Эдуард Остроброд: «Когда началась новая эпоха?»

Рубль падает, доллар растет. Ритейлеры вынуждены сокращать расходы и оптимизировать бизнес. В этих условиях сеть SELA … открывает новые магазины. В 2014 году открыто 10, в планах – открыть еще 9. Собеседник Executive.ru – вице-президент компании Эдуард Остроброд.

Executive.ru: Эдуард, статистика показывает, что 2014 год выдался очень сложный. Как обстоят дела в вашем бизнесе?

Эдуард Остроброд: У меня есть золотое правило – о бизнесе, как о покойнике: либо хорошо, либо никак. Мне всегда хочется выдавать в массы позитивный, оптимистичный настрой, ведь про проблемы и так все знают. Зачем же бесконечно их повторять? Если бизнес идет плохо, лучше уж тогда молчать и ждать своего звездного часа, когда вами можно будет гордиться. Если подводить итоги 2014 года, то условия на рынке изменились. Поэтому пришлось еще раз все перепроверить: пройтись по всем неэффективным процедурам, по персоналу. Одних людей мы взяли на работу из-за того, что была возможность, но сейчас без них явно можно обойтись. Когда была большая маржа, можно было позволить себе некую роскошь. Сейчас малоэффективных сотрудников пришлось уволить. Бизнес-процессы, которые были отточены не на 100%, также были доработаны. Например, мы упускали клиентов из-за недостаточно налаженной сортировки товара в магазине. Если раньше клиент не находил в магазине своего размера или цвета, он готов был придти еще раз, но сейчас такие вещи люди уже не прощают. Также в 2014 году мы активно пересматривали арендные отношения – в связи с изменившейся ситуацией вели переговоры с арендодателями. Они уже с большим пониманием относились к нашим просьбам и шли на компромисс, за что мы им очень благодарны. Такой подход в бизнесе мы ценим. Хотя мы работаем на хороших площадках, но арендаторы пошли нам навстречу, и мы этого не забудем.

Executive.ru: В кризис при оптимизации персонала первыми обычно сокращают маркетологов, специалистов по связям с общественностью, штатных коучей, психологов, специалистов по персоналу. Кого сокращали вы?

Э.О.: У нас уже не было маркетологов – мы сократили их еще весной 2014 года. Осенью прошла вторая волна по оптимизации персонала в компании. Мы постоянно отслеживаем курс доллара. Когда он подскочил под 36 рублей, это была одна эпоха. А когда перевалил за 38 – началась другая. Мы стали брать людей, которые могут профессионально и эмоционально взять на себя обязанности нескольких сотрудников. Есть люди, которые говорят, что будут выполнять только свои функции. И есть те, которые признают, что сейчас тяжелые времена и надо подтянуть пояса, что надо – сделаем и поможем. Как правило, такие люди лояльны компании и остаются в ней на долгое время. И в хорошие времена они идут на повышение и доплаты. Люди проявляются в сложные времена, потому что когда все хорошо, очень трудно понять, как поведет себя человек при других условиях. А когда есть проблемы, то сразу все становится понятно. В компании HR-службе следует выстраивать «натуральный природный фильтр» не только по профессиональным навыкам, но и по человеческим личностным качествам сотрудников. Нам должно быть понятно, пойдем ли мы с ними в разведку. Полного бездаря мы не будем оставлять совершенно точно. Более того, такого мы и брать не будем. Если человек профессионален, но не лоялен, в кризис он отойдет в сторону. И в компании в сложные времена останется тот, кто действительно болеет за дело.

Эдуард Остроброд родился в 1979 году в Ленинграде. Начал работать в SELA Fashion Design в 2000 году. Окончил первую степень (ВА) по управлению бизнесом по специализации «Управление финансами» в филиале английского Манчестерского университета в Израиле в 2004 году. Получил степень MBA в Ono Academic College, специализация «Планирование человеческих ресурсов» в 2006 году. В 2009-2011 годах руководил представительством SELA в Китае. В настоящее время – вице-президент SELA по развитию.

Executive.ru: Поменяли ли вы состав топ-менеджента? Вы – демократичный лидер: к вам в кабинет можно постучаться в любой момент. Требуете ли вы такого же демократичного подхода к подчиненным и со стороны топов?

Э.О.: Верхушка менеджмента сменилась еще в 2012 году. Сейчас все менеджеры, которые пришли в компанию, уже в курсе всех вопросов, они сплотились в команду и делают то, что мы от них и ожидали. Сменились те менеджеры, которые привыкли к «жирным годам» и не смогли адаптироваться к сложному периоду. Новая команда ни к чему подобному еще не успела привыкнуть. Наши менеджеры пришли из разных компаний, каждый привержен определенному темпу и стилю работы. Они часто бывают в ситуации, когда им приходится стучаться ко мне в кабинет, а мне приходится прерывать менее важные дела и принимать их. Работая у нас, они постепенно меняют свое отношение к подчиненным, становясь более демократичными. Я постоянно раз-два в квартал посылаю им служебные записки, где рассказываю о своих взглядах на корпоративную культуру. Рассылка идет на всю компанию. Когда эта информация проходит от самых верхов до самых низов, менеджеры уже не могут себе позволить вести инную политику, чем ту которою я бы хотел видеть в компании. Когда я получаю информацию о топ-менеджере, которая мне не нравится, я вызываю его к себе и общаюсь с ним с глазу на глаз. Поскольку топ-менеджер в курсе, что о его поступках я все равно узнаю , он подумает, стоит ли ему быть высокомерным или устраивать «дедовщину». Когда тайное становится явным, очень сложно утаить информацию.

Executive.ru: Изменилась ли в 2014 году ценовая политика компании?

Э.О.: Пока мы держим цену для покупателя на одном уровне. Мы знаем, сколько ему лет, сколько он зарабатывает, сколько тратит на одежду. И знаем, по каким ценам продают одежду наши конкуренты. В нашем бизнесе секретов нет, потому что все, что происходит на полках магазина, видно. В нашей отрасли люди давольно часто переходят из одной компании в другую и информация как правило, переходит вместе с ними. Мы не можем позволить себе повышать цены, потому что в таком случае просто потеряем покупателя. Понижать тоже не можем, потому что курс доллара растет, зарплата и аренда – тоже. Мы работаем в замкнутом и прозрачном пространстве, нас можно сравнить с рыбками в аквариуме. Это можно сказать обо всем нашем сегменте.

Eecutive.ru: Поменялась ли под воздействием кризиса ассортиментная политика сети?

Э.О.: Ассортимент у нас остается примерно на одном уровне, просто немного меняются артикулы из сезона в сезон. Мы постоянно смотрим, где мы ошиблись, корректируем недочеты, то есть в этом направлении идет регулярная работа. Есть 20-30 наименований одежды, которые не уходят из ассортимента. Они неизменны. Ну, например, футболка, майка с коротким, длинным рукавом – люди носят одно и тоже. Это называется матрица, но в матрице могут быть легкие изменения. Есть лишь разные цвета и фасоны, разная посадка. Если говорить про модные тенденции этого года, то всегда есть что-то новое: но все же каждый берет те вещи, которые пришлись ему по душе.

SELA – российская марка одежды. Первый фирменный магазин был открыт в Санкт-Петербурге в 1997 году. В настоящее время действует в России, Украине, Белоруссии, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Молдове, Армении. Всего под брендом SELA работают более 450 магазинов в 300 городах. У компании 114 своих магазинов, остальные открыты по франчайзингу. Производство расположено в Китае и странах Юго-Восточной Азии. Франчайзинговая концепция предполагает представление полного ассортимента марки, единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.

Executive.ru: Чтобы быть в тренде, удовлетворять вкусы и предпочтения клиентов, нужна эффективная обратная связь. Каким образом она налажена в вашей компании?

Э.О.: Мы проводим call-тесты: показываем постоянным клиентам одежду, просим оценить образцы два раза в год при смене коллекций. Второе – мы постоянно анализируем, что продается. Например, вещь хорошая, люди меряют ее, но не покупают. Эту информацию мы собираем от директоров и продавцов магазина. Если мы видим, что нет продаж, нам важно понять, почему? Наверное, проблема с посадкой – и мы начинам проверять свою гипотезу. В частности, мы проверяем, что нам пошили на заказ. Иногда фабрики ошибаются: нарушают на один-два сантиметра при пошиве, а вещь сидит уже не так. Иногда наши конструкторы неправильно рассчитывают данные на определенном человеке, который не соответствует среднестатистической фигуре, бывают и такие ситуации. Случается, что планировали делать модель из одной ткани, а сделали из другой. Причин может быть много – главное найти и понять их и исправить ошибки. В следующем сезоне на одни и те же грабли мы стараемся не наступать.

Executive.ru: Нет ли у вас планов по переносу производства в Россию?

Э.О.: Мы открыли производство в Китае не потому, что мы так любим китайцев, а по соотношению «цена-качество». Если наше правительство примет конкретные действия, позволяющие реанимировать отрасль легкой промышленности, возродить ее для коммерческих компаний, то шить здесь будет экономически выгодно. Тогда мы будем рады шить в России. Но все равно сырье надо завозить в Россию. Производимое в России сырье подходит не для всех видов одежды. Например, для футболок оно подойдет, а вот для пуховиков – нет.

Executive.ru: А как выглядит ситуация с закупками ткани? Появляются ли на рынке новые интересные предложения?

Э.О.: Ткани мы закупаем постоянно. Новые закупаем у тех, кто придумал что-то новое. В основном в Китае. Шьем, как я уже сказал, тоже в Китае, кроме того – в Бангладеш и других странах Юго-Восточной Азии. У России сейчас с Китаем отношения хорошие, поэтому я не вижу никаких предпосылок, чтобы что-то менять. Если в России будут даны льготы по завозу сырья, будут строиться фабрики, закупаться оборудование – мы перенесем производство в Россию. Ведь есть же в нашей стране льготы на ввоз запчастей для сбора автомобилей на территории РФ. Как гибкая компания, мы быстро адаптируемся под новые условия. Но пока этого ничего не предвидится, поэтому мы не будет бежать впереди паровоза.

Executive.ru: Насколько активно вы пользуетесь онлайн-маркетингом?

Мы достаточно много продаем в Интернет-магазинах Wildberries, OZON, Lamoda. У нас также есть свой интернет-магазин.

Executive.ru: Банкиры говорят, что с каждым годом растет число мошенничеств, связанных с онлайн-продажами. Вам это не мешает?

Э.О.: Все операции с кредитными карточками увязаны в систему, в которой предусмотрен вопрос безопасности. Но так как мы сами – не банкиры, а пользователи, то доверяем мнению специалистов, которые советуют, какие именно программы безопасности следует применять. Та компания, которая нам их устанавливает, отвечает за безопасность. В наших магазинах стоят банковские терминалы по приему банковских карт. Они нам не принадлежат, они – собственность банка, который их обслуживает. Так же и в интернете: стоит терминал банка, который принимает кредитные карты. И именно банк должен нести ответственность перед клиентами. Оборот по кредитным картам в интеренет магазине пока составляет всего 7-8%. Все остальные при онлайн покупках платят либо наложенным почтовым платежом, либо через курьера. Бывает также, что либо оплачивают покупку при помощи карты с лимитом: на ней есть 5 тыс.рублей и не более. Если данные карты украдут, потеря будет невелика.

Executive.ru: Вы уволили маркетологов. Что дальше? Произошли ли качественные изменений в маркетинге, в рекламной политике компании?

Э.О.: Мы отошли от имиджевой рекламы, где рассказывали о себе как о компании. Сейчас нам важно найти те «фишки», которые приведут человека в магазин. Мы рассматриваем любые маркетинговые действия, которые приводят покупателя. Это может быть навигация в торговых центрах или рядом с ним. Либо промоакции в альянсе с различными фирмами: «купи в нашем магазине и получи скидку в другом». Либо конкретные акции, например, школьный базар (купи две рубашки и третья бесплатно) или со скидкой. Или радиореклама, которая четко и конкретно рассказывает, зачем человеку надо придти именно в наш в магазин. Это стало отдельным бизнесом: например, мы тратим на рекламу рубль, и на этот рубль приходит покупатель, который приносит три рубля. Из этой суммы один рубль мы тратим на рекламу, рубль – на товар, рубль идет в прибыль. Если мы получаем такой результат – тогда данный рекламный ход обоснован. Если невозможно хотя бы даже примерно просчитать, сколько маржи и прибыли принесет эта акция по сравнению с ее стоимостью, то такая акция откладывается.

Executive.ru: Одни компании в кризисные времена жестко сокращают затраты, а другие наоборот, активно завоевывают рынок. Какая позиция близка вам?

Э.О.: Мы открываем новые магазины, потому что именно во время стагнации на рынке можно найти хорошие места по хорошей цене. В 2014 году мы уже открыли порядка 10 магазинов. И в ближайшее время откроется точно еще девять. А, может, и больше: мы ищем оптимальное соотношение места, проходимости и цены за аренду, аудитории. Арендная ставка не должна превышать 20-25% от оборота. Если арендная ставка выше этого показателя, мы находимся в зоне риска: тогда в магазине не будет прибыли. В таком случае мы не будем открывать новую точку, потому что это опасно. Арендодателей мы ищем постоянно и весьма активно.

Executive.ru: Компания, которая развивается такими активными темпами, как ваша, обречена на постоянный поиск персонала. Но ведь в регионах с этим проблемы?

Э.О.: Если мы открываем магазин в новом регионе, то наше требование – расстояние 100 километров от уже существующего магазина. Первое время в любом новом магазине делами управляет региональный менеджер. В регионах мы не сталкивались с массовой проблемой дефицита продавцов или администраторов, или начальников магазина. Проблема, на мой взгляд, надумана. Как говорится, когда ученик созреет – учитель найдется.

Executive.ru: Каким образом построена в вашей компании система обучения?

Э.О.: Людей учат внутри магазина: у каждого сотрудника есть наставник, куратор. Также за адаптацию новичка отвечает директор магазина, территориальный менеджер. В сети существуют уже давно прописанные стандарты и регламенты, которые надо знать и соблюдать. В региональные представительства регулярно для проведения тренингов выезжают мерчендайзеры. Также мы отправляем в региональные представительства фотографии с определенными требованиями и собираем фотоотчеты о выполнении наших поручений. А также проводим инструктажи по телефону и с помощью видео. Мы не интернатура, чтобы пускать все свои силы на обучение сотрудников. Мы обучаем, тех, кто желает этого. Ни для кого не секрет, что текучка в этой отрасли высокая – порядка 60-70% в год.

Executive.ru: Обострилась ли конкуренция на рынке одежды в 2014 году?

Э.О.: В такое время побеждают те, у кого более выгодное предложение. Если конкурент начинает давать 50% скидки, то понятно, что люди перейдут к ним, потому что число любителей халявы в кризис увеличивается. Вопрос в том, что сегодня он скинул цену, а завтра ему не на что будет закупать товар. Здесь должна быть золотая середина. Да, надо регулярно делать распродажи и акции, скидки, но это не должно доходить до фанатизма, потому что такой подход может выйти боком. Поэтому наши планы – работать и развиваться, адаптироваться к новым условиям. И ждать, пока ситуация стабилизируется, а она рано или поздно стабилизируется. Думаю, что ситуация с Украиной решится к зиме 2014-2015 года. В рамках этого будем продолжать декаду стабильной работы, которая, думаю, продлится 4-5 лет. Вспомните, какие пертурбации были в 2008-2009 годах, но до 2014 года мы спокойно работали, развивались, улучшали и выстраивали свои бизнесы. В рамках любой экономики бывают такие всплески – все в мире циклично.