«Все о внутренних коммуникациях», - М.: Medialine, 2012
Сообщество внутренних коммуникаторов представляет книгу «Все о внутренних коммуникациях», первое отечественное издание, полностью посвященное теме внутрикорпоративных коммуникаций.
Книга «Все о внутренних коммуникациях», была написана под девизом 'Практика от практиков' и собрала опыт 26 экспертов в области внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры.
На страницах книги авторский коллектив, делится опытом решения таких задач как адаптация персонала, продвижение HR-бренда, исследование и формирование системы коммуникаций и корпоративной культуры, каскадирования, нематериальной мотивации, сопровождения изменений.
Книга содержит полезные практические рекомендации по стратегическому планированию и успешной реализации программ внутренних коммуникаций, конкретные кейсы внедрения корпоративных порталов и социальных сетей, управления корпоративным изданием, проведения корпоративных мероприятий, конкурсов и благотворительных программ.
И это еще не все. В приложении вы найдете описание профессии внутреннего коммуникатора с точки зрения компетенций и ключевых показателей эффективности, а также исследование функций внутренних коммуникаций в современном российском бизнесе: ее распространенность, направленность, бюджеты и задачи
§ 2.3. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. Опыт компании «Ренессанс-Страхование»
Наталия Тылевич (Смирнова), генеральный директор компании Social Lab
Наступление эпохи экономики знаний требует не только высокого уровня компетенций сотрудников, но и гибкой системы управления человеческим капиталом. На первое место вы-ходит способность компании быстро разрабатывать эффективные решения и успешно внедрять изменения. Под влиянием этих факторов ключевой функцией внутренних коммуникаций стало создание единого информационного пространства и систематизации знаний сотрудников, а функция управления информацией внутри компании постепенно преобразуется в самостоятельное направление деятельности — службу (отдел) внутренних коммуникаций (табл. 2.3.1.).
Для современной организации характерно расслоение корпоративной культуры на реальную
и желаемую, а каналов коммуникаций на формальные и неформальные. Каждый канал коммуникаций является для сотрудников источником информации о деятельности компании и оказывает влияние на эффективность и качество их работы. Для того чтобы эффективно сформировать коммуникации в компании, необходимо последовательно ответить на несколько вопросов (табл. 2.3.2.).
Источники информации
Не секрет, что успешное управление информационными потоками предполагает умение менеджера по ВК получать «нужные» сведения. Источниками информации для отдела внутренних коммуникаций могут быть документ, человек и окружающая среда. Рассмотрим особенности работы с каждым из источников информации.
Документы как источник информации
Деятельность организации сопровождается созданием и использованием множества внутренних документов: приказов, регламентов, презентаций, политик. Подготовка сообщений на основе документов требует соблюдения следующих принципов:
1) изучения качества документальной информации (достоверность, актуальность, полнота) в вашей компании;
2) разделения описания событий и их интерпретации (факты и мнения);
3) определения, какими источниками информации пользовался составитель документа, является ли эта информация первичной или вторичной;
4) выявления намерения, которыми руководствовался составитель документа;
5) сравнения информации из документа с другими сведениями; проконсультируйтесь со специалистами, способными выступить в качестве эксперта.
Пример: компании необходимо поддерживать стандарты корпоративной переписки. В организации принят соответствующий регламент, однако сотрудники не всегда следуют изложенным в нем правилам. Чтобы правильно информировать их о стандартах переписки и нормах общения, необходимо создать актуальный прецедент и проверить достоверность документа.
Окружающая среда как источник информации
Как правило, о большинстве событий сотрудники узнают в процессе работы. Контроль событий требует постоянной включенности службы внутренних коммуникаций в повседневную жизнь компании.
Чтобы правильно организовать сбор информации из окружающей среды, необходимо сообщить участникам событий (сотрудникам) о том, какие сведения могут быть важны для их коллег из других подразделений.
Рассмотрим перечень важных событий, на основе которого может быть реализован сбор информации:
– События, влияющие на условия работы: поломка кондиционеров, отключение лифтов, изменения в режиме работе столовой или корпоративного транспорта и т. п.
– Сенсационные сведения, факты, выходящие за рамки повседневности: победа в крупном тендере, взлом корпоративной базы клиентов, переезд в новый офис, внезапное увольнение топ-менеджера.
– Сообщения о каких-либо новых значимых события, влияющих на компанию: выход нового закона, влияющего на деятельность организации, действия конкурентов, появление новой технологии или продукта, изменение интересов клиентов и так далее.
Человек как источник информации
Человек является ключевым звеном в системе информационных источников. С одной стороны, он — свидетель или участник всех происходящих в компании событий и потому выступает в качестве носителя информации о них.
С другой стороны, он держатель информации о своей области деятельности в компании, о своем подразделении и результатах его работы. С третьей стороны — своего рода транслятор информации, полученной от других.
Особенность человека как источника информации в том, что он не всегда может пойти на открытый контакт: как существо социальное он сам программирует свое поведение, поэтому взаимодействие с отделом внутренних коммуникаций требует постоянной работы над формированием доверия.
Работа с человеком как источником информации может быть построена следующим образом:
1. Выделить ключевых сотрудников: носителей знаний, коммуникаторов, лидеров мнений.
2. Назначить ответственных (например, ассистентов отделов) в каждом подразделении.
3. Сформировать пул «народных корреспондентов», объявить о возможностях предоставить информацию всем желающим сотрудникам компании.
4. Включить процесс сбора информации в систему профессионального развития и нематериальной мотивации. Предложить коллегам такие проекты, в рамках которых они смогут удовлетворить свои потребности в признании, личные амбиции и реализовать творческий потенциал.
5. Сделать корпоративные коммуникации пространством для комфортного обмена неформальной информацией между сотрудниками.
6. Сформировать прозрачный регламент публикаций в корпоративных СМИ, чтобы обеспечить прозрачные «правила игры», сопровождающие взаимодействие сотрудников и отдела внутренних коммуникаций.
Доверие как основа деятельности отдела внутренних коммуникаций
Основой эффективности и ключевой целью работы системы внутренних коммуникаций является завоевание и сохранение доверия персонала.
Развитие лояльности, вовлеченности, формирование положительного имиджа компании в глазах коллектива предполагает постоянный рост доверия со стороны сотрудников к конкретному представителю отдела внутренних коммуникаций как к человеку, к самому отделу как к источнику информации, к каждому конкретному инструменту и каналу коммуникаций, используемому вами в работе.
Формирование доверия требует кропотливой работы, большого времени и постоянной ответственности за формирование правильных ожиданий, исполнение обещаний и реализации исходных потребностей в соответствии с существующим «общественным договором» в глазах вашей аудитории.
Доверие сотрудников позволит не только организовать регулярное поступление информации, но и сделать процесс взаимодействия с вашими «агентами» радостным и приятным. Привносите принцип доверия в подготовку планов и регламентов внутренних коммуникаций:
1. Доверие сотрудника к людям, работающим в организации, является основой чувства собственной безопасности, благополучия, обеспечивает уверенность человека в коллегах и служит главным источником формирования таких популярных ценностей корпоративной культуры, как честность, сотрудничество и взаимная ответственность.
2. Доверие сотрудника к результатам деятельности компании (например, к корпоративной газете, продуктам или услугам компании и т. п.) является основой ощущения надежности повседневных отношений.
Регулярность коммуникаций независимо от качества и содержания формирует у получателя ощущение предсказуемости, стабильности, соответствия ожиданиям и привычку. Ну а если при соблюдении регулярности ваши коммуникации будут доверительными, интерактивными и просто интересными, успех обеспечен. Таким образом, развернутый анализ источников информации в компании становится стабильной основой для формирования системы внутренних коммуникаций. Что, в свою очередь, позволяет добиться максимальных результатов для решения бизнес-задач.
§ 2.5. Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций. Опыт ГК Alcon
Наталия Тылевич (Смирнова), генеральный директор компании Social Lab
Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций — один из ключевых шагов в решении задач внутренних коммуникаций. У большинства людей есть мечты и желания, а вот плана, как воплотить их в жизнь, нет. И гораздо комфортнее просто жить с мыслью, что надо что-то обязательно сделать, чтобы добиться успеха, чем пытаться реализовать задуманное. Поэтому любое исследование, направленное на изучение деятельности организации, начинается с того, что руководитель проекта действительно хочет и готов взять на себя ответственность за выполнение этого желания.
Представим идеальную картину. Руководитель хочет, чтобы все сотрудники вели себя по отношению к интересам компании ответственно и работали так же качественно, с такой же отдачей, увлечением, как он сам.
Руководитель готов вкладывать в создание такой системы управления соответствующие усилия и нести свою долю ответственности за достижение конечного результата.
То есть руководитель согласен и желает:
– выделить необходимые ресурсы (времени, денег);
– сформулировать проблему исследования, цели и задачи;
– делегировать ответственность и полномочия;
– расставить адекватные приоритеты и ограничения в исполнении;
– следовать плану реализации;
– оказывать своевременную поддержку и давать обратную связь;
– принимать и применять достигнутые результаты.
В свою очередь организатор исследования (менеджер по внутренним коммуникациям) хочет реализовать сформулированные собственником цели и задачи, готов сделать свою часть работы, то есть:
– спланировать проект;
– оценить и организовать ресурсы;
– следовать плану и контролировать процесс;
– нести ответственность за эффективную реализацию задачи;
– определить требования и ограничения к проекту;
– передать часть ответственности и полномочий исполнителям, если это требуется;
– своевременно и честно давать обратную связь о статусе проекта;
– представить конечные результаты всем участникам.
Наконец, исполнители проекта (внутренние и внешние):
– хотят качественно удовлетворить потребность заказчика;
– готовы решать поставленные задачи в соответствии с перечнем требуемых ограничений по срокам, бюджету и качеству.
При этом действия всех участников проекта должны быть согласованными.
Итак, вы хотите провести исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций и готовы действовать, но не знаете, с чего начать?
В первую очередь, если вы хотите, чтобы исследование принесло пользу для бизнеса, необходимо утвердить ключевой вопрос и оценить стратегическое значение проекта и влияние его результатов в долгосрочной перспективе.
Зачем нужно исследовать корпоративную культуру?
Что такое постановка целей и задач исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций? Это не что иное, как:
1) определение ограничений и требований к результатам исследования;
2) выбор оптимальных инструментов.
Однако на практике формулировка проблемы, постановка целей и задач исследования проходят параллельно с осознанием компанией собственных стратегических целей.
Чтобы обеспечить прибыльность и производительность, компании необходимо обеспечить эффективное каскадирование задач по всем функциональным областям деятельности. Такие задачи, как увеличение прибыли, повышение спроса или удовлетворенности покупателя, могут казаться заманчивыми, но они ничего не говорят менеджеру о том, что и как он должен делать. Подобные формулировки не определяют приоритетов и того, на чем надо концентрировать усилия. Поэтому правильная постановка задач развития бизнеса требует непрерывного исследования и принятия решений.
А отправной точкой является хорошее знание себя и своего бизнеса. Но сначала надо пояснить, при чем здесь исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций.
Человек — существо социальное; чтобы выжить, ему необходимо знать правила игры в обществе, а чтобы развиваться — целенаправленно создавать собственные правила.
Но чтобы выдвигать свои правила, необходимо осознать «кто я?» и «чего я хочу?», а значит неотъемлемым процессом в развитии является процесс осознания себя, изучение своих сил и возможностей. Как ни удивительно, каждый сотрудник компании, начиная с первого дня работы, ежедневно занимается исследованием корпоративной культуры, чтобы понять:
– Как «выжить» в организации?
– Каковы реальные правила жизни в компании?
– Как можно быть успешным?
Поэтому в каком бы состоянии ни находилась компания (в состоянии выживания или в состоянии развития), необходимо знать, как на самом деле она работает, по каким принципам и с какими ценностями, ответить на вопрос «кто я?». Именно эту задачу и решает исследование корпоративной культуры.
Однако несмотря на очевидную ценность и необходимость поиска ответа на данный вопрос, в российских организациях к задаче самоидентификации и самоопределения руководство компании приходит тогда, когда сталкивается с проблемами:
– непоследовательного развития фирмы;
– невозможности достигнуть приоритетных целей и задач;
– денежных потерь;
– краткосрочных ситуативных решений, которые, как тушение пожаров, приносят лишь временный результат.
Поэтому исследование корпоративной культуры начинается с осознанного стремления собственника и/или руководителя системно управлять организацией.
Зачем нужно исследовать информационное пространство?
Корпоративные каналы коммуникаций являются средством трансляции корпоративной культуры. Ключевая задача каналов коммуникаций — донести до сотрудников компании желаемую модель поведения и вовлечь их в достижение стратегических целей компании.
Однако если на деле реальная корпоративная культура отличается от желаемой, а стратегические цели слишком далеки от ежедневных задач сотрудников, формальные коммуникации и официальные сообщения компании теряют эффективность, доверие и интерес со стороны персонала.
Для того чтобы обеспечить качество передачи целей, задач и ценностей корпоративной культуры, компании необходимо иметь достоверную информацию о реальных процессах взаимодействия сотрудников:
– Насколько правильно доносится информация сейчас?
– Кто является ее основным источником?
– С кем сотрудники готовы общаться, а с кем нет?
– Кто из сотрудников является ключевым носителем корпоративной культуры?
Рассмотрим подробнее систему противоречий в структуре информационного пространства компании (рис. 2.5.3).
Изучение информационного пространства внутри компании и оценка эффективности существующих каналов внутренних коммуникаций позволяет:
– выявить узкие места;
– определить искажение в процессах донесения целей, задач и принципов работы компании;
– выявить потребности в информации на разных уровнях менеджмента;
– сформулировать четкие требования к инструментам внутренних коммуникаций. Поэтому исследование каналов коммуникаций — это деятельность компании, направленная на обеспечение системного управления и развития, которое начинается с готовности компании транслировать необходимую модель поведения и стратегические цели.
– Составить итоговую смету проекта.
Этап второй: планирование реализации проекта
«Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Определить зоны ответственности и границы полномочий участников в реализации задач.
– Определить взаимозависимость промежуточных задач и формулировки требований к формату и срокам результатов усилий каждого из участников.
– Составить «дорожную карту» проекта.
Этап третий: планирование коммуникаций по проекту «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Сформулировать общие цели проекта для всех участников.
– Определить целевые группы, которые необходимо проинформировать о проведении исследования.
– Определить интересы и мотивацию целевых групп к участию в исследовании.
– Подготовить название, легенду, ключевые сообщения и инструкции к участию в исследовании.
– Выбрать коммуникационные каналы и форматы сообщений, изготовить соответствующие материалы по анонсированию исследования.
– Определить ключевые контрольные показатели эффективности информирования участников.
– Составить итоговый план коммуникаций, коррелирующий с общим планом проекта.
Этап четвертый: реализация проекта «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Вовлечение сотрудников в реализацию проекта.
– Запуск исследования: сбор данных.
– Обработка, анализ данных и подготовка отчета.
– Контроль соответствия «план – факт» по целям, задачам, качеству и срокам в исполнении проекта всеми участниками.
– Своевременное реагирование и корректировка сроков, зон ответственности и состава участников.
Этап пятый: презентация результатов и внедрение изменений по итогам проекта «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Представить результаты исследования всем заинтересованным лицам.
– Собрать и проанализировать обратную связь от каждой из целевых групп.
– Оценить результаты исследования в контексте стратегических целей компании и сформировать перечень необходимых изменений.
– Согласовать новые цели и задачи в соответствующих направлениях деятельности компании для внедрения изменений. Если вы приняли решение, что хотите провести исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций и успешно определили цели, задачи и требования к конечному результату, вы по-настоящему готовы к тому, чтобы начать действовать.
Предлагаю ознакомиться с планом действий, неоднократно оправдавшим свою эффективность на практике.
Этап первый: выбор оптимального метода исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций
– Утвердить ключевой вопрос, проблему исследования.
– Оценить ограничения и приоритетные требования к методу.
– Определить допустимые сроки и ресурсы.
– Согласовать выбранный метод, методические принципы и условия проведения исследования со всеми участниками.
– Определить исходные гипотезы, позволяющие ответить на ключевой вопрос исследования, и индикаторы, позволяющие подтвердить или опровергнуть исходные гипотезы.
– Определить требования к типам и формулировкам вопросов и ответов с учетом социально-психологических особенностей коллектива.
– Определить методики и технологические требования к сбору и анализу информации.
– Определить требования к выборке и порог репрезентативности.
– Определить требования к формату представления результатов.
– Составить итоговую смету проекта.
Этап второй: планирование реализации проекта «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Определить зоны ответственности и границы полномочий участников в реализации задач.
– Определить взаимозависимость промежуточных задач и формулировки требований к формату и срокам результатов усилий каждого из участников.
– Составить «дорожную карту» проекта.
Этап третий: планирование коммуникаций по проекту «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Сформулировать общие цели проекта для всех участников.
– Определить целевые группы, которые необходимо проинформировать о проведении исследования.
– Определить интересы и мотивацию целевых групп к участию в исследовании.
– Подготовить название, легенду, ключевые сообщения и инструкции к участию в исследовании.
– Выбрать коммуникационные каналы и форматы сообщений, изготовить соответствующие материалы по анонсированию исследования.
– Определить ключевые контрольные показатели эффективности информирования участников.
– Составить итоговый план коммуникаций, коррелирующий с общим планом проекта.
Этап четвертый: реализация проекта «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Вовлечение сотрудников в реализацию проекта.
– Запуск исследования: сбор данных.
– Обработка, анализ данных и подготовка отчета.
– Контроль соответствия «план – факт» по целям, задачам, качеству и срокам в исполнении проекта всеми участниками.
– Своевременное реагирование и корректировка сроков, зон ответственности и состава участников.
Этап пятый: презентация результатов и внедрение изменений по итогам проекта «Исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций»
– Представить результаты исследования всем заинтересованным лицам.
– Собрать и проанализировать обратную связь от каждой из целевых групп.
– Оценить результаты исследования в контексте стратегических целей компании и сформировать перечень необходимых изменений.
– Согласовать новые цели и задачи в соответствующих направлениях деятельности компании для внедрения изменений.
– Провести «разбор полетов» и подвести итоги в рамках команды проекта.
– Информировать сотрудников компании о влиянии результатов исследования на дальнейшее развитие компании.
Кейс «Исследование внутрикорпоративных коммуникаций в группе компаний Alcon»
В октябре 2010 года директор по корпоративному развитию ГК Alcon Нармина Борисова отметила для себя «звоночки» о том, что систему взаимодействия, принятую в компании, стоит улучшить.
В июне 2011 года в рамках ежегодной корпоративной сессии, посвященной развитию компании, было принято решение провести исследование для разработки комплекса мер, необходимых для развития системы внутренних коммуникаций.
Несколько очевидных и в то же время эффективных шагов позволили компании Alcon не только скорректировать негативные стороны сложившейся корпоративной культуры, но и определить оптимальный набор инструментов для обеспечения информированности и интереса сотрудников к задачам компании и коллег.
Выбор оптимального метода анализа
В процессе оценки ограничений и приоритетных требований к методу исследования в компании были сформулированы следующие ключевые приоритеты:
– Объективность.
– Достоверность.
– Скорость.
– Анонимность и безопасность.
– Баланс цена — сроки — качество.
На основании данных приоритетов в качестве метода исследования был выбран метод комплексного социального анализа организации. В основе модели опроса — социометрические опросные методики, позволяющие рассчитать персональные и групповые характеристики персонала.
Социометрический опрос предполагает структуру вопросов «от человека к человеку» и направлен на выявление связей и характеристик этих связей между людьми.
Вопросы методики направлены на выявление «следов», значимых для анализа типов взаимоотношений между сотрудниками. Каждому респонденту предлагается указать список лиц, в отношениях с которыми у них присутствует значимый для исследования тип взаимоотношений.
Рассмотрим подробнее соответствие метода представленным требованиям (табл. 2.5.4).
Структура электронной анкеты позволила снизить затраты сотрудников на заполнение анкеты до 10–20 минут, благодаря чему мы получили рекордную обратную связь — более 80% сотрудников приняли участие в исследовании.
Реализация проекта
Подготовка и вовлечение сотрудников. За месяц до запуска проекта сотрудники HR начали оповещать коллег в личной беседе о том, что:
– Исследование запланировано на определенное время.
– Его будет проводить конкретная компания.
– Выбранный метод имеет преимущества для сотрудников.
– О целях и задачах исследования для сотрудников и для компании.
Благодаря этим усилиям были заранее проработаны возможные сомнения сотрудников и обеспечена лояльность к участию в исследовании.
Запуск исследования: сбор данных. Опрос анонсировался через e-mail-рассылку с призывом к активному участию и снабжался инструкциями по заполнению анкеты. Коллектив отреагировал сразу: сотрудники, которые до запуска исследования говорили, что им не все нравится и они чувствуют себя угнетенными, после исследования начали делать активные рывки в работе и проявлять энтузиазм.
Благодаря выбору адекватного метода исследования анализа внутрикорпоративной коммуникации и четкой организации работы проекта в целом (за предновогоднюю неделю более 80% сотрудников приняли участие в опросе) к началу календарного года был полностью сформирован детальный годовой план действий по развитию внутренних коммуникаций в компании.
Фото: pixabay.com
Ценным в публикации является изложение практического опыта по налаживанию внутренних коммуникаций в крупных структурах, что свидетельствует о реальном весе, который придается данному аспекту деятельности организаций.
Но вот по этому абзацу, есть несколько вопросов - замечаний, на которые хотелось бы получить ответы участников обсуждения (авторы, наверное, далеко), если им интересно:
''...ключевой функцией внутренних коммуникаций стало создание единого информационного пространства и систематизации знаний сотрудников, а функция управления информацией внутри компании постепенно преобразуется в самостоятельное направление деятельности — службу (отдел) внутренних коммуникаций''
1. Желательно было бы здесь привести определение ''единого информационного пространства''. Это достаточно изъезженный термин, под которым, однако, часто понимают каждый свое.
2. ''Ключевой функцией внутренних коммуникаций стало создание единого информационного пространства.'' Т.е., создание некоторой промежуточной сущности, которая, возможно, будет использована, но как и в интересах кого и для чего, неясно.
3. ''..функция управления информацией внутри компании постепенно преобразуется в самостоятельное направление деятельности — службу (отдел) внутренних коммуникаций''. Сильное утверждение. Его можно понять и так, что ИТ-персонал займется теперь еще и содержательной стороной деятельности компании, что кажется, уже перебор.
Далее, авторы систематизировали источники информации (надо понимать, для коммуникаций), назвав документы, окружающую среду и человека.
Причем в документах не упомянут важнейший источник коммуникаций - стратегии, бизнес - планы, планы проектов, другие документы плановой природы. Без них коммуникационные функции теряют главные управленческие события, определяющие деятельность организации (что - кто - когда - сколько,...).
Хотя интуитивно понятно, что концентрация документов на иерархических уровнях управления, заданных планами работ, создает эффект информационной пирамиды. Например.
На вершине пирамиды немного документов с важнейшей для предприятия концептуальной, системной плановой и отчетной информацией, с которой работает топ — менеджмент.
На среднем уровне – документы по управлению и контролю текущими направлениями работ и проектов.
Внизу, у основания – огромное число рабочих документов небольшой единичной значимости, которые являются предметом заботы непосредственных исполнителей.
В этом проявляется трехсторонняя взаимосвязь и соответствие между иерархией планов, уровнями менеджмента компании и структурой информационного обеспечения сотрудников компании. Здесь же - источники для коммуникаций людей.
Возможности автоматизированного упорядочения управленческой информации по иерархии управления определяют качество единого информационного пространства и следовательно, эффективность управления коммуникациями.