В начале предпринимательской деятельности мы часто не готовы ждать, пока бизнес начнет как минимум окупаться, а как максимум регулярно приносить высокий доход. Поэтому стоит ему немного стабилизироваться, как мы решаем, что он уже готов к активному росту и развитию на рынке. Однако резкий «скачок» от MVP к масштабированию продукта без предварительной подготовки чреват негативными последствиями вплоть до разорения компании. Для избежания неудачных решений можно попробовать разобраться в механизмах масштабирования.
MVP — это минимально жизнеспособный продукт, и ключевое слово здесь — «минимальный» в контексте потенциальной прибыли, то есть что-то, что дало небольшую прибыль, либо имеет осязаемые перспективы для ее получения. На этом этапе юнит-экономика компании показывает признаки жизни, но еще не готова к резкому росту. Поэтому для поддержания положительной динамики важно наблюдать за ситуацией и корректировать продукт таким образом, чтобы он удовлетворял потребность конкретной аудитории и обладал ценностью для потребителя. Параллельная цель — добиться того, чтобы каждый следующий подключаемый юнит (новый сегмент, аудитория) показывал результаты не ниже первого, а прибыль росла.
Учиться на чужих ошибках гораздо выгоднее, чем на собственных. Пока стратегия только выстраивается, ее можно и нужно корректировать. Рассмотрим некоторые из частых предпринимательских промахов на пути к масштабированию продукта.
1. Экстраполирование частного опыта на общий рынок
Если тестирование продукта происходило на узком сегменте аудитории, получилось успешным, и юнит-экономика сошлась сразу по нескольким базовым единицам, это все же не всегда является признаком скорого роста в геометрической прогрессии. Дело в том, что локальная выборка имеет множество индивидуальных нюансов, показателей, различных критериев, которые могут абсолютно не совпадать с новой аудиторией из другого контекста — отличающейся по полу, возрасту, региону, платежеспособности и другим характеристикам.
В таком случае имеет смысл дождаться более стабильной динамики роста по большинству показателей из узкого сегмента, и только после этого протестировать новые гипотезы с широкой аудиторией. Или можно проверить еще несколько локальных ниш, чтобы определить наибольший отклик и общие характеристики между ними, чтобы использовать этот опыт для привлечения широкой целевой аудитории через точечные сообщения.
2. Отслеживание выручки, но игнорирование расходов
Перед началом масштабирования важно понять, позволяет ли это ваш регулярный доход в бизнесе. Попробуйте оценить ситуацию: насколько изменится итоговая маржинальность или рентабельность относительно первого юнита, если сейчас вы запустите второй или протестируете новую аудиторию?
Часто новички в бизнесе ошибочно отслеживают только статью доходов компании и не сопоставляют ее с расходами. Однако контроль этой корреляции не стоит упускать из виду. Например, вы открыли магазин, и на старте сами работали в нем продавцом. Бизнес начал расти, спрос увеличился, появилась потребность открыть вторую точку. В такой ситуации с высокой вероятностью придется нанять дополнительный персонал в первый магазин вместо себя, и во второй тоже понадобятся сотрудники. Соответственно, и в первом, и во втором магазинах появляются новые расходы, а выручка временно «проседает». Уровень и период этой «просадки» зависят от того, насколько грамотно все было рассчитано на начальных этапах, поэтому следить за статьей расходов желательно всегда.
3. Слишком сильное погружение в операционные процессы
На старте бизнеса часто случаются ситуации, когда один предприниматель выполняет функции большой команды: и бухгалтера, и менеджера, и маркетолога, и даже инвестора. Нанять людей сразу есть возможность не у всех, и это нормально. Но с ростом бизнеса также увеличиваются нагрузка и ответственность. Их с определенного момента важно начать делегировать и разделять между разными людьми. Держать все в одних руках — рискованное решение.
Масштабирование — сложный процесс, который редко совместим с операционными задачами, ежедневно занимающими большой пласт времени. Если игнорировать такие функции руководителя, как стратегическое планирование, а также формирование и поддержание корпоративных ценностей в долгосрочной перспективе, то совершить резкое изменение направления бизнеса для его дальнейшего развития, сохранения жизнеспособности и масштабирования может не получиться. Без эффективной команды и сильного лидера рост компании будет происходить хаотично и бесконтрольно, поэтому делать прогнозы на будущие этапы развития станет практически невозможно.
Фиксируем основной тезис: «Если создание MVP может происходить руками предпринимателя, то успешное масштабирование практически невозможно в одиночку, здесь понадобится вовлеченная команда».
Приведу в пример кейс — шеф-повар долго мечтал о собственном ресторане, и наконец открыл небольшое заведение. Через некоторое время он начинает понимать, что продажи не растут, а он разрывается между бизнес-задачами и управлением сотрудниками на кухне. Почему это происходит? Одна из причин — отсутствие навыков делегирования задач, которое очень часто препятствует активному масштабированию.
Более того, такой подход нередко приводит к выгоранию, апатии и потере мотивации, пока рынок продолжает двигаться вперед. В таком случае приходится делать выбор — остаться без сил у барной стойки или же уйти в отпуск, но с риском того, что бизнес и вовсе перестанет работать. Поэтому так важно учиться делегировать и нанимать компетентных и лояльных членов команды, которым вы будете полностью доверять, уже на начальных этапах развития бизнеса.
4. Отсутствие сомнений в успехе масштабирования
С пессимистичным настроем идти в бизнес в целом не стоит, но взращивать в себе излишнюю уверенность в успехе с первой попытки — тоже неудачная идея. В начале пути нельзя знать наверняка, как все получится именно у вас, каким будет ваш предпринимательский опыт. После первых шагов придет осознание того, как их можно повторить в будущем, но только на 50%, потому что в следующий раз может измениться контекст ситуации, а часть инструментов и алгоритмов окажутся нерабочими.
А еще на предпринимательском пути обязательно будут кризисы и ошибки. Их не нужно бояться: без кризисов невозможен полноценный рост компании. Благодаря анализу провалов рождаются тренды рынка, мы учимся оперативно адаптироваться к изменениям и корректировать предложение под спрос потребителей. Однако еще к ошибкам можно подготовиться: альтернативные стратегии, план на случай резких маневров и идеи для них, фондирование в компании. Страховка — друг успешного бизнеса, не стоит ею пренебрегать.
5. Отбор команды только на основе жестких навыков
Оценка прошлого опыта потенциального сотрудника — наглядный показатель того, какие задачи и на каком уровне он уже способен выполнять в рамках своей позиции. Но опираться только на прошлые успехи при найме соискателя может быть ошибочной стратегией со стороны работодателя. В нашем нестабильном мире «жесткие» навыки больше не являются главным пунктом в резюме, они встали на одну строку с «мягкими», а иногда идут даже после них по значимости. Согласно исследованию РЭУ им. Г. В. Плеханова, тренд на развитие мягких навыков среди специалистов растет, и сегодня ключевым запросом российских работодателей к соискателям являются именно гибкие навыки, среди которых креативность, стрессоустойчивость и коммуникабельность.
В процессе собеседования с потенциальным сотрудником попробуйте представить его в контексте компании, оценить значимость его роли в ней, проследить потенциал и желание развиваться вместе с вами, поддерживать и разделять ценности бизнеса. Советую также проанализировать, будет ли у будущего члена вашей команды пространство для роста — на желаемой должности и в компании в целом. Соискатель, чьи профессиональные квалификация и опыт излишне превышают те, что требуются на ту или иную позицию, может быстро потерять интерес к работе и уйти искать другие «вызовы». К слову, многое исследования подтверждают, что лояльность сотрудника компании формируется, в том числе из наличия возможностей для развития внутри нее. Поэтому для формирования сильной команды и успешного развития бизнеса работодателю также важно находить и обеспечивать сотрудникам новые карьерные перспективы.
Конечно, уровень жестких навыков у соискателя должен соответствовать вашим требованиям. Однако если жесткие навыки немного не дотягивают до желаемого, зато у человека есть большой потенциал и заинтересованность в росте именно в вашей компании, то оптимальным решением станет рассмотреть ситуацию со всех сторон и «не рубить сгоряча».
Вывод
Важно помнить, что вести бизнес без ошибок невозможно, даже если это далеко не первый опыт в предпринимательстве. Нужно учитывать собственный опыт и примеры других предпринимателей, отслеживать юнит-экономику, быть готовым к новым рискам, делегировать операционные процессы и тестировать новые гипотезы.
Читайте также:
Наверное имелось в виду:
2. Отслеживание выручки (дохода, оборота), но игнорирование расходов
Так как в общем случае Прибыль = Выручка - Расходы.
Если вы отслеживаете Прибыль, то уже учли и Расходы.
Я бы поспорил. Диабол кроется в деталях. Я знаю случаи, когда именно не погружение в операционные процессы приводило к ощутимым убыткам.
Процессы -- это костяк бизнеса. Без скелета оно не сможет стать в полный рост.
Умные учатся на чужих ошибках. На своих ошибках учатся только дураки.
Вывод: умные учатся у дураков.
Не удержался )))
Важный момент. Исправили.
Вопрос в том, чему именно у них можно научиться.