Общие внешние условия тотального снижения рынков заключаются в том, что падение продаж — это не локальная ситуация для одной компании, с этим сталкиваются все участники рынка. В большинстве случаев объяснение падения продаж компании основывается на том, что рынок упал или сократился. И часто это воспринимается как некая данность. Тем не менее, у меня была возможность наблюдать, как целый ряд компаний, несмотря на падение «своего» рынка, смогли увеличить динамику продаж. И точно так же была возможность видеть, как целый ряд компаний плавно катится под уклон.
Понятно, что все они испытали падения продаж на своем рынке, но, тем не менее, кто-то смог «выплыть», а кто-то продолжает «тонуть». Так вот, что было характерно для тех компаний, которые смогли «выплыть». Они изменили, а точнее «пересмотрели» свою систему продаж. И как ни парадоксально, в действиях этих компаний можно увидеть общие закономерности.
В условиях позитивной динамики рынка задача увеличения продаж более или менее понятна, «алгоритм увеличения продаж» основывался на повышении эффективности работы менеджеров, на использовании технологий активных продаж, на повышение эффективности контактов, на увеличение количества сделок и т.д.
В условиях «тотального» снижения рынков налицо ситуация, когда вышеприведенный «нормальный» алгоритм не приводит ни к чему хорошему. До этого было 100 клиентов, с которыми работал менеджер по продажам, сейчас «активных» клиентов он может пересчитать по пальцам. При попытке поиска новых клиентов ситуация повторяется: «спасибо, у нас сейчас нет денег/спасибо нам сейчас это не нужно/ у нас в компании проводятся сокращения».
Набор и внедрение «стандартных» технологий, которые могли привести к увеличению объема продаж, в условиях позитивной динамики рынка понятен. Понятие «качество контактов» в продажах определялось результатом: количеством сделок, суммой отгрузки, количеством новых или постоянных клиентов, количеством «перспективных» клиентов, количеством долгосрочных контрактов и т.д. Исходя из этой логики, задача увеличения продаж в условиях «падения» рынка должна была бы решаться достаточно просто. В этом случае надо, чтобы менеджеры работали более эффективно. Самый простой пример, который может проиллюстрировать эту логику – это задача увеличения количество контактов, и как следствие объем продаж «должен» стабилизироваться. Ну а если это не происходит, то «проблема» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По этой логике он должен просто выгрызать сделку у клиента праведными или неправедными путями. Но в этом случае, когда сам начальник отдела продаж начинает общаться напрямую с клиентами, он видит что ситуация у клиентов далеко не блестящая, и вероятность получить сделку очень маленькая, или практически отсутствует.
Все участники рынка знают на собственном опыте, что от увеличения количественных показателей работы менеджера мало что меняется с точки зрения результата. От того, что мы их заставляем увеличивать количество контактов или «ситуаций воздействий» на клиента, проблема с продажами не решается. То есть, такой подход уже не приведет к позитивному результату. Я поправлюсь, он будет эффективен, когда начнется позитивный рост экономики. В этой связи возникает вопрос: как такая ситуация влияет на алгоритм управления продажами? Совершенно очевидно, что «проверенные» способы, которые были эффективны в условиях позитивной динамики рынка, в современных условиях не так эффективны.
Отсюда можно сделать вывод, что задача управления продажами должна меняться. Это задача заключается не в увеличении продаж, а в «стабилизации» их снижения и определении возможностей для их увеличения. На первый взгляд, здесь различия не существенны и в принципе не влияют на основные цели компании. Но такое впечатление возникает только на первый взгляд. Практически у каждого менеджера происходит уменьшение объема продаж и это просто «констатация» факта.
Основной подход основан на том, что продажи – это процесс коммуникаций, и чем лучше менеджер обладает этими навыками, тем успешнее у него будут продажи. В «традиционной» схеме обучения торгового персонала задача сбора и анализа информации была по степени значимости далеко не на первом месте, на нее мало обращали внимание, за исключением «сложных» продаж. «Сложные» продажи — это те, которые занимают длительный цикл, требуют неоднократных встреч, и в них принимают участие несколько участников со стороны покупателя. Например, товары или услуги промышленного назначения.
В условиях «тотального» снижения рынков в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем, «сбор и анализ» информации не означает «выяснение потребностей» у клиента, а означает оценки «перспективы выживания» данного клиента.
При таком подходе алгоритм «активных» продаж практически превращается в «деловую разведку», то есть, в сбор информации о клиентах, об их возможностях выживания и их дальнейшего развития. А также о возможностях сотрудничества с ними. При такой ситуации роль руководителя заключается, не в лихорадочных поисках мотивационного механизма, который должен спасти компанию, и не в попытках поменять «старых» менеджеров по продажам на «новых». А в том, чтобы построить систему продаж, при которой информация, которую получают линейные менеджеры, должна оперативно попадать к нему для анализа и оценки информации о клиентах, и о ситуации на рынке.
Тем не менее, если говорить об особенностях управления в условиях негативной динамики рынков, то первая особенность будет заключаться в усилении паникерских настроений в отделах продаж. Такая ситуация определяется целым набором факторов. Объем текущей работы в отделе продаж значительно увеличился, объем продаж упал, количество денег, которые получает менеджер, тоже упало. С позиций наемного персонала такая ситуация «несправедливая». «Я работаю больше, а мне еще и зарплату подрезают». В конечном счете, владельцы недовольны торговым персоналом, а точнее результатами его работы, а в свою очередь торговый персонал не доволен тем, сколько ему платят. Отсюда возникает «скрытое» напряжение внутри отдела продаж. Негативное последствие такой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» общаться с клиентами просто пропадает: «зачем общаться, когда и так у них все плохо». С другой стороны владельцам не нравится результат работы их компаний, они в свою очередь недовольны руководителем продаж. А они в свою очередь ретранслируют недовольство на подчиненных.
В этой ситуации надо готовиться к появлению подобного рода настроений и их заранее «лечить». Решений подобного рода ситуаций довольно много, но все они привязаны к конкретной ситуации в конкретной компании. Основной принцип, которым надо руководствоваться, — это принцип открытости информации. «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе». И в обсуждение, и в попытках найти какой-нибудь вариант решения надо вовлекать торговый персонал. В этой ситуации важно, чтобы персонал чувствовал свою «сопричастность» к решению задач, стоящих перед компанией. В результате, появляется «бум» на рынке рекрутинговых услуг – увеличение спроса на менеджеров по продажам. Объективная основа этого «бума» — это ротации в компаниях, желание найти «свежих» менеджеров, потому что старые «устали».
Вторая особенность управления продажами в условиях падения рынка заключается в том, что основная задача – это управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. В условиях позитивной динамики рынка задача управления продажами заключалась в увеличении количества сделок. А причины «незавершенных» сделок — это был предмет анализа, чтобы понять ошибки менеджера или чтобы разработать «конкурентное» предложение. В условиях «тотального» снижения рынка задача менеджеров заключается в сборе информации о клиенте, перспектив его выживания, а точнее перспектив его дальнейшего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «обязательный» отказ.
Здесь возникает необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам — сбор информации, его анализ и умение делать предварительные выводы по поводу полученной информации. Причем потом вся эта информация должна попадать к руководителю. Который, в свою очередь, должен ее анализировать и делать дальнейшие выводы, что происходит у клиентов.
Типичная проблема, которую можно наблюдать в этой связи, — это непонимание самих руководителей — какую информацию должны добывать менеджеры по продажам. Как контролировать ее достоверность? Что с полученной информацией надо делать? Как ее обратно интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, чтобы собранная/полученная информация стала рабочей?
Отсюда вытекает третья особенность управления продажами – это «объективная» необходимость использования технологических или процедурных элементов в системе управления продажами, в частности при работе с информацией. В противном случае, очень легко захлебнуться в информационной шелухе, которую с радостью на вас вывалят менеджеры. Есть определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых очень легко в ней утонуть. Навык работы с информацией не появляется с рождения, он приобретается в ходе работы. Здесь можно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист обучается играть с использованием «готовых» шаблонов, но в процессе дальнейшего обучения он старается импровизировать.
Четвертая особенность управления продажами — это объективная необходимость выстраивать систему продаж. При позитивной динамике рынка такая задача не являлась жизненно важной. Если продажи и так росли, а система продаж была «черным» ящиком, то с этим можно было мириться. А в условиях падения рынка необходимость создании прозрачной и прогнозируемой системы продаж становится основным условием выживания компании.
Степень прозрачности и прогнозируемости системы продаж, в конечном счете, дает возможность сбора и анализа информации о том, что происходит у клиентов:
- Какие необходимо произвести текущие изменения в нашем товарном предложении?
- Какие группы клиентов перспективны, а какие нет?
- У кого больше шансов на выживание?
- Как определить и искать «перспективные» страты клиентов среди существующей клиентской базы?
- Как организовать процесс их поиска?
- Как можно модифицировать свои коммерческие предложения?
- Можно и нужно ли расширять свои услуги? А если их расширять, то насколько это действительно будет действенно?
- Как и насколько мы можем поднять уровень контактов нашего отдела продаж? Большинство решений о покупке товаров/услуг поднялись до уровня руководителей подразделения.
- До какой степени мы можем использовать систему «временных» альянсов? Что это может нам дать? Как контролировать эффективность их реализации?
- Можем ли мы использовать систему кросс-продаж в своем отделе?
Перечень вопросов может и должен быть значительно расширен, но я специально обращаю внимание на то, что ответы на них могут быть получены только в том случае, если система продаж будет прозрачной и понятной с точки зрения технологий продаж и контроля над сбором информации.
Пятая особенность управления продажами — это скорость работы с информацией. Только при этом не стоит забывать, что для анализа ее необходимо получить. Один из основных критериев эффективности системы продаж – это скорость получения информации и скорость адекватного реагирования на новую «внешнюю» ситуацию. В том случае, когда информация собирается, централизовано анализируется, из нее делаются выводы. Но, если на это потребуется больше месяца, то для себя ответьте на такой вопрос: эта информация будет еще актуальной, или от нее уже не будет никакой практической пользы? В условиях тотального снижения рынков анализ должен происходить еженедельно, а не по итогу месяца. Это уже будет слишком поздно.
Самая «неэффективная» система продаж в условиях тотального снижения рынка — эта модель «пассивных» продаж, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При такой системе работы основная проблема — это отсутствие возможности получения информации. А это в свою очередь приводит к тому, что у компании просто нет «объективных» возможностей быстро реагировать на кризис.
Шестая особенность управления продажами — это необходимость использования коллективных форм работы в отделе продаж. Здесь речь идет не об обучении персонала с помощью внешних специалистов, а об организации внутренних форм обучения. При этом основная задача «внутренних» форм обучения заключается не в повышение «навыков» продаж. Хотя это по-прежнему важно и актуально. А основной задачей будет обсуждение конкретных проблем, анализ и обсуждение полученной информации о клиентах, и попыток выработки и нахождение совместных решений в это непростое время.
Видов форм коллективной работы внутри отдела продаж много. Они могут иметь различные модификации. Единственное, на что я обращаю здесь ваше внимание, это на то, что в период тотального снижение рынков, постоянный обмен опытом и информацией внутри отдела продаж является обязательным инструментом управления продажами. Другая сторона коллективных форм работы в отеле продаж — это формирование командного духа внутри отдела продаж. Этот мощный позитивный фактор нельзя сбрасывать со счетов особенно при борьбе с возможными «паническими» настроениями
В заключение, я еще раз приведу основные особенности управления продажами в условиях тотального снижения рынка. Все компании, которые добились позитивной динамики прироста продаж, через это прошли.
- Возникновение или возможность появления «паникерских» настроений в отделах продаж становится объективным фактором, который будет противодействовать задачам управления продажами.
- Управление продажами – это в первую очередь управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. Сама эта идея не блещет новизной. Но в условиях позитивной динамики рынка это было необходимостью для управления развитием продаж, а в условиях падения рынка это просто объективная необходимость выживания компании и единственная возможность противодействию внешней ситуации.
- Оперативной задачей управления продажами является не контроль сделок, а сбор и анализ внешней информации о том, что происходит у клиентов и поиск возможностей для роста продаж.
- Нужно использовать специальные технологические приемы (маркетинговые технологии) для работы с информацией, которая собирается в отделе продаж. Они специфичны для каждой компании (товарных рынков). В противном случае, можно просто утонуть в «море» информации, которая проходит через отдел продаж.
- Обязательное построение «прозрачной» и «прогнозируемой» системы продаж. Использование модели управления продажами как «черным» ящиком при тотальном снижении рынков не позволит компании пережить этот период.
- Качество системы продаж определяется скоростью и глубиной получения информации для анализа. Это единственная и объективная основа для адекватного реагирования на текущее изменение информации.
- «Объективная» необходимость использования «коллективных» форм работы в отделе продаж для постоянной ротации и анализа полученной информации и формирования командного/коллективного духа в отделе продаж.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 21 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: pixabay.com
У своих клиентов чаще сталкиваюсь с более прозаичной проблемой - менеджеры просто не умеют искать клиентов. Активные продажи для них - 'ужас в ночи'! До кризиса привыкли сидеть 'на входящем потоке', заниматься пассивным сбытом, а не продажами. При этом руководители и предприниматели также не понимают простых истин: сейчас, как никогда раньше нужно быть АКТИВНЫМИ, нужно обучать и мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов! Только активный поиск 'живых' клиентов позволяет компании выжить. Разведка, шпионаж и постоянный анализ немного дадут, если нет менеджеров с горящими глазами. Ищущий всегда найдет!
С этим никто не спорит... это была проблема, так и осталась... другое дело, что нужно учитывать нюансы рынка падения рынка...Кстати ситуация сейчас меняется...многие рынки наблюдает тенденции 'стабилизации' и начала роста...
'В условиях «тотального» снижения рынков, в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем, «сбор и анализ» информации не означает «выяснение потребностей» у клиента, а означает оценки «перспективы выживания» данного клиента.'Прямо в точку Николай! Топ-менеджмент нашего предприятия в самом начале кризиса отлично это понял, что позволило в своей работе принимать еженедельные управленческие решения на основе оперативно получаемой информации. В результате мы не только удержали свою долю на рынке, но и значительно ее увеличили.
Как не парадоксально, но эти материалы в большей степени родились эмпирическим путем...Все компании (успешные), которые я наблюдал за эти полгода... в том или ином виде использовали все эти алгоритмы.А к вопросу еженедельных совещаний... У моих знакомых ген.дир. дивизиона дважды в неделю пересматривал бюджеты в 1 кв. для оперативного изменения ситуации (5 заводов 4,5 тыс. человек)
Прочитал.... в очередной раз возникло желание поставить свечку за нынешний кризис. Все, что написано в статье - истинная правда, вот только не перестает удивлять, насколько очевидные действия кажутся 'не первостепенными'. Среди знакомых бизнесменов моего возраста, тех кто создал свой бизнес сам, без 'подарков фортуны', такая проблематика воспринимается как бред... потому как для них само собой разумеющееся правило - IT работает не для облегчения бухгалтеров (один мой приятель четко выразился - пусть считают хоть на счетах, бухгалтер дешевле системы и я умею так хорошо их менять, что тонус не утрачивается годами) - для продажников, и не как средство распечатки счета, а именно как средство сбора информации. А вот среди поколения экс-'красных директоров' эта статья может вызвать ажиотаж. Если у того 'директора' уже достаточно сильно припекло известное место.