Построение системы управления в ритейловом банке

Введение

Данная статья посвящена вопросу формирования системы управления ритейловым банком. Работа состоит из двух частей: в первой части рассматриваются теоретические аспекты построения системы управления организации на основе процессного подхода, во второй части дается описание шагов, предпринятых в ходе создания системы управления в ритейловом банке (КБ «Промэк-Банк», город Самара). Мы также предприняли попытку ответить на ряд вопросов, возникающих как у руководителей предприятий, внедряющих или планирующих внедрять процессное управление, так и специалистов, непосредственно занимающихся совершенствованием систем управления (консультантов, директоров по стратегическому и организационному развитию):

• каковы принципы выделения бизнес-процессов верхнего уровня в организации
• как формируется процессная организационная структура
• как формируется структура показателей эффективности деятельности подразделений
• какова должна быть структура регламентирующей документации
• какой эффект для компании дает применение принципов процессного подхода к построению системы управления

Предпосылкой к проведению работ по изменению (правильнее было бы сказать построению) системы управления КБ «Промэк-Банк» послужило решение его собственника (Группа компаний «СОК») о выходе на рынок потребительского кредитования и создании розничного банка федерального уровня. В 2002 году в КБ «Промэк-Банк» была принята новая стратегия развития, согласно которой приоритетным направлением его деятельности становилось кредитование физических лиц по принципу «финансового конвейера» на основе экспресс-оценки (скоринговой оценки) потенциальных заемщиков. Основой технологии должна была быть быстрота принятия решения, удобство обслуживания для клиентов и постоянно контролируемое или поддерживаемое качество кредитного портфеля с точки зрения размера задолженности по выданным кредитам (обеспечение заданного качества кредитного портфеля). Именно эти принципы формирования технологии вместе со значительным ростом рынка потребительского кредитования должны были обеспечить достижение стратегических целей.

На момент принятия решения о начале построения нового бизнеса КБ «Промэк-Банк» представлял собой небольшой региональный банк, основной специализацией которого являлось обслуживание потребностей узкой группы юридических лиц, входящих в холдинг ГК «СОК». Численность персонала банка в тот момент составляла около 40 человек, организационная структура банка приведена на Рисунке 1.

Стратегия развития банка предусматривала активное географическое расширение деятельности (создания широкой сети представительств на территории РФ), значительный рост численности персонала, создание новых технологий банковских продуктов, внедрение банковской информационной системы, причем все эти задачи предстояло решить в достаточно короткие сроки. Было очевидно, что без адекватной системы управления банком достижение стратегических целей не представляется возможным, поэтому руководство банка приняло решение об инициации проекта по созданию системы управления на основе процессного подхода. Новая система управления должна была обеспечить достижение стратегических целей, максимально допустимую удовлетворенность клиентов, при условии гармонизации интересов собственников, персонала, государственных органов. Очевидно, что решение этой задачи могло опираться только на передовой опыт. По этой причине комплексная методологическая база преобразований включала:

• при разработке новой модели – подход компании «БКГ» (г. Москва) основанный на локализации нормативной восьмипроцессной модели, практические методы совершенствования бизнес-процессов, разработанные в Департаменте корпоративного управления ГК «СОК», требования к Системе менеджмента качества согласно ISO 9001-2000;
• при проведении преобразований – проектная форма организации деятельности;
• при внедрении и отработке новой модели – процедуры Системы менеджмента качества.

Одним из ключевых факторов, который в итоге положительно повлиял на успешность организационных изменений, являлось решение о разделении полномочий между собственниками и топ-менеджментом банка при реализации проекта – процессом преобразований и последующим оперативным управлением (внедрением модели бизнеса) занимался менеджмент банка, собственники утверждали стратегию и контролировали ключевые точки проекта.

Мы хотим поблагодарить коллег, которые уделяли свое время и усилия для того, чтобы этот сложный проект достиг успеха. Отдельную благодарность мы выражаем Т.Р. Кадыеву, А.А. Борисову и И.Е. Корганову за методическое сопровождение, помощь в проведении работ, поддержку со стороны руководства банка, а также специалистам Отдела организационного развития банка Д.Г. Ерышову и И.А. Симагину за качественно выполненные работы в рамках проекта.

Прежде чем рассказать о практической реализации организационных преобразований в КБ «Промэк-Банк», хотелось бы дать более детальное представление о методологии проведения работ.

Теоретические предпосылки

Принципы преобразований

Фундамент новой организации должны были составить классические восемь принципов управления качеством в следующей трактовке:

1. Ориентация на клиента ­– понимание зависимости организации от удовлетворенности ее клиентов. Применение этого принципа означает, что организация понимает и стремиться удовлетворить потребности и ожидания клиентов.

2. Принцип лидерства руководства ­– означает, что руководители берут на себя роль лидеров в проводимых преобразованиях, обеспечивают работу необходимыми ресурсами.

3. Вовлеченности персонала – активное вовлечение персонала в работу по проектированию, внедрению и улучшению деятельности.

4. Подход с позиции процесса – процессный подход к управлению, подробно изложен ниже в разделе «Что мы понимаем под процессным подходом».

5. Системный подход к управлению – подробнее изложен ниже в разделе «Системный подход».

6 Непрерывное улучшение деятельности – данный принцип предполагает постоянное улучшение показателей бизнеса и процессов организации.

7. Решения, основанные на фактах – это означает, что решения принимаются, прежде всего, на основе анализа фактических данных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – в нашем случае данный принцип означает выстраивание доверительных и взаимовыгодных отношений с нашими партнерами и поставщиками для достижения максимальной удовлетворенности наших клиентов.

Два подхода к построению систем управления

Существующая практика построения систем управления включает в себя несколько подходов к организации систем управления. Наиболее известны из них системы, построенные на управлении функциями и управлении процессами организации.

Системы управления, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Под функциональным подразделением можно понимать группу экспертов в данной функциональной области. В организациях, построенных по данному принципу, управление осуществляется на административно-командных принципах.

Другим подходом построения систем управления является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение включает в себя координатора и исполнителей операций из различных функциональных областей, сгруппированных по принципу единства результата бизнес-процесса. Подобные системы часто называют “горизонтальные”, подразумевая под “вертикальным” управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.

В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества по ISO 9001-2000. Практика показала, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы – крайне сложный процесс. Кроме того, практика применения процессного подхода предполагает управление разнородными в функциональном смысле подразделениями, что вызывает сложность руководства этим процессом.

Что мы понимаем под процессным подходом

Мы понимаем под процессным подходом управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных процессов. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из процессов, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса.

Несомненно, процессы есть в любой организации независимо от ее размера и специализации. Обычно под процессом понимается некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в выход (или результат процесса). Другими словами, вся управленческая и производственная (в широком смысле) деятельность может быть рассмотрена как совокупность взаимодействующих процессов. При этом предприятие может сохранить функциональную форму организации своей деятельности (например, организационную структуру). Тогда речь идет лишь об управлении процессами. Если же в ходе инжиниринга или реинжиниринга, выбираются принципы организации деятельности по процессам, то мы говорим о процессном управлении в полном смысле.

Рисунок 2. Содержание «Входа» и «выхода» процесса

В такой системе (при процессном управлении) владелец процесса (руководитель кросс-функционального подразделения) обеспечивает выполнение всех операций согласно установленным правилам (процедурам), и отвечает за соответствие «выходов» установленным требованиям. Кроме того, он несет ответственность за постоянное улучшение процесса, повышение его эффективности и результативности. При таком построении организационная структура легко связывается с бюджетной и плановой системой, «привязанной» к результатам деятельности: один процесс – один владелец – одно подразделение – один бюджет.

Сформулируем основные принципы процессного подхода:

• деятельность компании представляется как совокупность процессов, осуществляемых для достижения заданных целей;
• выполнение процессов регламентируется;
• у каждого процесса есть потребитель, внутренний или внешний;
• у каждого процесса есть владелец, лицо, отвечающее за результат процесса;
• для процессов устанавливаются ключевые показатели, по которым можно судить о том, как выполняется процесс и как это влияет на конечный результат деятельности всего предприятия.

Как показала наша практика, переход на процессное управление позволяет эффективно управлять сложными и территориально распределенными организациями. Процессный подход особенно эффективен при быстром количественном и качественном росте организации, именно этот подход позволяет крупным организациям сохранить гибкость без потери управляемости и обеспечить стабильное качество обслуживания клиентов.

Системный подход

При проектировании системы управления любая компания, работающая на рынке, рассматривается как целостная бизнес-система, взаимодействующая с субъектами внешней среды. Такой подход исключает оптимизацию отдельных элементов без рассмотрения взаимосвязи с другими элементами системы и учета влияния изменения любого элемента на поведение системы в целом. При реализации нашего проекта поступали предложения от сотрудников банка по оптимизации отдельных элементов, например, реорганизация, только процесса продаж, оптимизация только ИТ. Такие варианты были исключены сразу – локальная реорганизация не допускалась, было принято однозначное решение – система будет выстроена целиком.

Рассмотрение компании как системы позволяет создать полную и непротиворечивую систему управления, в полной мере реализующую ожидания собственников от обладания бизнесом, удовлетворяющую платежеспособные требования потребителей и требования государственных регулирующих органов.

При таком подходе в основе построения системы управления лежат ожидания собственников от обладания соответствующим бизнесом, ограничения собственников и государственных регуляторов на ведение этого бизнеса. Ожидания собственников могут быть классифицированы как:

• системные ожидания;
• финансовые ожидания;
• моральные или психологические ожидания.

Получение требуемых результатов от деятельности бизнес-системы и удовлетворение ожиданий собственников возможно при реализации определенных видов деятельности, реализуемых компанией (Рисунок 3), которые образуют систему бизнес-процессов верхнего уровня.

Нормативная модель

На основании бизнес-процессов верхнего уровня формируется нормативная модель деятельности предприятия, которая методом алгоритмической декомпозиции детализируется до уровня операций. Применение нормативных моделей при проектировании систем управления позволяет сократить сроки проектировании систем управления и снизить стоимости проектов организационного развития.

В своем проекте авторы применили восьмипроцессную модель БКГ (Рисунок 4. Восьмипроцессная модель БКГ), локализовав ее под проектируемый бизнес банка с учетом ограничений, задаваемых собственниками, внешней средой, системой менеджмента качества.

Выбор данной модели был не случаен. С нашей точки зрения она наиболее точно описывает процессы, которые связывают любую организацию с хозяйствующими субъектами из внешнего ближнего (клиенты, партнеры, конкуренты, рынок труда, общественное мнение и др.) и дальнего окружения (государственные регулирующие органы) разного рода отношениями. С другой стороны, модель описывает внутренние процессы, необходимые для существования организации как субъекта экономических и правовых отношений, универсально и безотносительно к конкретному виду деятельности или применяемой технологии. В ней наиболее полно описаны процессы, которые существуют в любой организации. Как и любая нормативная модель, восьмипроцессная модель БКГ является избыточной, поэтому в частных случаях некоторые процессы могут почти вырождаться, или несколько трансформироваться для разных организаций.

Основной и наиболее сложной работой построения системы управления является локализация (или адаптация) нормативной модели в соответствии со стратегией, текущими условиям и возможностями рынка.

Используя алгоритмическую декомпозицию, бизнес-процессы верхнего уровня разбивают на подпроцессы, причем построение идет с выходов верхнего процесса для того, чтобы получить процесс преобразования «входов» в «выходы». Определение самого процесса преобразования происходит на декомпозиции нижнего уровня, при этом требования, вносимые в систему, описываются как ограничения для бизнес-процессов (требования собственников, регуляторов, ISO 9001-2000, Basel II, PMI и др.). Путем последовательной декомпозиции процессов верхнего уровня описывается деятельность по получению ожидаемых от бизнес-системы результатов. При алгоритмической декомпозиции процессов должно обеспечиваться одновременное достижение следующих результатов:

• сохранение представления об объекте работ как о целостной системе;
• возможность независимого рассмотрения отдельных областей и подсистем.

Алгоритмической декомпозиции подвергается как сама деятельность организации, так и ее результат, цель, ограничения.

Декомпозируя процессы (до уровня элементарных операции), мы также можем декомпозировать цели, и на основе затрат на осуществление деятельности получаем бюджет процесса и классификатор статей затрат, а также статьи бухучета. Применение данного метода позволяет в точках учета контролировать состояние и параметры результатов деятельности, все это образует учетную систему, включающую набор управленческой отчетности и процедуру ее документооборота.

Этапы проекта построения системы управления

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить ключевые понятия, лежащие в основе процессного синтеза и определяющие содержание проекта по построению системы управления:

• Стратегия предприятия, бизнес и его модель;
• Процессы и процессный подход;
• Нормативная модель;
• Алгоритмическая декомпозиция процессов.

Как показала наша практика, в общем виде проект построения системы управления компанией должен состоять из следующих этапов (подпроектов):

1. Построение модели процессов с учетом требований и ограничений собственников, требований потребителей и государственных органов (модель «Must be»). Данный этап предполагает построение модели новой системы, не несущей в себе “генетических” отрицательных черт существующей системы управления. На этом этапе осуществляются следующие работы:

• детализация стратегии компании
• выделение объектов управления
• определение исходных и требуемых состояний объектов управления
• определение структуры работ по переводу состояний объектов из исходного в требуемое
• определение критериев достижения результатов процессов

2. Проведение алгоритмической декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня. На данном этапе учитывается управление затратами - на каждом шаге декомпозиции к каждому подпроцессу «привязываются» соответствующие затраты и доходы, что позволяет получить структуру затрат и доходов бизнес-процесса верхнего уровня.

3. Внесение дополнительных требований, например: техники управления взаимоотношениями с клиентами CRM, стандарта менеджмента качества ISO 9000.

4. Определение организационной структуры – выбор принципов формирования подразделений (функциональная или процессная организационная структура).

5. Определение соответствия между работами (блоками работ) в процессах и их исполнителями – назначение ответственных за реализацию бизнес-процессов. Результатом этапа являются системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений, измерителей результативности и эффективности деятельности, документооборота и отчетности, требования к персоналу, должностные инструкции.

6. Формирование планово-бюджетной системы - разработка процедур стратегического планирования и бюджетирования;

7. Разработка системы мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов.

8. Определение процесса перехода бизнес-системы из текущего состояния в запланированное и осуществление перехода. Внедрение новой системы управления.

9. Запуск механизма корректировки и улучшения процессов, заложенного в Системе менеджмента качества;

10. Организация проведения процедуры «Анализ Системы менеджмента качества» на уровне отдельных подразделений и организации в целом (самооценка в подразделениях и всего банка, выработка мер по совершенствованию процессов и системы управления). Запуск остальных процедур СМК.

Практическая реализация

Работа по реорганизации системы управления была организована в форме проекта, при этом в организационную структуру банка было введено новое постоянное подразделение – Управление организационного развития, целью деятельности которого должна была стать реализация намеченных организационных изменений. Перед запуском проекта было принято решение о том, что управление данным проектом, а в дальнейшем и всеми проектами в банке, должно осуществляться на основе стандартов и методологии, принятой в PMI. Эта методология использовалась при построении подсистемы управления проектами в КБ «Промэк-Банк».

Необходимо отметить, что основной объем работ по проекту был проделан банком самостоятельно, без привлечения консалтинговых компаний. Как показала практика, образование собственного подразделения, осуществляющего организационные преобразования, значительно эффективнее, нежели приглашение консультантов для реализации подобных работ.

Изначально был утверждена следующая схема работы по проекту: Управление организационного развития осуществляет проектирование системы управления, разрабатывает документацию, систему показателей, планово-бюджетную систему и после внедрения передает эти компоненты системы управления (подсистемы) в дальнейшую эксплуатацию и сопровождение владельцам соответствующих процессов. По завершении проекта роль Управления должна заключаться в контроле за разработкой и доработкой документов (контроль системности, нормоконтроль), либо, в случае значительных изменений в стратегии развития банка, должен быть инициирован новый проект. Кроме Управления организационного развития, которое должно было реализовывать проект, в прямом подчинении Председателя правления банка был сформирован Отдел управления качеством, главными задачи которого стали:

• организовать внедрение новой системы управления, ее доработка и поддержание;
• внедрить процедуры непрерывного улучшения процессов и системы управления;
• внедрить Систему менеджмента качества, опираясь на требования ISO 9001-2000.

Согласно проектной документации, проект создания системы управления включал следующие этапы:

• Формирование и формализация стратегии развития;
• Разработка модели бизнес-процессов;
• Формирование организационной структуры;
• Разработка требований к персоналу;
• Разработка регламентирующей и организационной документации4
• Внедрение системы управления.

Кроме того, отдельным согласованным проектом было предусмотрено внедрение СМК по ISO 9001-2000. Рассмотрим более детально содержание работ и достигнутые результаты на каждом из этапов.

Первый этап проекта. Разработка стратегии развития банка

Исходя из ожиданий и ограничений собственников, необходимо было определить и формализовать стратегию развития банка на среднесрочную перспективу (3 года), поскольку формирование системы управления без четких стратегических целей – процесс безуспешный.

Были определены следующие стратегические ориентиры:

• Направление деятельности банка: Потребительское кредитование (кредитование на потребительские нужды, автокредитование, кредитные карты);
• Клиенты банка: Физические лица;
• География присутствия: крупные города РФ с численностью населения свыше 500 000 человек;
• Технология: конвейерный принцип оказания услуг, жесткая регламентация технологии предоставления услуг;
• Формирование системы управления банком на основе процессного подхода;
• Внедрение новой АБС;
• Внедрение СМК.

В ходе реализации первого этапа проекта формировался особый набор документов - политики управления; это документы, описывающие принципы принятия управленческих решений в определенных областях деятельности, например, Политика продаж, Политика организационного развития, Политика претензионной деятельности. Политики устанавливают единые принципы работы для всех сотрудников соответствующих блоков. Например, Политика в области претензионной деятельности устанавливает принципы работы с недобросовестными заемщиками и является обязательной для исполнения всеми сотрудниками департамента по претензионной работе (от Руководителя департамента до Специалистов в представительствах). Политики определяют конфигурацию бизнес-процессов верхнего уровня.

Результатом первого этапа проекта стали: документ «Стратегия развития КБ «Промэк-Банк» и набор документов «Политики управления».

Второй этап проекта. Разработка модели деятельности банка

После формирования стратегии развития и определения политик управления, на втором этапе проекта необходимо было приступить к локализации нормативной модели деятельности банка с применением технологии процессного синтеза. Однако на этой стадии пришлось столкнуться со следующей проблемой – в распоряжении участников проекта не было нормативных моделей именно для банка, все имеющиеся модели были предназначены либо для локализации (адаптации) в деятельности промышленных предприятий (восьмипроцессная модель БКГ, Oracle Business Model), либо для служб ИТ (ITIL, CoBIT). В итоге было принято решение об изменении нормативной восьмипроцессной модели БКГ (Рисунок 4). Формирование нормативной модели деятельности банка проходило в несколько этапов. На начальном этапе было необходимо определиться с объектами управления и структурой процессов верхнего уровня, для этого банк был представлен как бизнес-система, взаимодействующая с окружающей средой (Рисунок 5).

При описании бизнес-системы на первом шаге были определены субъекты внешней среды, с которыми бизнес-системе придется взаимодействовать в процессе осуществления своей деятельности (Рисунок 6).

Первым субъектом таких взаимоотношений был выделен собственник, который предоставил первоначальный капитал для реализации своей бизнес-идеи. Он же сформулировал свои требования к порядку предоставления услуг потребителю в стратегии бизнеса, свое видение необходимых для реализации стратегии средств производства, а также предоставил необходимые инвестиции для развития технологии продукта.

Вторым субъектом взаимоотношений выступал потребитель. Исходя из ожиданий и стратегических ориентиров, установленных собственником, потребителями продуктов бизнес-системы являлись физические лица. Их потребность была определена как получение кредитов на потребительские нужды (ценностью, приобретаемой потребителем, является платежеспособность – возможность приобрести необходимый потребителю товар в настоящее время при отсутствии достаточного количества финансовых средств). Исходя из потребностей клиентов, в дальнейшем, были определены технологии банковских услуг.

Третьим субъектом отношений стал поставщик временно свободных финансовых ресурсов, необходимых бизнес-системе для ведения и расширения бизнеса. Таким поставщиком выступили физические и юридические лица, владельцы свободных финансовых средств, готовые предоставить их во временное пользование банку.

Четвертым субъектом выступил рынок труда в виде рабочей силы, необходимой для функционирования бизнес системы. Причем этот ресурс рассматривался как наиболее важный для осуществления стратегии развития. Известно, что при оказании услуг наибольшую часть стоимости составляют затраты на персонал, с которым неразрывно ассоциируется услуга. Следовательно, подготовленная, квалифицированная команда является наиболее дорогостоящей частью бизнеса, но только она в состоянии выполнить поставленные задачи.

Пятым субъектом выступал рынок поставщиков технологических средств (банковское оборудование и ИТ-решения), который предоставлял средства производства, необходимые для поддержания существования и регулярного воспроизводства банковских услуг.

Центральный банк и контрольные органы являлись шестым субъектом, с которым банку необходимо взаимодействовать в ходе осуществления своей деятельности.

Далее, на втором шаге были выделены объекты управления, их исходные и конечные состояния. В итоге мы получили структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые переводят соответствующие объекты из исходного состояния в конечное (требуемое, целевое) состояние:

Рассмотрим каждый из бизнес-процессов верхнего уровня более подробно.

Выработка согласованных условий деятельности

Выработка согласованных условий деятельности состоит из выбора решений и определения путей, которые наилучшим образом обеспечивают достижение целей, выдвинутых Советом директоров Банка, и получения заданных результатов деятельности (достижение заданной величины чистого денежного потока при поддержании заданной надежности бизнес-системы и минимизации ресурсов на осуществление деятельности). В ходе определения согласованных условий деятельности устанавливаются общие стратегические цели на основе анализа внешней и внутренней среды, вырабатывается стратегическое поведение во внешней среде и внутреннем окружении, осуществляется постановка задач по основным направлениям деятельности.

Результатом процесса являются утвержденные стратегические цели, краткосрочные планы, а также установленные требования к составу, структуре, организационным и техническим параметрам бизнес-системы, обеспечивающим достижение Банком стратегических целей.

Разработка новых и модификация существующих продуктов

Деятельность процесса «Разработка новых и модификация существующих продуктов» направлена на определение состава продуктового портфеля Банка и его управление. В ходе деятельности осуществляется разработка, отбор и реализация инвестиционных решений, проводится анализ существующих продуктов и организуется деятельность по их совершенствованию, осуществляются все виды работ с новыми банковскими продуктами: от создания концепции нового продукта до его массовой продажи нового продуктами. Кроме того, проводится корректировка технологического процесса предоставления существующих продуктов и модификация их потребительских свойств и иных качественных характеристик в целях повышения уровня удовлетворенности клиентов при условии минимизации материальных и трудовых затрат и/или достижения заданного чистого денежного потока по продукту. Результатами бизнес-процесса являются разработанные (модифицированные) банковские продукты, характеристики (свойства и параметры) которых соответствуют требованиям, указанным в документах «Концепция продукта» и «Маркетинговая стратегия продуктового направления», а технология их продажи и обслуживания клиентов реализуется в соответствии с действующими регламентами.

Продажа активных продуктов

Деятельность по продвижению и продажам активных продуктов заключается в проведении мероприятий по продвижению кредитных банковских продуктов, продаже продуктов, обслуживанию потребителей и оценке их удовлетворенности услугами. В рамках этого процесса осуществляется:

• Привлечение потребителей;
• Заключение договоров;
• Сопровождение договоров;
• Анализ взаимоотношений с потребителями;
• Осуществление претензионной работы с клиентами.

Управление деятельностью осуществляется в соответствии с Политикой в области продвижения и продаж.

Цель деятельности процесса продаж состоит в максимизации величины кредитного портфеля банка заданного качества (под качеством кредитного портфеля понимается исполнение заемщиками своих обязательств (в том числе своевременных погашений по кредиту) согласно заключенным договорам) при условии соблюдения требуемой структуры портфеля.

Результатом процесса является кредитный портфель заданного размера (согласно плану продаж), структуры и качества.

Привлечение ресурсов

Деятельность по привлечению ресурсов направлена на обеспечение деятельности Банка по потребительскому кредитованию финансовыми ресурсами. В рамках процесса на основе требований к структуре ресурсов осуществляются мероприятия по привлечению потенциальных поставщиков, проводится согласование условий привлечения ресурсов, заключаются договоры с поставщиками ресурсов и проводится анализ удовлетворенности поставщиков условиями работы с Банком.

Цель деятельности процесса «Привлечение ресурсов» состоит в бесперебойном обеспечении деятельности Банка заданным объемом финансовых ресурсов требуемой структуры по срокам и ставкам при минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса являются финансовые ресурсы, удовлетворяющие требованиям по объему, срокам и ставкам привлечения.

Операционная деятельность

Бизнес-процесс, в рамках которого осуществляется проведение операций по заключенным договорам (Back-офис) и предоставление отчетности в Центральный банк.

Целью деятельности данного процесса является безошибочное проведение операций в автоматизированной банковской системе с четким соблюдением требований законодательства и своевременная подготовка отчетности.

Результатом деятельности являются проведенные операции (данные, внесенные в АБС, и файлы, отправленные в РКЦ) и отчетность, предоставленная контролирующим органам в установленные сроки.

Управление финансами

В рамках данного процесса осуществляются все виды деятельности, направленные на поддержание финансовой устойчивости Банка, обеспечение непрерывности поступления финансовых ресурсов и размещение избыточных ресурсов. В ходе процесса осуществляется финансовое планирование деятельности Банка, контролируется исполнение бюджетов, проводятся расчеты с контрагентами в рамках бюджетов.

Целями деятельности процесса являются обеспечение заданного уровня ликвидности Банка при условии соблюдения требуемой структуры капитала и минимизации затрат на осуществление деятельности и обеспечение ключевых процессов достаточными финансовыми ресурсами.

Результатами процесса являются уровень ликвидности Банка, удовлетворяющий установленным требованиям, и финансовые ресурсы на осуществление деятельности в рамках бюджетов. Формой представления результатов являются запросы на проведение бухгалтерских операций по привлечению или размещению краткосрочных ресурсов и расчетных операций в рамках бюджетов.

Воспроизводство технологических средств

Процесс Воспроизводство технологических средств включает работы по определению состава и конфигурации технологических средств и обеспечение их работоспособности. Совокупность технологических средств Банка включает:

• компьютерное, телекоммуникационное оборудование и оргтехнику;
• программное обеспечение и Интернет-сайты;
• специализированное банковское оборудование, охранные системы;
• здания, сооружения и объекты инфраструктуры;
• транспортные средства банка.

В ходе этой деятельности осуществляется анализ технологических и технических требований к оборудованию, программному обеспечению и объектам инфраструктуры, определяется состав и возможность оптимизации конфигурации при условии минимизации затрат на поддержание заданного уровня работоспособности технологических средств. На основе эксплуатационных требований к технологическим средствам составляются планы обслуживания, модернизации и ремонта оборудования, программного обеспечения и объектов инфраструктуры, закупок новых технологических средств, запасных частей и комплектующих. В соответствии с разработанными планами, на оперативном уровне выполняются работы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования и инфраструктуры, модернизации программного обеспечения, закупкам необходимых запасных частей и комплектующих. В соответствии с годовыми планами развития Банка осуществляются работы по вводу в эксплуатацию, демонтажу и ликвидации технологических средств Банка.

Целью процесса «Воспроизводство технологических средств» является обеспечение доступности и работоспособности технологических средств Банка при соблюдении технологических требований и минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса является работоспособные технологические средства Банка, удовлетворяющие заданным технологическим требованиям.

Воспроизводство персонала

Цель деятельности процесса состоит в обеспечении потребности Банка в персонале требуемого состава и квалификации и поддержании необходимой работоспособности персонала. Под работоспособностью понимается способность сотрудников Банка работать с требуемой производительностью и качеством в заданном интервале времени.

Результатом бизнес-процесса является работоспособный персонал в достаточном количестве, обладающий необходимой квалификацией.

* * *

Модель деятельности банка была детализирована до третьего уровня с помощью метода алгоритмической декомпозиции с привлечением как внутренних, так и внешних экспертов. При этом декомпозиции подвергалась как сама деятельность, так и ее результат, цель, ограничения. В целях использования лучших мировых практик и достижения максимальной клиентской удовлетворенности эта работа учитывала требования ISO 9001-2000 и рекомендации Standards Australia International для применения ISO 9001-2000 в сфере услуг. В этом ключе особое внимание было уделено процессам:

• выработка согласованных условий деятельности;
• разработка новых и модификация существующих продуктов;
• продажа активных продуктов;
• воспроизводство персонала.

Кроме нормативной модели деятельности банка также были выделены четыре подсистемы управления:

• Планово-бюджетная подсистема;
• Подсистема управление качеством (согласно ISO 9000) - эта подсистема использовалось как самостоятельный элемент, так и как элемент «запуска» организационных изменений;
• Подсистема управление рисками (согласно Basel II) – с нашей точки зрения, наиболее интересная система управления, которая пока еще недооценена в российской практике, но при соответствующем подходе (комплексное управление рисками, а не избирательное признание ограниченного количества рисков) способная повысить экономическую эффективность предприятия и обеспечить стабильность бизнеса;
• Подсистема управления проектами как способ осуществления проектных работ в банке.

Для всех процессов первого (верхнего) и второго уровней были сформированы документы «Регламенты бизнес-процессов», имеющие следующую структуру:

Таким образом, на втором этапе проекта была получена нормативная модель деятельности банка (адаптированная восьмипроцессная модель БКГ), представленная на Рисунке 7. Каждому подпроцессу модели соответствовал определенный результат, для каждого подпроцесса установлена определенная цель деятельности, сопоставлены измерители и критерии. В результате совокупность процессов, результатов, целей, критериев и измерителей была представлена в виде многоуровневой (иерархической) структуры, в которой сущность вышестоящего уровня исчерпывающим образом описывалась совокупностью элементов нижестоящего уровня.

Третий этап. Разработка организационной структуры банка

На третьем этапе проекта необходимо было разработать организационную структуру банка. Так как стратегия развития банка предусматривала активное региональное развитие и построение сети продаж, были выделены следующие уровни управления банком (Рисунок 8):

• Совет директоров – осуществляет управление капиталом: инвестированием, активами, совокупным доходом;
• Управляющая компания - осуществляет управление банком, банковской сетью, управление сегментом рынка;
• Региональный центр (Филиал) - управление крупным объектом банковской сети, организация банковской деятельности на территории субъекта РФ (предоставление полного спектра банковских услуг)
• Представительство, Кредитно-кассовый офис, Дополнительный офис, Точки продаж - управление средними и мелкими объектами банковской сети: консультирование, продажа кредитов, привлечение вкладов.

На уровне Управляющей компании предусматривалась реализация только процессов управления основной деятельностью банка, исключая взаимодействие с клиентами.

Далее была сформирована матрица распределения ответственности за реализацию бизнес-процессов по уровням управления банка:

Отдельно стоит сказать об Управляющей компании. Целью деятельности Управляющей компании являлось управление банковской сетью: разработка и контроль исполнения планов, реализация проектов развития сети, методическое сопровождение деятельности территориальных подразделений банка. Пример взаимодействия управляющей компании и объекта сети в рамках процесса продаж активных продуктов показан на Рисунке 9.

На уровне управляющей компании происходит формирование планов продаж для всех территориальных объектов (представительства, ККО), формируются единые корпоративные методики проведения работ по продвижению, продажам потребительских кредитов и претензионной работе и происходит последующий контроль исполнения планов и методик на местах. На уровне территориальных подразделений происходит непосредственная реализация процесса продаж активных продуктов (продвижение, продажа, клиентское обслуживание и претензионная деятельность с должниками).

После выделения уровней управления были осуществлены работы по формированию организационной структуры банка до уровня отделов (формирование структуры до уровня рабочих мест, т.е. определение штатной структуры отделов проводилось в рамках четвертого этапа проекта).

Согласно принятой методологии должна была быть сформирована «процессная» организационная структура, основанная на принципе «Один процесс – одно подразделение», т.е. одно подразделение отвечало за реализацию одного бизнес-процесса; зона ответственности одного подразделения соответствовала границам одного процесса, руководитель подразделения назначался владельцем процесса и отвечал за достижение результата. Данный принцип наглядно демонстрирует Рисунок 10.

Владельцем бизнес-процесса «Продавать активные продукты» является заместитель директора Регионального центра по продажам, который отвечает за достижение результата процесса (выполнение плана продаж на территории деятельности РЦ при соблюдении качества кредитного портфеля). В подчинении заместителя директора по продажам, исходя из структуры бизнес-процесса, находятся отделы, границы зон ответственности которых соответствуют границам бизнес-процессов. Данный принцип позволяет четко определить границы ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделений к другому (тип отношения «заказчик-исполнитель»). Организационная структура банка была сформирована с применением данного подхода ко всем процессам (Рисунок 11).

Рассмотрим пример организационной структуры блока продаж более детально (рисунок 12).

Заместитель председателя правления по продажам является владельцем процесса «Продажа активных продуктов банка» на уровне банка в целом и несет ответственность за результат процесса продаж (максимизация размера кредитного портфеля заданной структуры установленного качества (критерием качества кредитного портфеля служит уровень просроченной задолженности)) в целом по банку. Подразделения блока продаж, входящие в состав Управляющей компании, детализируют планы продаж для каждой территориальной единицы, разрабатывают методики и инструкции по продвижению активных продуктов и претензионной работе, которые распределяются по территориальным подразделениям (РЦ, Представительства, ККО). Поскольку бизнес-процесс «Продажа активных продуктов» реализуется на уровне сети, заместители директоров РЦ по продажам, руководители представительств являются владельцами процессов при их реализации на территории деятельности подразделений.

Политика в области организационного развития банка предусматривает предоставление самостоятельности владельцам процессов в принятии управленческих решений для достижения наилучшего результата, но в рамках установленных Управляющей компанией ограничений (планы и методики проведения работ). Владельцам процессов предоставляются все необходимые ресурсы для организации деятельности и достижения результата. В распоряжении владельца процесса «Продажа активных продуктов» находятся подразделения в соответствии со структурой процесса:

• Отдел продвижения (цель: максимизация притока целевых потенциальных клиентов),
• Отдел продаж (цель: максимизация продаж, т.е. максимизация доли клиентов, заключивших договор, в общем количестве обратившихся потенциальных клиентов при заданном уровне риска),
• Клиентский отдел (цель: проведение обслуживания клиентов в четком соответствии с регламентирующей документацией),
• Отдел претензионной работы (цель: минимизация уровня просроченной задолженности по заключенным договорам).

Каждый из отделов реализует свой подпроцесс, и при достижении цели каждым подразделением достигается цель верхнего уровня (кредитный портфель заданного качества).

Как показала практика, данный подход очень эффективен, однако он предъявляет жесткие требования к квалификации как менеджеров, так и исполнителей.

Четвертый этап. Разработка организационной и регламентирующей документации

Четвертый этап проекта предусматривал определение требований к количественному и квалификационному составу персонала, а также формирование регламентирующей и организационной документации (формирование Положений о подразделениях, Должностных инструкций и Штатного расписания), позволяющей персоналу приступить к работе в новой структуре.

На втором этапе проекта была определена следующая структура регламентирующей документации для описания системы управления банком (Рисунок 13):

Для определения внутренних структур отделов, формирования должностных инструкций и определения количества необходимого персонала были проведены работы по нормированию элементарных операций и их синтезу, исходя из структуры бизнес-процессов, определенных в модели.

В рамках данного блока работ были описаны все элементарные операции, выполняемые в банке на тот момент, а также зафиксированы интенсивность выполнения работ, минимальное и максимальное время на выполнение данной операции. Пример описания приведен на Рисунке 14.

Далее все операции были сгруппированы по бизнес-процессам по принципу единства результата. В итоге была получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций. Это позволило:

• выделить роли сотрудников, получить штатные структуры отделов и сформировать Положения о подразделениях;
• сформировать должностные инструкции персонала;
• определить количество персонала, необходимого для достижения стратегических целей;
• сформировать систему мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов (переменная составляющая ФОТ сотрудника рассчитывалась исходя из фактически достигнутых показателей процесса, за результаты которого он несет ответственность);
• выявить «узкие места» в процессах нижнего уровня, принять меры по их устранению;
• сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описывающие выполнение отдельных работ.

Для управления большим количество документов, создаваемых в ходе проекта, была разработана и внедрена подсистема управления регламентирующей и организационной документацией. В рамках четвертого этапа проекта был утвержден регламент управления документацией, который определял порядок инициации, разработки, согласования, утверждения, хранения и уничтожения документов.

Пятый этап. Внедрение системы управления

Поскольку изначально на этапе проектирования был заложен принцип вовлечения персонала на всех уровнях реализации проекта можно сказать, что процесс внедрения начался задолго до окончания формирования итоговых документов по проекту. Весь персонал банка активно привлекался к проведению работ, в ходе реализации проекта проводилось разъяснение сотрудникам банка предлагаемых подходов и будущих принципов управления банком. Непосредственно перед запуском проводились обучающие совещания, на которых сотрудники знакомились с документацией, получали ответы на свои вопросы. Регламенты бизнес-процессов и Документированные процедуры отрабатывались в форме тренингов, в ходе которых моделировалась работа по новым документам. Однако, несмотря на программы обучения, первые три месяца с момента запуска периодически возникали проблемы: сотрудникам трудно было привыкнуть работать в рамках жесткой регламентации, необходимо было «освоиться» в новой структуре. Поэтому перед запуском был установлен так называемый тестовый период, в течение которого сотрудники обучались работе в новых условиях, в документы вносились изменения, не учтенные на этапе разработки, а после истечения трех месяцев структура была запущена в штатном режиме.

В ходе внедрения активно применялись встроенные в систему управления инструменты Системы менеджмента качества – основные процедуры СМК. Для более успешного применения процедуры «Внутренний аудит системы качества», «Корректирующие и предупреждающие действия», «Анализ СМК со стороны руководства» были модифицированы по сравнению с классическим пониманием их содержания (дополнения в этих процедурах не нарушили требований ISO 9001-2000 или ISO 19011). Эта модификация позволила эффективно применить их в нестандартной с точки зрения ISO области – для внедрения новой системы управления. План внутреннего аудита был согласован с планом разработки документации по процессам.

До момента проведения внутреннего аудита все ключевые сотрудники, которые должны были принять участие в аудите, проходили обучение и тестирование по специально разработанной программе. Обучение давало представление о работе, целях и задачах СМК, в том числе о «Внутреннем аудите системы качества». В ходе обучения персонал информировался о том, что их деятельность станет предметом внутреннего аудита, в чем будет состоять аудит и на какие цели будет направлен.

По истечении трех месяцев с момента, когда документация по процессу принималась к исполнению, проходил внутренний аудит. Внутренний аудит позволял установить отклонения от документированного хода процесса, выявить слабые места в новом процессе, ошибки проектирования и резервы для улучшения (нереализованный потенциал). После аудита владелец процесса обеспечивал разработку и выполнение мероприятий, которые были призваны устранить причины, по которым возникали отклонения или улучшить процесс (процедура «Корректирующие и предупреждающие действия»). Эффективность и результативность мероприятий контролировал владелец процесса и внутренние аудиторы при проведении следующей проверки. По мере накопления результаты аудита позволяли избегать повторения типичных ошибок в деятельности подразделений.

Как только внутренний аудит и мероприятия по улучшению стали приносить конкретные результаты, это стало значительным мотивирующем фактором в глазах персонала.

Кроме того, использование процедур СМК при внедрении новой системы управления позволило достичь еще одного результата, о котором стоит сказать несколько слов. Речь идет о «запуске» и «отработке» KPI (key performance indicators – ключевые показатели деятельности). На этапе разработки модели деятельности в систему были заложены показатели результативности и эффективности бизнес-процессов. После определенного периода работы системы при помощи внутреннего аудита проверялась адекватность данных показателей, а поскольку за время работы процессы приобрели «повторяемый» характер, появилась возможность выявить и причины, влияющие на состояние этих показателей. На основе этих данных, совместно с владельцами процессов, были уточнены показатели (их содержание и допустимые значения), а также созданы условия, которые должны были приблизить фактические значения к плановым (нормативным) показателям. Кроме того, из системы были исключены неадекватные показатели. Далее владелец процесса должен был вести протокол, в котором он отслеживал колебания показателей, причины, которые приводили к отклонениям, и результаты действий предпринятых для устранения нежелательных отклонений. Регулярность ведения протокола, а так же качество этой работы постоянно проверялось при внутреннем аудите.

Таким образом, наличие процедур СМК сыграло важную роль в успехе проекта. Результаты аудитов давали рабочей группе проекта и владельцам процессов обратную связь об успешности проведения работ, позволяли своевременно выявить отклонения и принять соответствующие меры. Нередко эти меры приводили к существенным модификациям процессов, это на наш взгляд является лишним доказательством эффективности выбранного подхода к внедрению. Новые процессы перестали таить в себе неразрешенные проблемы, которые в обычной практике имеют тенденцию к накоплению, а наоборот избавлялись от недостатков и ошибок проектирования. Таким образом, система получилась «живой», в ней удалось избежать ситуации, когда документация и реальная деятельность существуют отдельно друг от друга. Помимо этого, СМК позволила сократить сроки внедрения и повысить интенсификацию работ за счет следующих факторов:

1) вовлечение персонала;

2) персонификация ответственности за результат процесса

3) реализация мер по улучшению процесса, четко ограниченная по времени

4) адекватная проверка и оценка результатов на том уровне деятельности, который по разным причинам недоступен руководителям высшего звена

5) непрерывная, методичная работа над улучшением системы.

Шестой этап. Внедрение автоматизированной банковской системы

Краеугольным камнем при построении любой системы управления предприятием, работающим в розницу, является построение автоматизированной системы заключения сделок, учета и контроля. На шестом этапе проекта мы столкнулись с самой сложной задачей - построение ИТ- системы для ритейлового банка, который, являясь коммерческой организацией и элементом расчетно-банковской системы РФ, должен ежедневно отчитываться перед Центральным банком РФ и другими регулирующими органами о своей деятельности

Построение ИТ системы начиналось с детализации стратегии в области ИТ. ИТ призвано поддержать стратегию собственников с технологической стороны. Сформулированная ИТ стратегия позволила достаточно быстро установить требования к новой системе. На ее базе, в свою очередь, были сформулированы бизнес требования, технические требования, которые легли в основу перспективной структуры ИТ (программно-аппаратного комплекса); были также описаны бизнес-процессы ИТ в терминах ITIL и CobIT.

Следующей задачей стал выбор возможных комбинаций программно-аппаратных решений, существующих на рынке и хотя бы частично удовлетворяющих списку требований. Процесс проходил в виде тендера в два этапа. Отметим, что на момент проведения тендера не было найдено ни одной удовлетворяющей банк по всем основным требованиям системы. Рынок банковского ритейла в России на тот момент был очень молод. Видимо, поэтому не существовало систем, которые бы были разработаны под реальные требования и объемы сделок, существующих на рынке банковской розницы в России. Еще не было отработанных промышленных систем (прошедших испытание несколькими внедрениями), которые бы предлагали не частное решение, к примеру, только для потребительского кредитования, но для более широкого спектра ритейловых услуг. В этой ситуации было принято компромиссное решение, касающееся архитектуры и выбора поставщиков, которое, с нашей точки зрения, позволило бы в максимальной степени реализовать утвержденную ИТ стратегию. В выбранную нами архитектуру мы попытались заложить разумный баланс рисков и потенциальных возможностей, предоставляемых для бизнеса этой архитектурой.

Наиболее сложной задачей в построении выбранной ИТ системы являлась реализация описанных бизнес-процессов. Для реализации этой части работ пришлось привлечь бизнес-аналитиков как со стороны поставщика, так и своих собственных. Сама же задача реализации описанных бизнес-процессов в ИТ системе являлась оптимизационной между затратами на внесение изменений в выбранной ИТ системе и ограниченностью выделенных финансов и времени. В том случае, если сформулированные бизнес-процессы и модели, описанные в ИТ системе, не совпадали, что-то из них надо было менять. При этом происходило взаимное влияние нашей модели бизнес-процессов и моделей, заложенных в системе.

Далее работы пришлось разбить на несколько этапов с учетом того, что ресурсы на внедрение системы были ограничены. Существовала логическая последовательность внедрения элементов системы. Эту процедуру необходимо было оптимизировать с точки зрения непревышения заданного уровня затрат и минимизации сроков внедрения. Так как у банка на момент начала преобразований имелась ИТ система и она не удовлетворяла требованиям, то, надо было предусмотреть работы по миграции данных из старой системы в новую. Самое важное условие внедрения заключалось в обеспечении ежедневной бесперебойной работы банка в течение всего срока внедрения новой ИТ системы.

Задача смены ИТ системы реализовывалась в одном из портфелей проектного офиса. В проектах принимали участие сотрудники банка и персонал фирм поставщиков. Для координации их действий была создана объединенная проектная группа. Сам процесс внедрения был достаточно сложным и трудоемким, его описание заслуживает отдельного рассмотрения

Выводы

Любой проект, даже самый успешный, не может быть реализован в точном соответствии со своим замыслом. Не стал исключением и наш проект, поэтому хотелось бы сказать несколько слов о тех проблемах, с которыми мы столкнулись, и что необходимо было предпринять для их решения.

1. На первом этапе проекта недостаточно детальная проработка стратегии развития и отсутствие формализованных политик управления привело к непониманию некоторых стратегических ограничений между собственниками и топ-менеджментом. Результатом этой недоработки стало неоднократное переконфигурирование структуры некоторых бизнес-процессов и, как следствие, сдвиг сроков проекта из-за невозможности разработки и утверждения документов. Решение: при реализации подобных проектов необходимо уделять особое значение разработке стратегии и тщательной ее детализации. Это позволит значительно сократить временные и материальные затраты при формировании системы управления компанией.

2. Второй основной проблемой при реализации проекта являлось непонимание персоналом банка подходов к формированию системы управления. Описанный в настоящей статье подход не является распространенным и требует некоего переосмысления деятельности, осуществляемой сотрудниками ежедневно на своих рабочих местах. Проблема усугублялась еще и тем, что деятельность персонала в определенных функциональных областях достаточно сильно регламентировалась, и существовали жесткие требования по соблюдению регламентирующей документации, но, как известно, в настоящее время в России культура работы в соответствии с установленными регламентами и инструкциями находится в процессе становления. Однако, как показала практика, по прошествии некоторого промежутка времени сотрудники осознавали преимущества предлагаемой схемы работы и постепенно привыкали работать в новых условиях. Решение: для минимизации последствий такой проблемы при реализации проектов организационного развития необходимо очень много внимания уделять информированию сотрудников – обучение должно проводиться как до проведения работ, так и по завершению формирования системы управления, а также на этапе внедрения. Вновь приходящие в компанию сотрудники также должны проходить обучение в рамках процесса введения в должность.

3. Еще одна особенность описанного в статье подхода - это достаточно высокие требования, предъявляемые к менеджерам – владельцам процессов. Организационная политика банка предусматривала делегирование полномочий в принятии управленческих решений менеджерам на места, от владельцев процессов требовалось постоянное проведение улучшений бизнес-процессов. При реализации проекта в КБ «Промэк-Банк» нам пришлось столкнуться с тем, что отдельные руководители на местах отдавали предпочтение оперативной работе в ущерб функциям менеджеров.

Не до конца удалось довести построение планово-бюджетной системы. Это связано с началом процесса слияния КБ «Промэк-Банк» и компании «Русфинанс» и необходимостью формирования подсистемы управления финансами в соответствии со стандартами группы «Societe Generale».

Хотя у банка никогда не было своих «дешевых» ресурсов и несмотря на перечисленные сложности, сформированная стратегия и система управления позволили достичь внушительных результатов:

• Кредитный портфель в первой половине 2005 года достиг 3,276 млрд. рублей, среди 500 крупнейших ритейловых банков это 19 место.
• Представительства банка за 2004 год были открыты в 31 регионе, более чем в 70 городах.
• Количество сотрудников, работающих в банке, увеличилось с 70 до 1200 человек.
• Иностранные инвесторы проявили интерес к банку, и 1 июля 2005 года была завершена сделка по продаже 100% долей участия в капитале банка группе «SG», первая подобная сделка на российском рынке банковского ритейла.
• По эффективности деятельности (ROE) банк находится на 32 месте среди российских банков (32,2% в 2004 году).

* * *

Основываясь на теории системного и процессного подходов, с применением методов процессного синтеза к построению бизнес-систем, был успешно выполнен проект формирования системы управления региональным ритейловым банком. Реализация проекта была осуществлена в несколько этапов: разработка и формализация стратегии развития банка, формирование модели деятельности банка, разработка документации, описывающей систему управления, внедрение системы, запуск механизма контроля и улучшения процессов. Проект охватывал всю деятельность организации, в работе были задействованы практически все сотрудники банка. В результате проекта были сформирована стратегия развития банка, описана структура бизнес-процессов, внедрена новая организационная структура, разработаны и внедрены регламентирующие и организационные документы, в настоящее время проводится программа внутренних аудитов и улучшения деятельности.

Источники

Кадыев Т.Р. «Два подхода к РБП или как избежать ошибок?»
Основы процессного синтеза структуры сложных бизнес-систем, Методические материалы, «БКГ»

[i] Владельцы бизнес-процессов были определены на третьем этапе проекта

[ii] Организационные единицы, реализующие бизнес-процессы, были определены на третьем этапе проекта

Фото: pixabay.com