В сентябре 2013 года «Вымпелком» нанял нового гендиректора Михаила Слободина. На этом посту он сменил Антона Кудряшова, который выполнил роль антикризисного управляющего и ушел на повышение в штаб-квартиру «Вымпелкома» в Амстердам.
Предыдущая карьера Слободина развивалась в энергетической индустрии. Поводом покинуть пост вице-президента ТНК-BP стала продажа компании «Роснефти».
Основная задача нового управляющего – вытянуть «Вымпелком» из затяжного пике. Согласно отчетности по выручке в России за 2013 год, «Вымпелком» с 290 млрд руб. уступает и МТС (355 млрд руб.), и «Мегафону» (293 млрд руб.). За 4 квартал 2013 года, как пишут Ведомости, лишь у «Вымпелкома» абонентская база в России снизилась на 2,7%. У МТС рост на 3%. У «Мегафона» рост на 2,7%. По выручке от мобильного интернета «Вымпелком» также позади обоих конкурентов.
За счет чего российские операторы планируют бурный рост на зрелом телеком-рынке? Какие новые жизненные принципы возникают после ухода из энергетической компании? Как и почему сегодня меняется «Вымпелком»? И зачем топ-менеджеру отвечать на комментарии в сети? Executive.ru беседует с Михаилом Слободиным спустя полгода после его назначения гендиректором «Вымпелкома».
Eecutive.ru: Как вы оцениваете результаты «Вымпелкома» за 2013 год?
Михаил Слободин: 2013 год оказался тяжелым, и это отразилось на финансовых результатах. Компания трансформируется по двум большим направлениям.
Во-первых, мы сокращаем отставание, сформированное в предыдущие годы по базовым вопросам: качество сети и сервисов. В 2013 году мы заметно сократили этот разрыв. Потребители реагируют не мгновенно, и мы прогнозируем, что улучшения дадут эффект к концу 2014 года.
Во-вторых, мы серьезным образом меняем концепцию по работе с нашими клиентами: разворачиваем компанию лицом к клиенту. Одностороннее изменение условий без уведомления, различные формы честного отъема денег без оказания реального сервиса и создания реальной стоимости для клиента – от всего этого избавляемся.
Телеком с точки зрения других индустрий – энергетики, ЖКХ, розницы – это нечто, что намазано маслом, шоколадом, икрой, а сверху вишенка. Мне есть с чем сравнить. Но здесь ожидания другие – телеком-индустрия должна демонстрировать высокий финансовый результат.
Executive.ru: Как сказывается на «Вымпелкоме» нынешний спад в экономике, в том числе падение рубля, санкции, снижение кредитного рейтинга РФ, отток капитала?
М.С.: Темпы роста индустрии могут замедлиться – вместо 4-5% будет 2-3%. С другой стороны, мобильная связь переходит в категорию товаров низкой эластичности, потому что мы все равно будем пользоваться связью. При этом чувствительность клиентов к тарифным решениям, наборам опций, которые позволяют экономить, с каждым годом возрастает.
В целом телеком остается стабильным бизнесом, и это нас напрягает. Мы хотим расти быстро. Весь телеком ищет новые бизнес-модели роста – мобильные финансы, использование интернета и данных, чтобы создавать дополнительные услуги для клиентов.
Executive.ru: У вас есть четкие векторы, куда двигаться?
М.С.: Это всегда вопрос исполнения. Побеждать будет тот, кто четко, понятно и грамотно двигается по реализации намеченных планов. Все хотят идти в Big Data, мобильные платежи. Вопрос – кто это реально сделает. Тут нет «серебряной пули», которая решает все вопросы и убивает всех наповал одномоментно.
Executive.ru: Вы будете развивать новые направления своими силами или за счет покупки других игроков?
М.С.: Мы придерживаемся партнерской бизнес-модели, предоставляя партнерам клиентскую базу, доступ к инфраструктуре, правильное понимание, что нужно нашим клиентам, а наши партнеры присоединяются к нам с точки зрения технологий и подходов. Мы видим в этом перспективную бизнес-модель. Сейчас на Западе есть много компаний с продвинутыми технологиями, которые там «взлетели», а к нам еще не пришли, при этом им такой доступ необходим. Есть и российские игроки. Здесь главное, чтобы технология была правильная. Приходишь, подсоединяешься. Если у тебя не сработало, мы тебя отсоединяем. Подсоединяем других.
О карьере
Executive.ru: Вы возглавили «Вымпелком» в сентябре 2013 года, хотя разговоры о возможной смене вашего предшественника Антона Кудряшова начались еще в июне того же года. Сколько длился и как проходил ваш переход из ТНК-BP в «Вымпелком»?
М.С.: В начале апреля 2013 года я, Герман Хан, Виктор Вексельберг и Джонатан Мьюир, оказаться с которыми в одной компании – большая честь, покинули ТНК-BP в связи с ее продажей государственной компании «Роснефть».
Я никуда не торопился, отдохнул и начал рассматривать поступившие предложения. В конкурентной борьбе победил «Вымпелком». Поскольку деньги особого значения на этом этапе не имеют, я выбрал работу по интересу.
Executive.ru: Почему телекоммуникации?
М.С.: После ТНК-BP я себе поставил несколько внутренних ограничений. Первое – я не хочу работать в государственной компании. Второе – я не хочу работать в индустрии, где государство доминирует через регулирование или присутствие в акционерном капитале. Это серьезным образом сузило спектр выбора в России, но не до нуля.
Executive.ru: Сегодня и операторы тесно сотрудничают с государством.
М.С.: Уровень регулирования в телекоме по сравнению с другими индустриями не так высок. России удалось построить эффективную телеком-индустрию только потому, что государство не вмешивалось активно регулирующей рукой. Стимулирование конкуренции – это лучшее, что может сделать государство для роста эффективности экономики. Все остальное «не летает». Проблема российской экономики в низком уровне конкуренции. На всех уровнях – на политическом и экономическом.
Executive.ru: Трудно не согласиться. А общаетесь ли вы с Дмитрием Зиминым?
М.С.: Периодически встречаемся. Мы познакомились, когда я уже пришел. Мы хорошо поговорили, он рассказал про историю «Вымпелкома». Зимин – это квинтэссенция культуры «Вымплекома», подходов, идеологии.
Executive.ru: Какие главные пункты идеологии «Вымплекома» он вам назвал?
М.С.: Нумерация пунктов условна. Первое – компания создает стоимость для общества за счет того, что она а) частная, б) работает в условиях конкуренции. Второе – компания «живая», всегда меняется. Зимин и сам до сих пор активный, несмотря на возраст. Третье – история «Билайна» про людей: и про клиентов, и про сотрудников.
Executive.ru: Как долго вы находили общий язык с командой? С какими неожиданностями столкнулись?
М.С.: У меня это уже пятая индустрия. Навык и технологии интеграции в новую среду развиты сильно. В ТНК-BP я сменил три позиции, в каждом подразделении была своя субкультура. Стать своим среди нефтяников за короткий срок – это не так просто, и для этого надо владеть определенной технологией. С одной стороны, адаптироваться самому, с другой, заставлять внешнюю среду меняться под тебя.
Executive.ru: В чем основа вашей технологии адаптации?
М.С.: В 1990-х и начале 2000-х годов было важно уметь и понимать, как управлять людьми, процессами, проектами. Глубокие специфические знания индустрии на том этапе были менее важны. Сейчас конкурентные индустрии прошли этап бурного роста, когда все ошибки прощались. Взрослые индустрии требуют глубокого погружения. Поэтому сейчас скакать из индустрии в индустрию – серьезный вызов. Далеко не все менеджеры способны это делать. У меня это уже вошло в привычку, я проблем не испытываю.
В «Вымпелкоме» была задача – не подстроиться, а понять, выявить и использовать лучшие качества культуры компании. При этом категорически не давать негативным качествам культуры доминировать, а наоборот, ликвидировать их.
Executive.ru: Были и негативные?
М.С.: Они еще остаются. Культуру невозможно поменять за полгода. Люди могут говорить тебе одно, а делать другое. Сейчас идет этап культурной трансформации, исходя из того, каким «Билайн» должен быть. Этот процесс болезненный, не все справляются.
Executive.ru: В чем выражается эта трансформация? Что изменилось в «Вымпелкоме» за полгода вашего руководства?
М.С.: Меняется культура бизнеса. Мы не просто зарабатываем на клиентах, мы создаем клиенту стоимость, делаем ему приятно, и на этом зарабатываем. Это два диаметрально противоположных подхода. Большинство телеком-операторов действуют по первому сценарию по привычке. Это первое.
Второе – команда. В рамках первой линейки уже произошли существенные изменения. Сейчас идут изменения во второй и третьей линейке. Без этого невозможно перестроить компанию.
Третье – закон и порядок. Дисциплина, ответственность и лидерство внутри.
Executive.ru: Можно ли сказать, что культура компании становится жестче?
М.С.: Она становится требовательнее. С другой стороны, люди через некоторое время начинают получать удовольствие от того, что достигают результата. Люди становятся победителями, когда преодолевают препятствия, а не когда находят 15 причин, почему не получилось.
О рынке
Executive.ru: Какие действия планируете в связи с отменой «мобильного рабства»?
М.С.: Слухи о «рабстве» преувеличены. Оказалось, не так много в России «мобильных рабов», судя по их слабому желанию воспользоваться возможностью. Мы точно в связи с MNP особых проблем не испытываем. Это переходный этап, и все утрясется.
Executive.ru: Насколько вы довольны темпами развития LTE в регионах и в Москве? От чего зависит скорость строительства LTE-сети?
М.С.: У нас в 2014 году большие планы по развитию сетей LTE. Двигаемся впереди паровоза. У людей, особенно в регионах, соответствующего оборудования мало. С другой стороны, чем больше будет возможностей, тем активнее люди будут обращать внимание и пользоваться. Эти процессы ускоряют друг друга. К концу 2015 году сложится и проникновение устройств, и возможность их использовать.
Executive.ru: Tele2 и «Ростелеком» заявили о планах создания нового федерального оператора связи. Как оцениваете инициативу создать четвертого сильного игрока на рынке связи?
М.С.: Для клиентов это лучше. Для нас это сложнее. Клиенты голосуют ногами. Тут никто никому приказать не может. Клиенты либо приходят, либо уходят. С госучастием ты или без - не принципиально. Такая вот справедливая индустрия.
Executive.ru: Как развивается ваш совместный проект с «Ион» по созданию розничной сети «Ноу-Хау»? Для чего вам нужны розничные сети?
М.С.: Сейчас идет ребрендинг и достаточно быстрый рост сети. Судя по первым месяцам работы, перспективы хорошие.
Для нас цель простая – продвигать наши услуги и увеличивать клиентскую базу. Продажа девайсов носит сопутствующий характер. Через эти магазины мы хотим привлекать новых клиентов, которые первый раз покупают смартфон, «ныряют» в мир digital. Наша задача – облегчить им этот вход.
Executive.ru: Вы один из немногих топ-менеджеров крупных российских компаний, кто активно пользуется социальными сетями. Что это вам дает?
М.С.: Для меня блог – способ донести в нерекламном виде то, что мы делаем. И с другой стороны, получить прямую, быструю, неотфильтрованную обратную связь от клиента. Люди пишут без реверансов. Прямо в лоб дубасят. Задают вопросы, на которые у меня нет ответа. Начинаешь думать, лучше разбираться в своих продуктах, видеть, где проблемы.
Executive.ru: Вы озвучили множество задач. Где находите время читать и отвечать на комментарии?
М.С.: Я озвучил 30% задач. Еще 70% скрыто. Встаешь в 6:45. В 7:00 садишься в машину, читаешь комментарии, отвечаешь. В 8:00 на работе. Работаешь. С работы едешь, отвечаешь на комментарии. Вот так и происходит.
Михаил Юрьевич, добрый день.
Подскажите, пожалуйста, продолжение программы School of Arts планируется ?
Спасибо огромное.