Почему кризис 3.0 бьет граблями по тому же месту

Посвящается всем российским маркетологам,
пострадавшим от кризисной близорукости руководства.

Любые перемены несут с собой новые возможности.
Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание,
а повышение активности.
Джек Уэлч

Как быстро летит время! Еще не прошло и шести лет с очередного глобального потрясения всей экономики, а эта тема опять актуальна! И снова наблюдается «неуемная и хорошо оплачиваемая» активность ряда специалистов, которые, не задумываясь о последствиях, стали раздавать сомнительные советы штатным маркетологам на тему: «Что делать в кризис?» – часто крайне далекие от реальной жизни маркетинговых подразделений.

Вспомним, что экономический кризис по определению – это отрицательная динамика ВВП страны в течение двух кварталов подряд, то есть полугода. На данный момент прирост ВВП уже несколько кварталов «балансирует» на опасной грани, которую можно без преувеличения назвать «ошибкой погрешности». В любом случае, ледяное дыхание кризиса уже ощутили, практически все без исключения жители нашей страны

Мне «повезло», по-другому сложно и сказать – за 16 лет работы на поприще управления маркетингом я столкнулся с тремя кризисами, начиная с 1998 года. Все меняется – а люди, к сожалению, все те же! И опять в преддверии нового кризиса большинство компаний в своих «реактивных» действиях наступают на те же грабли, и они бьют по тому же месту, которое залечивалось шесть лет назад, а первая деформация возникла еще в далеком 1998 году. Как грибы после дождя множатся «высокоэффективные» управленческие решения, первый удар которых приходится на «всегда виноватые» маркетинговые структуры, причем польза от данного мероприятия хорошо характеризуется фразой «экономить на спичках, в финале проиграв упаковку зажигалок Zippo».

Кризис 3.0 не стал исключением, лишний раз напоминая о том, что российский бизнес еще «не дозрел» до осознания ключевой роли маркетинга и вообще экономической задачи по Питеру Друкеру: «сегодняшний бизнес сделать эффективным; его потенциал должен быть выявлен и реализован; это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем».

Далее применим элементы экономического моделирования, в результате чего проведем кризисную ситуацию в отрасли к эквиваленту «завершающей фазы развития». Так же в данном случае понимаем, что общий кризис является суммой кризисов отраслей. Это ключевой момент статьи, который требует дополнительного пояснения.

Не секрет, что существуют базовые стратегии конкуренции: снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментирование рынка, немедленное реагирование на потребности рынка, внедрение новшеств – которые безуспешно, но с завидным постоянством хотят опровергнуть различные «гении» бизнеса.

бизнес

В период «завершающей фазы развития для отраслей» базовые стратегии, на подобии статей Конституции, требуют внесения поправок, ведь не стоит забывать, что именно в этот момент извечный вопрос: «Быть или не быть?» стоит особенно остро.

Возможно, у вас возникает недоумение: «Не хочет ли автор, только что подчеркнувший фундаментальность базовых стратегий, – их опровергнуть?». Однозначно нет, тем более что и «базовые» и «завершающие» стратегии были разработаны одним и тем маркетинговым гуру – Майклом Портером. С момента спада в отрасли, для получения максимальной ROI, компании вынуждены отказываться от стратегий, которых ранее использовались для достижения успеха в условиях растущих или зрелых рынков. При дальнейшем более подробном рассмотрении скептицизм спадет. Известно, что одна картинка лучше тысячи слов, в связи с чем, привожу в статье:

бизнес

Меня часто упрекают в «неуважительном» отношении к «достижениям» ряда российских бизнесменов. Предлагаю тогда спуститься с земной орбиты и тщательнее посмотреть на отечественный бизнес. Если «отбросить» ТЭК, тяжелую промышленность и строительство, оборонный комплекс и космическую индустрию – данные отрасли вообще заслуживают отдельной книги, то оставшийся бизнес в основном работает по простейшей формуле «за дешево купи, за дорого продай». Эти компании мало того что наносят огромный вред развитию российских производственных отраслей, да еще «дурачат» потребителя «собственными совместными с ведущими европейскими производителями разработками», утруждаясь лишь поменять шильд и упаковку на дешевом китайском товаре. Результат – подозреваю, что в голове у читателя уже начали проявляться знакомые образы! Кому интересно развитие темы, рекомендую почитать мою статью «Какой главный смертный грех бизнеса?».

Однозначно, я не против бизнеса, как некого социального явления, а против такого «бизнеса» который ведется в ущерб конкурентоспособности страны, является асоциальным, варварски «выкачивает» природные ресурсы, губит и уродует окружающую среду.

Но вернемся к кризисной ситуации, точнее к ее моделированию с помощью «сдувающейся» отрасли. Большая часть игроков рынка считает, что наиболее приемлемым / правильным решением в такой ситуации является пассивная стратегия «пожинания плодов», и при этом доводы менеджеров исходят из стратегических постулатов бизнеса (матриц BCG, GE, Ансоффа и др.), видя в слове «кризис» только понятие «опасности». Со своей стороны предложу увидеть второй китайский иероглиф обозначения данного слова – «благоприятная возможность». Предлагаю встать на более расширенную платформу, отбросить предубеждения и паттерны, и еще раз подумать.

Опять же вернемся к Портеру, но теперь сфокусируемся на его «конкурентных силах». Понятно, что компания (за исключением монополистов) работает на рынке в окружении конкурентных сил, благодаря чему правильный учет конкурентной среды вносит огромный вклад в формирование успешной стратегии предприятия. При падающем же рынке «силы конкуренции» остаются, но результат их влияния может значительно измениться. Предлагаю последовательно, шаг за шагом, разобрать перенос фокуса внимания.

Начнем с того, что «Барьеры входа» теперь становятся неактуальными и заменяются «Барьерами выхода», которые характеризуются:

  • Активами (долгосрочными и специализированными). При этом имеем – если основной и оборотный капиталы специализированы на определенном бизнесе, крепко привязаны к компании или местоположению, то выход будет значительно усложнен.
  • Высокими «выходными» затратами (основной вклад вносит масштаб инфраструктуры и долгосрочные контракты).
  • Нарушением синергии (особенно это касается холдинговых структур), причем, чем больше вертикальная внутренняя интеграция, тем сложнее.
  • Крайне непрозрачной структурой активов, что ведет к неправильной оценке эффективности актива.
  • Сопротивление менеджмента/персонала (здесь во главе угла стоит многолетняя привязанность непосредственно к этому бизнесу, достижения в этой отрасли, страх нового бизнеса).
  • Социальные барьеры или «отрицательная» реструктуризация компании (связанная с увольнением сотрудников, снижением оплаты труда и пр.).
  • Невозможность консолидированной продажи активов (связанная с их высоким «распылением», что является антонимом мудрости «про яйца в одной корзине»).

Закончив перечисление основных реперных сечений «барьеров выхода», перейдем к «состоянию спроса». Прямое влияние в данном случае оказывает:

  • Панические настроения или положительные сетевые экстерналии (сейчас это хорошо просматривается на рынке туристических услуг, банковском и валютном рынках).
  • Неопределенность (чтобы выбрать правильную конкурентную стратегию на падающем рынке необходимо четко понимать, где сейчас компания находится).
  • Динамика /характер спада (стремительность и «скачкообразность» спада толкает конкурентную борьбу в зону высокой «турбулентности», где сложно делать прогноз развития событий, а при этом – неспешный/гладкий темп спада дает возможность составить вероятные прогнозы и принять ряд обдуманных стратегических и управленческих решений).
  • Конфигурация сегментов сохраняющегося спроса (динамика сегментов рынка неравномерна, в ней существуют «объекты» сохраняющегося и даже растущего спроса, из которых, при своевременном обнаружении, можно извлечь существенную выгоду даже на общем негативном фоне).
  • Рост курсов валют (в связи с тем, что многие бизнесы «завязаны» на импортные товары, происходит рост цены продаж осуществляемых в рублях, и при наличии «эластичности» – спрос соответственно снижается).
  • Макроэкономические международные воздействия (вступление в ВТО, санкции мирового сообщества, активное проникновение на рынок дешевых азиатских товаров, изменения во взаимоотношениях с соседними странами и пр.).

К уже рассмотренным «барьерам выхода» и «состояниям спроса» следует добавить «турбулентность завершающей фазы». Такую ситуацию чаще всего характеризуют перманентные агрессивные ценовые войны, к которым добавляются варианты полного/частичного сворачиванием деятельности одного из ведущих игроков или же наоборот – его значительным финансированием бизнеса.

Вернемся к рис.2 и подробно рассмотрим возможные стратегические альтернативы для рынков переживающих кризис.

Захват и удержание лидерства

Тут самое время вспомнить Джека Траута с его «фанатичной» привязанностью к лидерам, которые получают «лучшие куски». Суть стратегии заключается в том, что став лидером, компания легко может стать более прибыльной, так как она сосредотачивается на тщательном контроле всего цикла спада и имеет возможность избежать крупномасштабных ценовых войн. Приведу методики:

1) Подталкивание конкурентов к быстрейшему выходу из отрасли за счет агрессивной политики в области: продаж, маркетинга и стимулирования сбыта.

2) «Помощь» конкурентам в снижении «барьеров выхода», включая и покупку самих конкурентов даже по завышенным ценам.

3) Целенаправленные PR-кампании, формирующие образ крайне непривлекательной отрасли.

4) «Разогрев» конкурентов с целью финансовых вложений в спадающую отрасль, увеличивая таким образом кредитное бремя.

Захват ниши

Ранее мы уже проговаривали одну из специфик кризисной отрасли – она не имеет одинаковую структуру спада по различным сегментам. Таким образом, суть данной стратегии заключается в определении «привлекательного» сегмента рынка со стабильным спросом и медленными темпами развития кризиса. Естественно при возможности получения прибыли выше среднеотраслевой.

Пожинание плодов или уборка урожая

Здесь уже дорожки расходятся в разные стороны с первыми двумя стратегиями, так как прекращается, или значительно ограничивается, дальнейшее вложение капитала.

Менеджмент сосредотачивает свои силы на максимально возможной финансовой отдаче от уже вложенных финансов. К большому сожалению, данная стратегия предусматривает максимальное сокращение издержек, в том числе и маркетинговых, сокращение штата сотрудников, непопулярные зарплатные меры. Вот только следует понимать, что таким образом компания лишается доверия даже самых лояльных клиентов, настораживает поставщиков и других контрагентов, что негативно сказывается на других видах бизнеса, в портфеле компании.

Немедленная ликвидация бизнеса

Эта стратегия близка по духу азартным игрокам. В основе ее лежит улавливание / распознавании слабых предупреждающих сигналов будущего кризиса, резкое «раздутие» стоимости и скорая продажа бизнеса предпринимателям, которые из-за отсутствия маркетинговой проработки отрасли не замечают нависшей угрозы. И чем раньше распознаются слабые сигналы, тем шире круг покупателей и сумма сделки.

В заключение еще раз подчеркну: с завидным постоянством отечественный бизнес продолжает делать те же ошибки что и в 1998 и 2008 годах. Негативный экономический фон начал сгущаться еще в середине прошлого года, но надежда на русское «авось» всегда теплится в нашей душе! В любом случае в статье дан маркетинговый инструментарий, как продуктивно действовать, а не полагаться на случайность и тем более не кидаться за помощью новоявленным «гуру» от писем которых «трещат» почтовые ящики.

PS. «Кризис — это свидетельство того, что какие-то звенья экономики развиваются с резко различными скоростями и перестают между собой стыковаться». (Анатолий Вассерман).

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва

Уважаемый Валерий.
В случае с ''Римской империей в IV веке перед наплывом варваров'' я бы рекомендовал ''немедленную ликвидацию бизнеса'', кстати, близкую к римскому менталитету тех лет.
Как написано в статье: ''Эта стратегия близка по духу азартным игрокам. В основе ее лежит улавливание / распознавании слабых предупреждающих сигналов будущего кризиса, резкое «раздутие» стоимости и скорая продажа бизнеса предпринимателям, которые из-за отсутствия маркетинговой проработки отрасли не замечают нависшей угрозы. И чем раньше распознаются слабые сигналы, тем шире круг покупателей и сумма сделки.''

Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Авторское дополнение к статье! Рассматривая возможные антикризисные стратегии компании в спектре двух прошедших и одного надвигающегося кризиса, было бы не корректно не упомянуть о весьма специфическом явлении 2000 года, а именно, ''кризисе доткомов''. Позволю себе напомнить, что: ''В результате этих событий сотни интернет-компаний обанкротились, были ликвидированы или проданы. Большинство бизнес-моделей новых, ориентированных на продажи через интернет компаний, были неэффективными, а их средства расходовались в основном на маркетинговые акции и рекламу на телевидении и в прессе.'' С большим интересом я изучал опыт Интернет- компаний, которым всё же удалось выжить в этот период! Весьма ''откровенной'' в этом смысле явилась книга Эрика Риса. Оказалось, что большинство доткомов смогло выжить, благодаря привлечению, как не удивительно в этот период, - ИНВЕСТИЦИЙ! При этом отчётливо прослеживаются два направления (венчурный капитал и акционирование). Самое удивительное, что даже в момент кризиса, когда , кажется, вся деловая активность затихает, находятся ''отчаянные головы'', готовые поставить сумму только на одно поле в рулетке, за то в случае выигрыша ''сорвать крупный куш''! Таким образом, к перечисленным в статье стратегиям, с небольшой натяжкой, можно добавить поиск инвестора! На первый взгляд это выгляди смешно, но опыт доткомов говорит нам, что эти люди реально существуют! В любом случае: ''попытка- не пытка''!
Руководитель, Московская область

Коллеги!

Это вторая статья Игоря, которую я внимательно прочел. Что нравится. Во-первых, систематизированность и доказательность. Тут у Игоря все получается отлично. Игорь в свойственной ему манере обстоятельно подошел к подготовке аргументов. Во-вторых, отсутствие ограничений. Рассказывая о путях движения бизнеса, Игорь не предлагает ''волшебных'' таблеток, а лишь констатирует факты. Это мне всегда импонировало. В-третьих, схематичность. Умение предоставлять информацию схемами и графиками, лично для меня, упрощает восприятие. То, что Игорь обратил внимание на такие вещи, как возможность поиска решения в переходе в нишевой рынок или вообще уходе с рынка... Тут все в соответствии с S-образной кривой. Современный рынок у нас - это рынок (по большей части) третьего этапа. По крайней мере в части хвоста (это из предыдущей статьи Игоря). А хвост - это то, что подвергнется максимальному удару кризиса, как самый длинный. Уникальные продукты штучного производства могут вообще не заметить кризис! Вероятность такая есть. Единственное... я бы не стал рассматривать закрытие бизнеса как гибель компании. Скорее - это возможность смены профиля. В качестве примера можно вспомнить Кимберли Кларк. Когда-то производила бумагу. Потом стала убыточной и сменила профиль. Были проданы бумажные комбинаты и средства были вложены в науку и производство изделий из бумаги (которая стала закупаться). Так появились памперсы, тампаксы... итд итп. Просто произошел переход от одной S-кривой к другой, более высокого порядка. А успешно это оказалось потому что переход был сделан в рыночном тренде - упрощение использования. Бумажные подгузники проще использовать, чем ватно-марлевые.

Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Павел Володин пишет: ''Это вторая статья Игоря, которую я внимательно прочел.'' Уважаемый Павел! Хочу ещё раз поблагодарить за настоящий ТРИЗовский комментарий! Спасибо! Частично приведу свой комментарий адресованный ранее Вам. ''Как выпускник физтеха, крайне рад встретить настоящего, живого ТРИЗовца в данном бизнес-сообществе. Всё таки, замечательная школа ТРИЗ, сформировавшаяся ещё в СССР, выстояла в недружественной среде 25-ти лет ''новой российской экономики''. И удивительно, что в ''инновационном'' Сколково читают лекци, и приглашённые за бюджетные миллионы $ зарубежные ''псевдогуру'' менеджмента, когда в России ещё сохранился замечательный пласт необходимых специалистов с очень нужным знаниями.'' Во второй части своего комментария Вы пишите: ''Единственное... я бы не стал рассматривать закрытие бизнеса как гибель компании.'' Именно это я и имел ввиду - закрытие направление, но не всего бизнеса. Ведь не зря существует поговорка, о том что не стоит класть все яйца в одну корзину. В данном случае наблюдаем именно этот вариант! Исключение составляет ''монобизнес''. Но и здесь, после его продажи, владелец с очень большой вероятностью попытается открыть новое дело!
Руководитель управления, Москва

Прочитал статью, в общем и целом есть логичное зерно. Не надо забывать, что это личная точка зрения автора.

А вот отзывы меня пугают, сколько умных людей в стране у нас, покритиковать, так это же хоть хлебом не корми.
Мне вот интересно критикующие то хоть что-то сами делают, пишут сами статьи, какая их эффективность на работе, или это идеи с дивана?
В ключе этого вспоминается анекдот про занятие любовью на Красной площади...

Происходящее сейчас в стране больше всего пугает своей неопределенностью и недоверием граждан к правительству, которые не общается с гражданами и не разъясняет свою политику. Отсюда и всеобщая паника и не желание что-то делать. Зачем что-то делать если можно вложиться в $ и заработать на ровном месте 20-30%?

Путей выхода из кризиса масса, но для начала нужно начать движение в не стоять на месте!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Игорь,
Очередная статья в пику времени! Сейчас особенно актуально. Читая её, переношу содержание на компанию, в которой работаю. И соотношу написанное с нашей реальностью, пытаясь понять, каким путем пошел бы я на месте собственников.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Г-ну Ободовскому:
По поводу неряшливости в грамматике и стиле изложения автора статьи на первой странице комментариев: если Вы и делаете такие замечания, то следите, пожалуйста, за своей грамматикой.
В том же Вашем комментарии можно найти несколько ошибок. Например, перед ''то'' в последней строчке нужно было поставить запятую, а не тире. Еще в паре мест Вашего комментария есть ''неряшливости'', не буду их указывать, дабы не ввергать Вас в краску совсем.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Г-н Муляр,

я рад, что Вы так внимательно изучили мой комментарий и дали на него совершенно справедливый свой - там действительно должна быть запятая. Впрочем, тире я поставил совершенно сознательно - мне надо было разорвать слишком уж распространенное предложение. Тем не менее, я еще раз признаю справедливость Вашего замечания. Не могу не отметить, что наличие у меня многочисленных, по Вашим словам, ошибок немедленно снижает ''неряшливость в грамматике и стиле автора статьи'' не просто до приемлемых значений, а ставит его буквально в один ряд с Пушкиным - 5 ошибок за 16 лет, см.мой комментарий выше - куда он уж и так и сяк пытался встать.

Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Алексей Микулик пишет: ''А вот отзывы меня пугают, сколько умных людей в стране у нас, покритиковать, так это же хоть хлебом не корми. Мне вот интересно критикующие то хоть что-то сами делают, пишут сами статьи, какая их эффективность на работе, или это идеи с дивана''. Уважаемый Алексей. Полностью Вас поддерживаю! Крайне удивлён таким ''близоруким'' подходом к проблеме надвигающегося КРИЗИСА рядом участников этого сообщества. Так и не изменился российский менталитет, с выхода крылатого высказывания Салтыкова-Щедрина : ''Они сидели день и ночь, и ещё день, и ещё ночь, и всё думали, как бы свое убыточное хозяйство сделать прибыльным , ничего в оном не меняя''! Может всё заложено в нашем архетипе? Может в пословице про гром и мужика? Но что-то нужно менять, иначе новый кризис может сравнять экономику с уровнем пола! Но заниматься обсуждением того, на сколько грязна ''торпеда'' автомобиля или какую стоит залить ''омывайку'', когда на горной дороге отказали тормоза - опасно, недальновидно, непрофессионально! По-совести, вообще - БЕЗОТВЕТСТВЕННО!
Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Алексей Микулик пишет в конце своего комментария: ''Путей выхода из кризиса масса, но для начала нужно начать движение в не стоять на месте!'' В точку! Именно по-этому статья и называется: ''Почему кризис 3.0 бьет граблями по тому же месту!'' Описанные в этой статье четыре стратегии поведения компании в кризис - просто КРИЧАТ: ''ДЕЙСТВУЙТЕ''! Время работает против Вашего бизнеса, с каждым часом/минутой/секундой шансов становится всё меньше! Так стоит ли совершать одну и ту же ошибку БЕЗДЕЙСТВИЯ?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.