Павел Куликов
Тема новогодних бонусов оказалась настолько щепетильной для российских менеджеров, что почти все, кто согласился ее обсудить, попросили не упоминать в СМИ их полные имена и названия компаний. Впрочем, никакой паники на рынке нет. Бонусная система во многих компаниях изменилась, но произошло это не под давлением надвигающегося кризиса, а за год до падения рубля и стоимости нефти. Как будто их руководители интуитивно что-то чувствовали.
Антон, топ-менеджер международной страховой корпорации: «Если говорить о крупных компаниях в страховом бизнесе, то у многих бонусов не будет или будут, но очень маленькие. Некоторые компании «схлопываются» и уходят с рынка, так что платить бонусы вообще не с чего. У нас бонусы будут, но какие именно – пока неизвестно. По стандартам МСФО закрытие итогов года происходит в третьем квартале, после этого считают дивиденды и уже потом считают бонусы.
Осенью мы занимались тем, что перестраивали систему мотивации текущих продаж. Так вышло, что раньше продавцы получали бонусы за проданные услуги еще до перечисления средств за них. В результате скопилась дебеторская задолженность в размере полумиллиарда рублей. После того как систему мотивации немного изменили, задолженность снизилась более чем в 10 раз. Бухгалтерия очень радовалась, и теперь это играет нам на руку».
Валерий, руководитель в оптовой компании по продаже рыбы: «Бонусов по итогам года, как таковых, у нас никогда не было. Специфика работы другая – как потопаешь, так и полопаешь. Как годовой бонус можно расценивать всплеск продаж, который случается под конец старого года и в начале года следующего (когда идут один за другим рождество и старый новый год). Со стратегией поведения руководства компании в кризис это напрямую не связано – на доходы менеджеров влияет потребительский спрос на рыбу и икру.
Так вот, по сравнению с 2013 годом, потребительская способность в 2014 году не упала совсем. На нее не повлияло ни падение рубля, ни обвал цен на нефть. К примеру, в декабре 2014 года у нас не хватало икры, чтобы продать ее магазинам – такой на нее был спрос. Продажи очень хорошие. Мы даже ничего не платим продуктовым сетям за присутствие на их полках. Интересная деталь: некоторые сети сейчас продают икру на несколько процентов дешевле цены, по которой закупают ее у нас. Они торгуют икрой себе в ущерб, и я не знаю, в чем дело. Мне такой бизнес непонятен».
Александра Хлопушина, генеральный директор FineDesign (дизайнерские товары для дома): «Если человек достойно отработал год, многому научился и принес компании ощутимую выгоду, будет нечестным лишить его премии, несмотря на тяжелые времена. Премии лучших сотрудников составят 80-100% от месячного оклада. Если же сотрудник работал в пределах своих обязанностей, и не совершал трудовых подвигов, то премии не будет, и мы готовы объяснить ее отсутствие. Такая система не идеальна, и в следующем году для каждой должности будут введены свои KPI, «грейды» и система премирования. Сотрудники должны точно знать, что им нужно сделать, чтобы заработать больше.
Когда мы только начинали свое дело, сотрудники привыкли к фиксированной тринадцатой зарплате – премия в размере оклада, и мы готовы были ее платить. Сотрудников было немного, и новогодняя премия не сильно отражалась на финансовом положении компании (особенно с учетом специфики бизнеса – мы продаем подарки). Так что первые два года, когда сотрудников было совсем мало, мы платили тринадцатую зарплату всем без исключения.
На третьем году существования появилось правило: если сотрудник работает более полугода, он получает тринадцатую зарплату в полном объеме, если меньше – новогодний бонус составляет 50% от обычной зарплаты. Но уже на четвертый год существования компании, мы задумались о том, что это схема неэффективна. Нас было уже 35 человек, большинство работало более полугода, но результат работы сотрудников мог сильно отличаться. Мы поняли, что наличие или отсутствие годовой премии должно полностью соответствовать результату, которого сотрудник добился за год».
Павел, менеджер среднего звена в банке для юридических лиц: «Перемены в системе начисления бонусов начались больше года назад. Раньше бонусы начислялись три раза в год – в июне, в октябре и в декабре (они были привязаны к квартальным результатам, кроме первого квартала). В прошлом году было решено начислять бонусы один раз. Так что в феврале я получил оклад и бонус в размере двух окладов. Бонус начисляется на отдел и зависит от величины оклада, стажа и финансовых результатов. Коллеги по отделу получили от одного до двух окладов. А некоторые другие отделы (например, отдел работы с крупными клиентами) вообще не знают, что такое бонусы.
Кризис, конечно, сказывается. Мы оказываем услуги, но за деньги, которые получаем взамен, уже не можем оказать те же услуги снова. Про бонусы сейчас нельзя сказать – сохранятся ли они в том же объеме и будут ли вообще. Ждем февраля».
Александра, руководитель направления в одежной компании: «Новогодних бонусов у нас нет и никогда не было. Бонусы начисляются по итогам продаж. Во многих компаниях этих сезонов два (в некоторых – четыре) и заканчиваются они в начале августа и в начале февраля. Окончание зимнего сезона условно и с опозданием можно считать новогодним бонусом. Такая система была у нас до 2014 года. Причем, бонусы начислялись без четкой зависимости от каких-либо данных: плохой сезон – нет бонусов, нормальный – бонус в размере одного оклада, хороший – полтора-два оклада. В начале 2014 года система изменилась, и бонусы начисляются ежемесячно и по понятной схеме.
Новая система мотивации гораздо эффективнее, и в кризис она не поменяется. Выполнил план по обороту (чуть меньше 100% от условного среднего показателя) и марже (чуть больше 100%) – получаешь определенную сумму вдобавок к зарплате. Если не будет нормальных продаж по итогам месяца – не будет и бонусов за месяц, вот и все. Последние результаты продаж говорят о том, что именно так и произойдет».
Ярослав, гендиректор компании CDNvideo (IT-услуги по ускорению передачи данных в интернете): «Нашей компании всего четыре года, и в предыдущие годы дополнительная мотивация у нас была только для продавцов – это процент от продаж и надбавка за выполнение плана. Новогодних бонусов у нас не было: мы предпочитали вкладывать в развитие все зарабатываемые деньги. В 2014 году мы решили поэкспериментировать, и перед началом года поставили довольно амбициозный план – увеличить доходы вдвое. Я собрал всех сотрудников и заявил, что если мы этот план выполним, то все они получат по результатам года 13-ю и 14-ю зарплаты.
По предварительным расчетам план мы выполним, так что придется выполнять обещание и платить годовые бонусы всем. Предполагаю, что не все так поступили бы из-за неопределенности в экономике, но сделаю это без тени сомнения. Главный актив компании – это люди, которые в ней работают, и очень важно отвечать перед ними за свои слова».
Сергей, топ-менеджер крупной мебельной компании: «Новогодних бонусов в этом году у нас не будет точно. Как, впрочем, и во все предыдущие годы – бонусы у нас никогда не приветствовались. Но это не самое плохое, что можно было себе представить на нашем рынке. У нас такого не произойдет, но в некоторых компаниях, как мы сейчас шутим, новогодними бонусами станут пособия по увольнению».
Источник изображений: Фотобанк Фотодженика
