Джанелл Барлоу - президент компании TMI US, партнера транснациональной консалтинговой группы Time Manager International. Она является соавтором бестселлера в сфере бизнеса «Жалоба как подарок». Кроме того, Джанелл - автор книг «Сервис, ориентированный на бренд», Emotional Value: Building Strong Relationships with Customers, The Stress Manager и др.
Джанелл получила докторскую степень в Калифорнийском университете в Беркли, где изучала политологию и педагогику. Она имеет две степени магистра – по международным отношениям и по психологии. Джанелл Барлоу уже долгое время работает над проблемами бренда в таких странах, как Хорватия, Индия, Польша, Китай, Перу, Португалия, Пуэрто-Рико и Папуа-Новая Гвинея. Она снискала репутацию прекрасного лектора, консультанта и руководителя семинаров в области практического менеджмента.
Executive.ru: Вы пришли в компанию TMI в 1981 году. Что происходило на рынке образовательного консалтинга в тот момент, и как изменилась ситуация, по сравнению с днем сегодняшним?
Д.Б.: В сфере тренинго-консалтингового бизнеса я оказалась за несколько лет до своего прихода в TMI. Эта компания потрясла меня с первого же знакомства и изменила всю мою жизнь. Когда я только присоединилась к TMI, мы работали над несколькими масштабными проектами, одним из которых был проект для British Airways. В то время возможности работы со всеми сотрудниками огромной корпорации еще только зарождались. Сегодня же все больше компаний стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник внутри организации слышал и разделял одно и тоже главное послание своей компании. Кроме того, в начале 80-х гг. прошлого века еще только начинали понимать, что образование должно быть чем-то вроде развлечения, призванным изменить жизнь и работу людей. Могу сказать, что TMI стала компанией, которая поняла это с самого начала, и мы всегда использовали сочетание методов обучения и развлечения.
Executive.ru: Если сравнить США и Европу, образовательные программы и тренинги по каким темам наиболее востребованы сегодня в каждом из этих регионов?
Д.Б.: Я думаю, что степень востребованности основных направлений практически не отличается по всему миру. Чтобы я отметила в качестве яркой тенденции, так это тот факт, что все больше компаний сегодня требуют, чтобы тренинговые и образовательные программы демонстрировали измеримое воздействие на чистую прибыль организации. Уже никто не заинтересован в тренинге ради тренинга или образовании ради образования. Но мне кажется, что американцы все-таки больше внимания уделяют программам мотивации или с сильной мотивирующей компонентой и в большей степени осознают, что эти программы необходимо проводить на регулярной основе.
Executive.ru: Вы автор книги Stress Manager. Что, на ваш взгляд, становится основными причинами, провоцирующими стрессовое состояние у современного менеджера?
Д.Б.: Постоянные перемены, изменения во всем, что нас окружает. А также необходимость уметь быстро переключаться с одного проекта на другой, потому что сейчас способность управлять сразу многими проектами ценится очень высоко. Я думаю, что на людей также действует и тот факт, что в этом мире у нас уже не осталось практически никаких гарантий. И то, что вы успешно работали в компании 10 или 15 лет, не означает, что у вас всегда будет эта работа. Вы должны постоянно «переизобретать» себя, учиться и переучиваться, чтобы выжить в сегодняшнем мире.
Executive.ru: Не могли бы вы поделиться какими-то необычными, может быть, наиболее эффективными, с вашей точки зрения, способами борьбы со стрессом?
Д.Б.: Один из моих любимых способов я называю circuit breakers – «выключатели». Он основан на поведенческой психологии, стимулах и ответной реакции. Вы должны просто сделать так, чтобы что-то в вашем окружении напоминало вам в течение дня обращать внимание на то, как себя чувствует ваше тело. Возможно, это необходимо делать около 20 раз в день – напоминать себе о своем состоянии, поскольку самая большая проблема, связанная со стрессом, состоит в том, что многие люди очень быстро просто перестают его осознавать.
Executive.ru: Еще одна сфера ваших профессиональных интересов – брендинг. Что привело вас к изучению проблемы сервиса, ориентированного на бренд?
Д.Б.: Это очень просто объяснить. Дело в том, что все деньги, которые сегодня тратятся корпорациями на клиентские службы, себя не оправдывают. И я думаю, что причиной этого является то, что в большинстве своем такие службы слабо отличаются одна от другой. Особенно похожи друг на друга хорошие службы по работе с клиентами: они дружелюбны, достаточно оперативны, готовы терпеливо вникать в проблемы клиента, но при этом они не делают ничего, чтобы усилить позиции своей компании на рынке. То есть большинство компаний предлагают сервис, никак не связанный с обещанием и имиджем своего бренда. В услугах, сопровождающих тот или иной даже известный бренд, зачастую нет ничего уникального, чтобы отличало этот сервис и работу с клиентами и делало их запоминающимся для потребителя. Вот эта проблема и показалась мне очень и очень интересной.
Executive.ru: Вы много времени посвятили изучению проблем брендинга на развивающихся рынках. Можете ли назвать пример успешных местных производителей, более популярных на своем рынке, чем мировые бренды?
Д.Б.: Я полагаю, что в России есть множество продуктов, которые русские потребители предпочитают всем прочим, даже очень известным западным брендам. Пиво «Балтика», например. Но, с другой стороны, во многих продуктовых категориях российские потребители все же чаще отдают предпочтение импортным брендам, пусть даже и более дорогим. Скорее всего, эта ситуация изменится, и люди начнут обращать внимание на такие вещи, как качество бренда, и это станет важнее эмоциональных составляющих покупки. Сегодня есть хорошие российские бренды в телекоммуникационной отрасли – «Билайн», МТС. Я не знаю точно, насколько они популярны, но могу предположить, что они будут становиться все сильнее, и если на российский рынок выйдет крупный западный оператор, многие люди, возможно, захотят остаться с русскими брендами.
Что касается других примеров, давайте посмотрим на Singapore Airlines. Не так давно это имя было не более чем одной из компаний на развивающемся рынке. А теперь это бренд, хорошо известный во всем мире. Вообще, когда само государство стремится к тому, чтобы ее бренды стали популярны на мировом рынке, вся экономика страны начинает уверенно подниматься. Так, например, произошло в Японии после того, как автомобили японского производства завоевали повсеместное признание. Бренд – это часть экономики, но если уж говорить откровенно, пока большинство развивающихся рынков, к сожалению, все-таки слишком мало задумываются о своих брендах.
Executive.ru: Есть ли у вас наблюдения относительно того, какие ошибки допускают глобальные корпорации, выводя свои бренда на развивающиеся рынки?
Д.Б.: Одна из самых больших проблем – грамотный перевод названий продуктов. Местные рынки очень и очень чувствительны к этому фактору. Очень легко неправильно понять локальный рынок и также легко для глобальной корпорации оказаться непонятой этим рынком. Мой опыт показывает, что на местных рынках людей очень просто обидеть посланием бренда, названием продукта или даже цветовой гаммой, которую вы использовали в оформлении упаковки. Ни в коем случае нельзя игнорировать влияние традиций и истории, решив, что все развивающиеся рынки одинаковы! Это, пожалуй, и есть самая большая ошибка, которую допускают глобальные бренды.
Executive.ru: Сейчас вообще много говорится о перспективности рынков Индии и Китая. Какие особенности создания и продвижения брендов вы могли бы выделить в этих странах?
Д.Б.: Как раз именно эти рынки и не были успешны в создании мировых брендов. Они еще могут измениться, но пока там присутствуют только успешные местные бренды. В Индии, например, один из самых удачных локальных брендов – сеть отелей Oberoi Hotels – это полностью местный продукт. Отели этой сети не слишком дороги, но если вы посетите Индию и остановитесь в одном из них, вы точно останетесь довольны. В Китае же именно сейчас появляется все больше локальных брендов, но пока малоизвестных вне китайского рынка - во многом это происходит по причине слишком сложного и отличного языка.
Executive.ru: Вы утверждаете, что поведение топ-менеджмента компании оказывает влияние на бренд. Могли бы вы привести примеры известных брендов, которые эффективно поддерживаются менеджментом, и как именно это удается управленческой команде?
Д.Б.: Не могу не сослаться на ставший хрестоматийным пример действий компании Johnson& Johnson после печально известных «чикагских отравлений». (В 1982 году 6 человек скончались, приняв жаропонижающий препарат «тайленол» - самый продаваемый бренд J&J, в котором оказалось огромное количество цианида. Большинство аналитиков предрекало тайленолу смерть, а компании многомиллионные убытки. – Прим. ред.) Тогда президент J&J Джеймс Берк немедленно отозвал из продажи все упаковки тайленола на сумму более $100 млн и назначил награду в $100 тыс. за предоставление любых сведений об отравителе. Высшее руководство компании приехало на похороны жертв отравлений. Наконец, была запущена акция бесплатного обмена капсул тайленола на этот же препарат, но в таблетках, поскольку причина попадания яда была именно в капсулах. Уже через год тайленол вернул себе лидерство на рынке жаропонижающих препаратов, а сегодня, спустя более 20 лет, Johnson & Johnson остается компанией, вызывающей практически безоговорочное доверие потребителей. И это во многом заслуга именно менеджмента. Руководители компаний совершают непростительную ошибку, если полагают, что образ менеджмента в рекламе и в реальности не должен совпадать. Им тогда просто никто не будет верить – ни внутри компании, ни за ее пределами. Нельзя считать потребителей идиотами!
Executive.ru: По вашим наблюдениям, каким образом большинство организаций в настоящее время рассматривают жалобы своих клиентов?
Д.Б.: Я убеждена, что все организации должны четко представлять роль жалоб, потому что именно они помогают компании постоянно меняться. Нужно стараться видеть все, что происходит в компании, и выделять те зоны, в которых скапливается большинство жалоб. На самом деле, это единственный путь узнать, что работает в компании, а что нет, и таким образом, это путь, помогающий установить долгосрочные отношения партнерства с клиентами. Однако проблема в том, что жалобы часто воспринимаются как нечто замкнутое – «ну вот есть они и все», то есть большинство компаний пока не видят всю ту энергетику, которая содержится в жалобах клиентов.
Executive.ru: Что делать, если жалоб много и они разноплановые? Как их лучше учитывать - централизовано или децентрализовано?
Д.Б.: Должен ли учет жалоб быть централизованным? Я думаю, лучше всего работает сочетание этих стратегий. Учет обязательно должен быть централизованным, если жалобы касаются всей компании. Но, например, если жалоба касается какого-то конкретного сотрудника и его повседневной работы, то всей организации об этом знать совсем необязательно. И наоборот, если жалоба касается скорости реагирования, то это, как правило, настолько широкий круг вопросов, что к их решению непременно должна подключиться вся организация.
Но в целом, я полагаю, что жалоба клиента как таковая – это позитивный знак для компании. Если человек не хочет оставаться с вашей компанией, он просто пойдет в другую. Жалоба же означает, что он хочет остаться с вами, но желает от вас большего – это очень сильный эмоциональный посыл со стороны клиента.
Executive.ru: Чтобы сегодня построить и поддерживать бренд, особенно в области сервиса, необходимо создать и развивать определенную корпоративную культуру. Значит ли это, что именно бренды оказывают решающее воздействие на формирование культуры современного западного мира?
Д.Б.: Абсолютно согласна, что бренд как таковой – это основная часть современной корпоративной культуры. Действительно хороший бренд должен быть вплетен во всю культурную структуру компании. Если же мы говорим о целой стране, то и тут я могу с уверенностью утверждать, что именно бренды сегодня определяют культуру той или иной страны.
Executive.ru: Тогда как вы относитесь к утверждению, что бренды сегодня правят миром?
Д.Б.: Это прекрасное утверждение. Оно коротко и точно констатирует то, что сегодня происходит. Бренды и должны править миром. По сути, бренд – это утверждение того доверия, которое общество оказывает стратегии и бизнес-решениям компании. Согласитесь, бренды никогда не говорят нам: «Я сделаю твою жизнь несчастливой» - наоборот, бренд всегда утверждает: «Используй меня, и твоя жизнь преобразиться», а если мы экстраполируем это на компанию или государство в качестве брендов, то получим обещания типа «Работай для меня и моей компании, и твоя жизнь станет лучше», «Живи в этой стране, и твоя жизнь станет лучше». Так что бренды действительно управляют нашим миром, и в этом нет ничего плохого.
Executive.ru: Но не означает ли это, что сегодня потребители становятся все более и более зависимы от власти брендов?
Д.Б.: Да, конечно. Но ведь это создает дополнительные удобства для потребителей. У вас всегда есть выбор, и если вы не имеете стойких предпочтений и любимых марок, вы всегда можете взять и попробовать новую. А с другой стороны, я, например, точно знаю, какие бренды подходят именно мне, и это экономит мне массу времени – мне не приходится совершать длинный утомительный шоппинг по огромным торговым центрам и гипермаркетам. Таким образом, одна из основных характеристик бренда заключается в том, что они делают нашу жизнь проще…
Фото: twitter.com
Также смотрите:
Глава из книги Джанелл Барлоу «Жалоба как подарок»
Глава из книги Джанелл Барлоу «Сервис, ориентированный на бренд»
