искомый результат. Безусловно, анализ можно было бы продолжить и выстроить полноценное ДТР. Или даже разработать для компании комплекс решений по ТОС. Но для этого, как Вы понимаете, нужны были другие обстоятельства.
И, наконец, я не могу раскрыть те аспекты, которые являются конфиденциальными.