Анна Белова руководит реформой настоящего «государства в государстве»: в «Российские железные дороги», где она занимает пост вице-президента по корпоративному управлению и реформированию, трудятся 1,5 млн человек. Эти полтора миллиона необходимо вовлечь в процесс изменений, результаты которых сказываются на всей экономике. В этом Беловой помогают не только опыт руководства консалтинговой компанией Booz, Allen & Hamilton в России, но и изучение опыта прежних российских реформ. О том, как развивалась ее карьера, Анна Григорьевна рассказала в своем интервью Executive.ru.
Executive.ru: Как развивалась ваша карьера до прихода в консалтинг? Благодаря чему вам удалось еще в 1993 году возглавить российский офис крупной западной компании?
А.Б.: Как в жизни любого человека, свою роль сыграли несколько факторов, в том числе – элемент случайности. В начале 90-х я работала главным специалистом по внешнеэкономическим связям одного из крупнейших еще советских военно-промышленных объединений «Вымпел». В сферу моей ответственности входили проекты по коммерциализации технологий двойного назначения, создание СП и программа акционирования НПО, создание на его базе межгосударственной акционерной корпорации, активы которой находились в России, Белоруссии и на Украине. В рамках программы приватизации «Вымпела» я встретилась с представителями Booz, Allen & Hamilton. Наше сотрудничество продолжилось и при разработке другого интересного межгосударственного проекта – создания советско-американского центра космического базирования, предназначенного для раннего оповещения о несанкционированных стартах баллистических ракет. В конце 80-х – начале 90-х годов тема «случайных» стартов с нашей территории обсуждалась очень серьезно.
Кстати, в это же время вместе с Дмитрием Зиминым я вела проект создания компании «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом»). Сейчас Дмитрий Борисович готовит книгу и просит меня написать главу о первых месяцах рождения и развития «Би Лайна». Тогда трудно было представить, что у нас, в Москве, может появиться больше полутора тысяч абонентов (это данные первого бизнес-плана на 1994 год). На крыше МИДа уже была установлена первая антенна, мы получили узенький диапазон частот в стандарте AMPS 850 МГц, привлекли первого абонента. Было ясно, что этот бизнес работает и у нас есть своя ниша, но вот насколько велики перспективы? Первые телефоны, точнее, целый комплект оборудования, стоили около $5 тыс., минута разговора – баснословные по тем временам $2. Москва, как и вся страна, находилась в довольно тяжелом экономическом положении, и мало кто верил в возможность быстрого успеха сотовой связи. В 1993 году я оказалась перед дилеммой: либо принять предложение крупнейшей американской компании, занимавшей в то время третье место в мировых рейтингах, и возглавить строительство ее бизнеса на территории России и СНГ, либо сосредоточиться на развитии сотовой телефонии.
Executive.ru: Вы не жалеете, что сделали выбор в пользу консалтинга?
А.Б.: Некоторые мои знакомые шутят: что же вы, как человек стратегически мыслящий, не увидели перспектив сотовой связи? Но в то время меня больше привлекала мысль создать в России уникальную сеть и профессиональный штат консультантов, которые решают крупные стратегические вопросы. Booz, Allen & Hamilton, как и McKinsey, участвовала в межгосударственных консультационных проектах, включая инфраструктурные и экономические реформы. И я возглавляла бизнес этой компании в России в течение пяти лет, о чем нисколько не жалею.
Между прочим, наш с вами разговор происходит в «исторический момент»: в декабре 1994 года газета «Сегодня» сделала большой обзор влиятельных персон в политике, бизнесе и общественной жизни, где впервые упомянули меня как единственную представительницу России в разделе «Женщина и бизнес» (кстати, Ирина Хакамада была там представлена на соседней странице в разделе «Женщина и политика», и сегодня, десять лет спустя, мы продолжаем делать свое дело в тех же сферах). До этого я была простым гражданином, инженером, занималась наукой, немножечко – бизнесом, в конце 80-х создала и возглавила центр НТТМ[i] при НИИ Радиоприборостроения… А теперь получила статус человека, о котором пишет центральная пресса (смеется).
___________________________________________________
Биографическая справка
Анна Белова родилась в городе Александровск (Сахалинская область). В 1984 году закончила факультет «Автоматизированные системы управления» Московского инженерно-физического института (МИФИ) по специальности «Инженер-системотехник». До 1993 года работала в НПО «Вымпел» (ныне – ОАО МАК «Вымпел»). В 1993 году стала директором московского представительства, директором по развитию бизнеса в России и СНГ консалтинговой фирмы Booz Allen & Hamilton. Во время работы получила бизнес-образование в компании Booz Allen & Hamilton.
С 1998 по 2001 год работала в должности заместителя генерального директора в российских консалтинговых компаниях «ЮНИКОН», «Современные бизнес-технологии», где отвечала за развитие бизнеса компаний и управление комплексными проектами. В это же время (1999-2000) получила второе высшее экономическое образование. В 2000 году получила квалификационный аттестат аудитора.
В 2001 году перешла работать в Министерство путей сообщения РФ на должность заместителя министра. Курировала реализацию программы реформирования железнодорожного транспорта, являлась сопредседателем Государственной центральной инвентаризационной комиссии по инвентаризации имущества и обязательств предприятий и организаций федерального железнодорожного транспорта. С 2003 года является вице-президентом ОАО «Российские железные дороги».
В 2003 году защитила диссертацию, получив степень кандидата экономических наук.
Является стратегическим советником Европейского Наблюдательного Совета компании Intel , сопредседателем Совета по национальной конкурентоспособности.
________________________________________________________
Executive.ru: Трудно ли вам было адаптироваться в западной компании?
А.Б.: Я не ожидала, что атмосфера в BA&H будет для меня настолько новой. Мне всегда казалось, что главное – суть того, что ты делаешь, а здесь первостепенное значение имели и форма, и правила. Если, например, 5 января я получала информацию, что 6-го в Америке собирается board[ii], бесполезно было говорить, что у тебя день рождения: необходимо было представить отчет, и весь офис работал с утра до позднего вечера. Тогда в России все понимали: если человек заболел, он берет больничный, если у него какой-то личный праздник, все идут навстречу. Но в западной компании работа была превыше всего. То есть, я действительно столкнулась с «проклятыми империалистами», которые выжимали из работника все до последней капли. Контраст был разительным, особенно в первое время. Но впоследствии эти особенности помогли мне построить и себя, и свои принципы организации работы, времени, взаимоотношений с людьми.
Мне было до слез обидно, когда мой шеф вернул мне документ, который, как мне казалось, был важным и очень хорошим по содержанию, с язвительной подписью: «Сколько раз я вам говорил, что между словами должен быть один пробел, а между предложениями – два!» Мы сутки над ним работали, какая разница, сколько пробелов между предложениями?! Только сейчас я понимаю, что корпоративная культура начинается с малого. В том числе – с табу, которые нельзя преступать. Например, что любой документ, как быстро бы он ни готовился, не должен содержать ошибок, должен легко читаться, должен быть четко структурирован.
Executive.ru: Какую подготовку вы проходили в компании?
А.Б.: Прежде чем назначить человека на должность, BA&H приглашала его на специальную стажировку для руководящих кадров. Я работала в головном офисе в Штатах, в разных департаментах. Эта программа позволила не только понять, что делает компания, но и узнать корпоративную культуру, начиная от стилистики отношений с клиентами и заканчивая одеждой, в которой уместно появляться в офисе. Для человека из Советского Союза все это было чрезвычайно необычно. Я проходила курсы по управлению проектами, по маркетингу, финансам. Был один курс, идею которого я использую до сих пор: он назывался «Leave no stone unturned», «Не оставляй на своем пути ни один камень не перевернутым».
В компании была установлена практика обучения не реже двух раз в год, assessment, направленный на обязательный рост и развитие, обязательный доступ к корпоративной базе данных. Все это сочеталось с разными совместными проектами, например, компания спонсировала ежегодный конкурс «Лучшие книги о бизнесе», который проводился вместе с Financial Times. Это была не просто возможность дополнительного образование: это было формирование профессионала другого уровня. На каждом проекте ты проходил настоящий on-job training в команде высококлассных консультантов. Структурирование, анализ, управление проектом по мере его развития – все это было очень интересно и полезно. Может быть, существенно более полезно, чем формальное обучение в бизнес-университете.
Executive.ru: Чего удалось добиться BA&H за эти пять лет?
А.Б.: Было выполнено очень много проектов, в основном, финансируемых западными инвесторами, фондами, Мировым банком. У нас не было российских клиентов. Можно в качестве примера назвать приватизацию Октябрьского электровагоноремонтного завода и Мурманского порта, попытку приобретения компанией Philips завода в Воронеже, проект по модернизации системы управления воздушным движением и многое другое.
Executive.ru: Тогда и завязался ваш интерес к транспортной системе и к инфраструктурным проектам?
А.Б.: Наверное, да, поскольку компания специализировалась на обслуживании стратегических государственных проектов и крупных частных клиентов. В том числе, в 1995 году мы выиграли право осуществлять проект, финансировавшийся ЕБРР, который назывался «Внедрение маркетинговых структур на российских железных дорогах». Это было очень кстати, поскольку в то самое время в МПС рождалась идеология фирменного транспортного обслуживания, создавался Центр ФТО, и два тренда встретились в одной точке. В течение года мы работали с МПС, и нам удалось передать команде, работавшей в министерстве, дополнительные аргументы в пользу того, что маркетинг должен стать задающей функцией в бизнесе. То есть, рассуждать нужно не в категориях, сколько у нас есть вагонов, как их двигать, как их обслуживать, а в категориях рыночных потребностей: нужно готовить столько вагонов таких типов, как это будет нужно рынку завтра. В 1996 году впервые в практике железных дорог – сегодня об этом можно говорить совершенно обоснованно – родилась мысль поставить маркетинговую функцию впереди эксплуатационной.
Я работала в BA&H до 1998 г. В 1994 году принимала участие в создании Американской торгово-промышленной палаты в Москве, была в ней единственной женщиной и единственным представителем России: среди глав офисов западных компаний все были экспаты. Признаюсь, было приятно играть такую роль. На первых заседаниях узкий круг американцев часто срывался на обвинения: вот они (то есть русские) такие и сякие! Я спрашивала: «Господа, а я здесь кто?», – и все смеялись. В 1996 г. общим голосованием я была избрана членом совета директоров и заместителем председателя Палаты, также оказавшись единственной россиянкой в этом уважаемом списке. На мой взгляд, это было серьезным профессиональным достижением.
Кстати, почетным председателем совета директоров был посол США Джеймс Коллинз, очень интересный и умный человек, общение с которым дало мне возможность по-иному посмотреть на многие экономические и политические события в мире. Вообще мне везло на людей, с которыми доводилось общаться и в рамках Американской торгово-промышленной палаты, и в кругах западного истэблишмента. Это были, в частности, Альберт Гор, министр торговли США Рон Браун, который, к сожалению, позже разбился в Югославии. Это были бизнесмены, которые, конечно, не случайно оказались во главе крупнейших американских компаний, главы Всемирного банка, ЕБРР. Также можно назвать директора Центра науки и международных отношений Гарвардского университета Грэма Элиссона и других.
Executive.ru: А каковы были мотивы вашего ухода из BA&H?
А.Б.: Тому были идеологические причины. В 98-м году Booz, Allen & Hamilton планировала свою деятельность после 2000 года. В Польше состоялось посвященное этому собрание, куда были приглашены партнеры и главы офисов в Европе. Я представляла Россию, хотя по статусу была не партнером, а директором, отвечающим за бизнес в России и СНГ. Председателем наблюдательного совета BA&H являлся небезызвестный Генри Киссинджер, который в ходе своих стратегических набросков высказался в том духе, что скорее Албания и Румыния станут демократическими государствами, чем Россия. А это значит, что BA&H не хочет активно приходить в страну, где политический режим не вполне соответствует «нашим культурным и экономическим принципам». Для меня это показалось унизительным! Никто не мог поверить, что руководитель бизнеса с безукоризненной репутацией и американским пакетом уйдет со своей должности по собственному желанию. Но я так и поступила, сказав, что мне не интересно отвечать за развитие бизнеса, целью которого является просто формальное присутствие в России. В тех экономических изменениях, которые происходят в нашей стране, я видела уникальный шанс для развития компании, создания клиентской базы именно российского происхождения. Я не хотела работать исключительно с международными финансовыми институтами за их гранты.
Кстати, с моей «американской» зарплатой связана одна история. В 1995 году я заболела, а после того, как бухгалтерией был предъявлен больничный лист, некоторое время спустя Государственная Дума изменила законодательство об оплате больничных листов. Было введено ограничение, что больничные листы оплачиваются «в размере не более чем столько-то минимальных окладов». Просто в 1995 году у меня был американский пакет с полной белой зарплатой. И когда наш бухгалтер принес в соцфонды Минфина мой больничный, весь Минфин упал с кресел и срочно подготовил дополнения в закон. Тогда еще не было олигархов, получающих белую зарплату, а вознаграждения западных менеджеров казались вызывающе высокими. К счастью, у меня сохранились все налоговые декларации, это, наверное, позволило впоследствии сохранять свободу в принятии решений. Когда тебя не за что «зацепить», ты остаешься абсолютно свободен в принятии даже самых непопулярных мер, это помогло моей работе в МПС. Я считаю, что для топ-менеджера эта личная свобода является одним из основных элементов профессионального капитала. В том числе, потому, что она позволяет двигаться по своему пути, принимая жесткие решения.
Executive.ru: Насколько я понимаю, вы уходили из BA&H, не имея нового предложения о работе?
А.Б.: Такие предложения поступали ко мне и раньше, но я была заинтересована работать в BA&H и не рассматривала их. Я долго думала, куда мне уйти, и в итоге перешла в «Юникон» к Андрею Дубинскому, где проработала 8 месяцев и выполнила два крупных проекта. Первый проект назывался «Изменение системы корпоративного управления и автоматизация «АЛРОСА», второй – «Ограниченный финансово-хозяйственный аудиториат естественных монополий», в том числе – МПС. Заказчиком этого проекта был замминистра имущества Герман Греф, с которым мы плотно работали. Тогда, в 1998-1999 гг., была впервые выдвинута идея акционирования железных дорог и создания ОАО «РЖД». Наверное, поэтому, когда в 2000 г. перед Минэкономразвития встала задача разработки новой программы реформирования (программа, подготовленная министром МПС Николаем Аксененко, не получила утверждения правительством), было принято решение пригласить команду профессиональных консультантов. Мне предложили возглавить эту работу с российской стороны, также в проекте участвовала команда из McKinsey. За полгода мы вместе разработали новую программу. Нас было человек 12 россиян и 7-8 человек от McKinsey. Была создана межведомственная группа под председательством Аксененко и Грефа, представителей причастных федеральных исполнительных органов власти, научных институтов, Думы, общественных организаций. Она постоянно рассматривала плоды нашей работы, согласовывала их. Это была очень интересная и интенсивная работа, результатом которой стало то, что с ноября по апрель нам удалось вместо программы, которую решительно критиковали МАП и МЭРТ, представить документ, который был согласован всеми участниками.
Executive.ru: Вероятно, в общении с госструктурами согласования – особенно острая тема.
А.Б.: Это очевидно, но здесь речь не о формальном согласовании. Это должна была быть общая идеология: осуществлять такую реформу абсолютно невозможно без единого понимания промежуточных целей, которых необходимо достичь на пути. Бессмысленно создавать видимость, будто что-то делается, когда внутри системы нет желания проводить изменения. Без такой поддержки любая, даже идеальная программа обречена на провал. Именно поэтому я считаю одним из главных успехов нашей команды то, что был найден компромисс между всеми ключевыми участниками реформы, единый взгляд на те мероприятия, которые необходимо провести. И это позволило сформировать хорошую понятную программу действий и добиться поддержки реформы на железных дорогах.
Executive.ru: Вы описали свой переход в консалтинг как определенное испытание: а насколько стрессовым оказался ваш переход в министерство?
А.Б.: Едва ли можно говорить, что я сама ставила себя в стрессовую ситуацию, поэтому никакой переход нельзя охарактеризовать как стрессовый. Это – решение, за которое ты должен уметь отвечать, в том числе – перед самим собой.
На самом деле, когда Николай Емельянович Аксененко приглашал меня в МПС, я сначала отказалась. Когда он вернулся с этим предложением, я сказала: «Для того чтобы управлять реформой, мне нужно иметь не меньший статус, чем замминистра, и получить возможность раз в неделю приходить к вам, объяснять, что нужно сделать, и рассчитывать при этом на вашу стопроцентную поддержку». То есть, лидерство в процессе изменений должно принадлежать первому руководителю отрасли.
Конечно, есть колоссальная разница между консалтингом и практической личной ответственностью за определенную работу. Это – тот опыт, который я приобрела с 2001 года и по настоящее время. У меня уже был опыт инженерной, организационной и креативной работы, был опыт, связанный с международным консалтингом. Но опыта ответственности за конкретные результаты реформы – не было. На первом этапе сюда входили результаты инвентаризации, создание новой номенклатуры затрат, принятие необходимых законов. Затем, в течение 6 месяцев по всей территории нашего государства, от Сахалина до Калининграда, нужно было разработать техпаспорта на все объекты недвижимости, принадлежащие железным дорогам, и зарегистрировать их в органах Минюста. Несколько сот тысяч объектов – такой технической инвентаризации еще никогда не было в отрасли. Одновременно над решением этой задачи работало свыше 170 тыс. человек (это мы потом посчитали). Управление такими задачами – уникальный опыт, за который я благодарна судьбе. И еще – своим близким, ведь работа так или иначе идет в ущерб им.
Executive.ru: Удалось ли получить те полномочия, о которых вы говорили с Аксененко? Получилось ли реализовать программу изменений в поставленные сроки?
А.Б.: Наверное, нужно было быть идеалистом, чтобы рассчитывать получить всё. Прежде всего, изменились обстоятельства: Аксененко ушел из министерства. Пришли новые люди, и не было понятно, сохранится ли коллектив, который начинал этот ключевой для отрасли процесс. Прежде всего, следует рассчитывать на команду и результативность действий этой команды. Поэтому я благодарна Геннадию Матвеевичу Фадееву, который откликнулся на мою просьбу учредить на всех дорогах институт замов начальника дороги по реформированию, создать штаб реформирования, в котором были сконцентрированы не только большинство вопросов, связанных с изменениями, но и реальные управленческие полномочия. Была создана матричная структура, в которой не только в юридическом или планово-экономическом департаменте, но и в управлении вагонным и путевым хозяйством у меня был заместитель или человек, который работал на задачи реформы. Эта схема была внедрена на региональном и на функциональном уровне, в результате появилась система управления реформой.
На мой взгляд, умение извлекать уроки из чужого опыта – существенный фактор успеха и важная характеристика менеджера. Почему реформа Столыпина, в конечном счете, не увенчалась успехом? Потому что ее не восприняла интеллигенция. Итоги столыпинских реформ и вообще история реформаторства в России – очень интересная вещь. Когда я поняла меру своей ответственности, я стала задумываться не только о современной экономике, но и об исторических уроках. Исходя во многом из них, нам удалось сформулировать систему критериев, достижение которых обеспечит мотивацию к изменениям. Внутри отрасли мы за 2,5 года вдвое увеличили среднюю зарплату: ни одна индустрия этого не сделала.
В регионах было очень сильное противодействие реформе, а нам была нужна их поддержка. Раздавались крики: это приватизация, сейчас все разворуют, и так далее. Мы вернули регионам деньги (66 млрд рублей задолженности в бюджеты всех уровней по налогам), мы реструктуризировали долговые обязательства со всеми муниципальными образованиями и стали в срок платить все текущие налоги. Причем план выплат, рассчитанный на четыре года, выполнили за три года. Регионы получили реальные деньги, на которые уже и не рассчитывали, и, естественно, это дало позитивное отношение к реформе. Люди в отрасли, регионы, бизнес, государство: вот четыре стороны, поддержку которых нам нужно было обеспечить. По каждому направлению была разработана система мер, которая принесла успех. Причем этот успех констатируется не нами, это было бы слишком нескромно. Это оценка инвестиционных аналитиков – единственная среди российских компаний, РЖД получила высший суверенный рейтинг по версии S&P и Moody’s. Это оценка европейской конференции министров транспорта, оценка Всемирного банка, Организации экономического сотрудничества и развития в Европе. ОЭСР в новом аналитическом отчете отметила, что на нашем опыте нужно учиться, таких примеров реформ за три года не было ни в одной европейской стране. Также хотелось бы привести слова вице-президента Morgan Stanley, который недавно побывал у нас и заявил, что это не просто успех отрасли, и даже не успех российской экономики, хотя такая реформа – залог ее роста. Это – успех российского государства, поскольку через такие реформы страна выходит на новый качественный уровень и с точки зрения экономического развития, и с точки зрения признания его достижений, репутации в мире.
Executive.ru: Насколько прочна финансовая основа развития железных дорог? Из каких источников формируется высокая прибыль?
А.Б.: Прибыль не очень высокая, и в ее появлении есть не только наш заслуга. Мы – монополия, поэтому мы не можем постоянно повышать цены. Есть несколько маленьких сегментов, где тарифы не регулируются государством, мы считаем, что их должно быть больше. На сегодня нам помогла удачная внешняя конъюнктура. В 2001 г. транспортная составляющая в цене продукции, например, по углю, была выше 40%, сегодня она ниже 20%. Экономика задышала, и объемы экспортных и внутренних грузов стали расти. Мы делаем реформу на подъеме, и это очень помогает. Второе – это, конечно, управление себестоимостью, все работы, направленные на повышение прозрачности, регламентацию финансовых отношений. Работа, направленная на мотивацию результатов, тоже дает эффект: у нас идет реальный рост производительности труда – от 6 до 11% ежегодно. До 2010 года, в соответствии со стратегией, которая сейчас рассмотрена на совете директоров, мы получим рост производительности труда на 56% по сравнению с 2003 годом. А при таких размерах системы это, конечно, существенная экономическая эффективность.
Executive.ru: Вы рассказывали, как западная компания произвела на вас впечатление «выжимания» из человека всего возможного. Может быть, корпоративная среда в РЖД тоже станет меняться на что-то похожее?
А.Б.: И да, и нет. Наша отрасль обладает устоявшейся культурой, едва ли не самой обширной и глубокой в России. Когда приходишь в такую культуру, это испытание, как ты впишешься в нее.
За 150 лет существования отрасли в ней не было женщины-руководителя такого уровня, как замминистра, не было даже женщин-начальников дорог. Среди руководителей департаментов финансов их были единицы. И с моим назначением на должность, как выяснилось, изменился даже формат проведения селекторных совещаний.
Executive.ru: То есть, люди перестали ругаться в эфире?
А.Б.: Совершенно справедливо. Например, при разборах аварий, на которых присутствуют все ключевые руководители отрасли, многие пытались долго, со спотыканиями выразить свое отношение к происшествию. И я какое-то время не понимала, почему у них западает язык. Но это – реакция системы на мой приход. Что же касается моей реакции… Сначала никто не верил, что вообще это может быть серьезно. Потом я получила первый комментарий, совершенно неожиданный: «Как вы держите удар!» Это была самая высшая похвала! Система очень жесткая, она требует доказать делом, что ты соответствуешь своей позиции. То есть, ты можешь добиться своего, принять решение и провести его в жизнь, несмотря на то, что мало кто будет стараться тебе помочь или выскажет понимание. Это не среда, ориентированная на взаимопомощь: это административная выстроенная система, где каждый отвечает за свой участок работы и не подставляет свою голову под чужие шишки. По крайней мере, так было, когда я пришла сюда. Но я совершенно искренне полюбила эту систему, хотя пришлось даже в чем-то изменить свой образ мыслей. Как в дневниках молодой Екатерины Второй: если мне довелось приехать сюда – пускай они все чужие и меня не любят – чтобы что-то сделать, мне нужно стать своей. Стать одной из них, попытаться думать, как они, и тогда я, наверное, придумаю что-то, что будет ими воспринято.
Executive.ru: Значит, вам удалось «стать своей»?
А.Б.: Об этом пускай судят мои коллеги. Но факт, что из заместителей министра созыва Аксененко в менеджменте РЖД осталась только я и Александр Целько, который в настоящее время возглавляет Западно-сибирскую железную дорогу, говорит о том, что мне, по-видимому, что-то удалось. Хотя всегда кажется, что мы могли бы сделать чуть больше. Как только ты начинаешь думать, что великолепно справляешься со своими обязанностями, ты начинаешь отставать – перестаешь расти. Перестаешь читать, перестаешь творчески относиться к своей работе, придумывать новые управленческие технологии, которые позволят тебе сделать еще один шаг, подняться на ступеньку выше.
Executive.ru: Как вы видите перспективы РЖД, как оцениваете свою роль в них?
А.Б.: Я уверена, что у ОАО «Российские железные дороги» уникальные возможности. Около 1,5 миллионов работающих россиян, свыше 80% грузооборота страны, если исключить трубопроводный транспорт, это – российские железные дороги. Компания может создавать точки роста в экономике либо наоборот, может стать источником банкротств, если тарифы будут непомерно высокими. Поэтому, будучи оптимистом – а иначе, наверное, нельзя – я все-таки верю, что наша отрасль и наша страна обладают уникальным потенциалом в силу целого ряда исторических причин. Перед Россией встают какие-то вызовы, и она не всегда адекватно на них отвечает. Но, тем не менее, мне кажется, каждый человек должен сделать максимум от него зависящего, чтобы мы могли гордиться своей страной, чтобы наши дети и внуки гордились ей. А на посту вице-президента РЖД в этом можно многого добиться: твои дела вносят свою маленькую толику в будущее компании и будущее страны.
Беседовал Федор Богдановский
[i] НТТМ – Научно-техническое творчество молодежи, движение, зародившееся в конце 60-х под покровительством комсомола. В конце 80-х в него были вовлечены несколько миллионов человек. Из этой среды вышли некоторые известные бизнесмены, например, Михаил Ходорковский.
[ii] Cовещание топ-менеджмента.
