Оптимизация затрат в банках

Интересно, что в 99% реальных банков существуют специальные подразделения, которые занимаются новыми продуктами и в них хорошо инвестируют, а вот специальные подразделения, которые занимаются оптимизацией расходов, встретишь нечасто. Принято считать, что оптимизацией расходов занимаются обычно все. Это, безусловно, верно, но при таком подходе оптимизация для всех становится вторичным вопросом, после основной функции. А «заработать» на экономии расходов зачастую можно очень существенно, если этим заниматься сфокусировано. По моему опыту, один эффективный сотрудник в подразделении, которое целенаправленно занимается сокращением расходов, может легко окупить десять и более обычных работников. Такое подразделение однозначно окупает себя в разы, а иногда в десятки и сотни раз, если в компании нет культуры заботы о своих расходах, начиная с рядовых сотрудников. Создайте его! Найдите активного лидера, дайте ему возможность зарабатывать на эффекте от его проектов. Но самое главное – дайте ему сильнейшую поддержку сверху, поскольку люди с трудом соглашаются урезать свои расходы. При этом каждый раз убеждайтесь, что очередное реализуемое улучшение не снижает доходов вашей компании или эффект значительно покрывает это снижение в долгосрочной перспективе.

«Культура экономить», или, говоря более точно, просто «культура» – понятие на уровне интуиции, но реально не всегда работающее. В России люди привыкли зарабатывать больше на расходах, нежели на доходах. Наемному служащему проще раздуть расходы компании и на этом заработать, нежели принести прибыль собственнику и потом получить бонус. У нас нет культуры со стороны сотрудников, а иногда и со стороны собственников. Собственник может легко не заплатить честно заработанный бонус, а вот разнообразие «заработка» сотрудников просто не знает границ. Часть видов этого «заработка» абсолютно легальна и лежит в диапазоне между «служебной необходимостью» и «мотивацией», например, машины, офисы, кабинеты, ассистенты, представительские расходы, командировки, корпоративы, обучения, конференции и т.п. Попробуйте правильно идентифицировать реальную границу и реальную необходимость! А есть часть незримая и недоступная для вас. По рассказам знакомых сотрудников служб безопасности, наиболее популярные способы наживаться – заработок на снижении процентной ставки или комиссии, заработок на повышении процентной ставки, дефолты по кредитам, откаты по контрактам, мертвые души, сделки со «своими» и т.п.

Есть две крайности для решения таких проблем – тотальный контроль и доверие. Эффективный тотальный контроль – это чистой воды миф для более-менее сложных процессов: система контроля будет состоять из таких же людей, или же вам придется закрутить гайки так, что компания пострадает, а не выиграет. Доверие же обычно заканчивается на топ-менеджменте, так как оно возможно при наличии очень глубокой системы ценностей и естественной системы контроля. Для России система ценностей достаточно редка, если не считать семейные бизнесы или небольшие компании, хотя существуют и достаточно крупные, где трансляция и внедрение ценностей имеет приоритетный характер. Но глобально, нам еще очень долго ждать те времена, когда слово «культура» будет сидеть в мозгах большинства наших людей и они не смогут «брать чужое» или просто халатно относиться к расходам. Очевидно, что необходимо использовать смешанный стиль, так как мы живем в России. Поэтому сосредоточьтесь на трех ключевых вещах:

• Трансляция мышления постоянной экономии и анализа оптимальности расходов ваших сотрудников. Самое простое, что приходит в голову, – это построить систему мотивации от экономии расходов. Здесь очень важно не перегнуть палку и не потерять проекты, связанные с правильными инвестициями, так как это приведет к упущенной прибыли.
• Внедрение системы контроля, оптимальной для вашей организации. Лучше всего в России умеют строить системы контроля, но помните про инвестиции, про расходы на саму эту систему контроля и т.п.
• Изменение процессов компании таким образом, чтобы «зарабатывать на расходах» было труднее, – естественная система контроля. Вам надо очень хорошо оценить ценность «человеческого фактора» для вашей компании: риски возникают, в основном, здесь. Просто ответьте – готовы ли вы перевести систему принятия решения по таким вопросам на более жесткие алгоритмы, коллективные механизмы, автоматизированные системы, независимые, внешние сервисы или нет? Эффект может быть как в потере качества так и наоборот.

Основную долю расходов банка составляет персонал и все, что с ним связано. Есть простое правило расходов, которое не требует привлечение финансовых аналитиков и работает при нынешнем курсе доллара:
Зарплата X руб./мес. ~ расходам $X/год.

Формула учитывает полные расходы на сотрудника, то есть каждый рубль в зарплате приносит вам расходов доллар в год. Или так: один уволенный сотрудник с зарплатой $1000 в перспективе десяти лет даст вам экономии порядка $250 тыс., включая административные расходы. Конечно, если он уволен в результате оптимизации процесса, а не просто сокращения из-за отсутствия объемов операций. Я не хотел бы здесь говорить про оптимизацию процессов, так как этому уже посвящена целая область науки и техники. Попробую проговорить вещи, которые достаточно просты для реализации, но о них немного говорят.

Один из известных приемов сокращения расходов на персонал – централизация процессов. Это, по сути, прямое сокращение расходов: если вы приняли решение централизовать какую-либо функцию, то вам придется «отрезать» ее от всех подразделений/отделений, где она была, и, как следствие, все соответствующие такому изменению проблемы: открытое или скрытое сопротивление бывшего «владельца», увольнение персонала, риски потери уровня качества или сервиса и т.п. Но преимуществ гораздо больше, и не верьте никому, кто будет вас уверять, что это неэффективно, в нем говорит феодал! Если это неэффективно в краткосрочной перспективе, то в долгосрочной перспективе однозначно выгодно – если, конечно, вы не наделаете ошибок. Итак, что вы получаете взамен?

Эффект масштаба

Проиллюстрировать этот эффект можно следующим образом. Если у вас есть десять отделений и в каждом до сих пор «сидит» сотрудник бэк-офиса или операционист, который не работает с клиентом, тогда в любой момент времени картина загрузки за день этих отделений может выглядеть следующим образом:

То есть в отделении А количество операций для обработки в данный день больше, чем могут обработать сотрудники, в отделении Б, наоборот, простои и т.п. В итоге получаем, что три операции были или не выполнены, или выполнены с риском для качества, а четыре сотрудника сидели без дела. А теперь представьте это в масштабах сотни отделений. Как может выглядеть картина после централизации?

После централизации у вас есть шанс иметь на точное соответствие количества операций возможностям производительности, так как локальные простои в одном отделении компенсируют локальные всплески в другом. Мировой опыт говорит, что после централизации относительно крупных по численности функций может быть достигнута экономия до 30%.

Специализация

Здесь можно провести простое сравнение с многоборьем. Посмотрите на результаты многоборцев – они очень далеки от достижений спортсменов, специализирующихся на определенных видах спорта. Здесь аналогично: если у вас есть сотня маленьких географически разделенных подразделений, то внутри них живут и работают «универсальные солдаты» – по сути, многоборцы. После централизации вы получаете возможность сузить их специализацию, тем самым значительно подняв их производительность. В зависимости от функции, эффект может варьироваться в диапазоне от 10 до 50%.

Скрытый ресурс

Для иллюстрации данного эффекта достаточно взять автомобиль, мощность двигателя которого 100 лошадиных сил. Просто представьте, что вместо одного автомобиля вам дали 100 лошадей. Если они все «в одном двигателе», то вы можете реально контролировать, чтобы ваши 100 лошадей не превратились в 50, поскольку 50 решили покурить или прогуляться. Если же нет, тогда вы вряд ли сможете эффективно контролировать процесс их 100% загрузки в рамках рабочего времени, так как здесь сохраняется «человеческий фактор» самого сотрудника и его локального руководителя. Короче, после централизации вы реально сможете «получить» этот скрытый ресурс.

Эластичность ресурса (заменяемость и масштабируемость)

Очень сложно подменить или масштабировать универсального солдата: его знаниями, скорее всего, обладает только он, и найти такого же на рынке крайне сложно. Следовательно, в результате централизации значительно улучшается эластичность ресурса, так как можно смело брать не очень опытных бойцов и тратить время на их обучение, а также смело избавляться от слабых: снижение трудозатрат на 5-10% обычно несущественно сказывается на подразделении и может быть поглощено общим потоком без снижения качества.

Географическое перемещение

Это известный прием, который заключается в том, что практически любая централизованная функция перемещаема географически в другое более эффективное местоположение. Параметрами для перемещения могут быть стоимость аренды/покупки помещения, ФОТ, наличие персонала, наличие каналов или электричества и др. Вы можете создать несколько центров, каждый из которых специализируется на своем наборе функций или при общем наборе функций обеспечивает возможность балансировки нагрузки, обслуживание по часовым поясам или реализацию плана обеспечения непрерывности бизнеса (business continuity plan).

Выравнивание процессов и снижение стоимости изменений

Этот эффект базируется на том, что поддерживать несколько аналогичных процессов всегда дороже, чем один. При децентрализованной модели, когда каждая точка самостоятельно выполняет ту или иную функцию, эта точка самостоятельно контролирует этот процесс. И обычно, даже если на старте процесс был везде одинаков, через два-три года он «разъезжается», что в результате приводит к его удорожанию. При централизации же вы получаете шанс выбрать наиболее эффективный «клон» этого процесса и внедрить его как единый стандарт. Сюда же можно отнести и значительно снижение стоимости изменений в централизованных и стандартизованных процессах, так как договориться и «построить» надо только одну точку.

Возможность более эффективной автоматизации

Это один из самых важных эффектов. Суть его проста – если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. Другими словами, если процесс находится «в разных руках», то автоматизация превращается в «пинг-понг». Кто должен принять решение об автоматизации? Кто должен сформулировать конечные требования? Кто должен заплатить за автоматизацию? Кто должен сказать, что сделали то, что просили? Кто должен принять решение о внедрении? Кто должен подтвердить корректность внедрения? При централизованной функции ответ есть, при децентрализованной его найти гораздо сложнее.

Естественный контроль «заработка на расходах»

Это пример того, что было выше названо «естественной системой контроля». К примеру, выдача кредита. При централизованной функции выдачи кредита вы уничтожаете большую долю возможностей для «заработка», так как центр обычно работает по принципу конвейера и выстроить цепочку из правильных людей практически невозможно. Если же функция выдачи остается на месте, вы сразу теряете этот элемент системы естественного контроля.

Снижение стоимости фронтов и расширение продуктового ряда в небольших отделениях

Это уже более узкая тема для обсуждения, достаточно известная, но, тем не менее, хотел бы обратить на нее внимание. Очень часто централизацию используют для передачи «не клиентских» функций от «фронта» в «бэк». Здесь важно понимать, что при передаче вы, скорее всего, сильно экономите на аренде, так как «фронт» обычно располагается в дорогих зонах, то есть правильно спроектированное отделение, в котором верно проведена черта между «фронтом» и «бэком», будет занимать минимально необходимую площадь. Или вы сможете расположить на освободившейся территории больше продавцов или других сотрудников для прямого взаимодействия с клиентами, что даст рост прибыли. Также дополнительным эффектом от централизации будет расширения продуктового ряда небольших отделений. Если раньше обслуживающее подразделение было расположено по отделениям, которые «могли себе это позволить», то при централизованной модели сервисы этого подразделения будут доступны и небольшим или новым отделениям.

У такого подхода есть и обратная сторона медали. Есть несколько вещей, с которыми придется столкнуться сразу или в процессе использования централизованных сервисов.

Когда ждать эффекта?

Три-шесть месяцев – это минимальный срок для хорошо стандартизованных процессов, который учитывает обучение персонала, сам процесс «перезапуска» в центре и компенсацию за увольнение.

Дополнительная стоимость «удаленного» обслуживания

Если процесс не готов к передаче, то есть плохо отчуждаем, то лучше сначала инвестировать в его «отчуждаемость» от текущего исполнителя, а после уже проводить централизацию. Удаление процесса от заказчика или другого потребителя потребует инвестиций: например, вам придется работать не с бумажными документами, а с их скан-копиями. Возможно, часть коммуникаций внутри банка, или даже с клиентом, придется перевести в электронную форму, и т.д. Здесь главная рекомендация – оценивайте свои расходы, риски и эффект не в короткой перспективе, а в долгосрочной. Не так много операционных функций не подлежит централизации.

Риск «ухода в себя»

Один из рисков централизации – создание монополии на функцию. При наличии нескольких центров компетенции у вас есть альтернатива, но если центр один, то вам необходимо, что он был открыт для развития и общего решения проблем.

Образование очереди

Это иллюзия. Когда функция децентрализована и выполняется, например, в отделении, очередь тоже существует, но она воспринимается как «своя», или происходит достаточно вольное наращивание ресурсов. Когда же функция централизована, то контроль количества персонала более жесткий, и образование очереди имеет те же самые причины – нехватка ресурсов, – однако воспринимается сотрудниками более эмоционально, так как функцию для них исполняет кто-то другой.

«Кусочная» централизация

Есть риск, что при централизации определенной функции вы не можете сократить «целого» человека, так как он тратил на эту функцию только 50% времени. В результате накапливается нехватка людей, при большом количестве точек вместо сокращения ресурсов вам придется их набирать. Рецепт здесь один – смотреть в долгосрочную перспективу. Если вы будете забирать функции и дальше, то необходимые ресурсы будут высвобождаться, и после временного роста количества ресурсов вы получите долгожданное сокращение.

Еще один прием, о котором хотелось бы поговорить, – это объединение блоков IT и Operations. В данном случае под словом объединение подразумевается не физическое слияние, а подчинение одному топ-менеджеру. В общем случае, если эти подразделения не объединены или Operations вообще не существует как отдельно выделенный блок, то ваши затраты, скорее всего, неоптимальны и нет правильной тенденции их постоянного сокращения. Конкурентный рынок, частое изменение законодательства и другие факторы приводят к постоянному созданию и изменению процессов. При этом в момент запуска все процессы не могут быть оптимальными и хорошо автоматизированными из-за длительности времени между началом разработки и реализацией процесса (time to market). В результате получается, что некий персонал, возможно, новый, принимает в эксплуатацию процесс в неэффективном виде – как вышло. Теперь важный момент. Если подразделение, принимающее процесс, не заточено на его постоянную оптимизацию – например, это бизнес-подразделение или у него нет для этого стимула, бюджета или возможностей, – тогда вы реально не управляете своими затратами, так как процесс останется в несовершенном состоянии. Чтобы эффективно организовать этот процесс, я рекомендую:

• Создать выделенное подразделение Operations, которое будет выполнять всю «ручную и контрольную работу», не связанную в большинстве случаев с непосредственным взаимодействием с клиентом.
• Обеспечить это подразделение возможностями для приема новых процессов: мотивация, ресурсы, полномочия и др.
• Обеспечить это подразделение командой по реализации проектов оптимизации и запуска процессов.
• Подчинить это подразделение тому же топ-менеджеру, который курирует IT.

Поговорим подробнее про последний пункт. Идея очень проста – где плохо поработал программист, приходится нанимать операциониста. Не воспринимайте это буквально, так как IT-отрасль еще пока не настолько развита, чтобы полностью исключить ручной труд в банковской сфере. Здесь важен разумный контроль соотношения уровня сервиса и стоимости. Если вы отделяете IT от Operations, вы рискуете возникновением очень серьезных проблем:

• в коммуникациях – IT будет слышать только тех, кто может «громче орать», то есть активнее защищать свои интересы;
• в приоритетах – у бизнеса всегда будет высокий приоритет; это правильно, но при этом не должна страдать автоматизация внутренних операционных процессов;
• в стоимости – если проект будет «снаружи», то вы рискуете потратить кучу времени на поиск истины, то есть правильную постановку задачи, автоматизацию именно того, что нужно, и последующее внедрение. Как известно, лучший оптимизатор процесса – это его владелец, при условии верной мотивации.

Объединение позволит вам наладить постоянный процесс оптимизации расходов, находить правильную грань между автоматизацией и «неавтоматизацией», исключить «драку» с бизнесом за ресурс и запускать новые процессы гораздо быстрее, так как программиста всегда можно заменить операционистом, и наоборот.

Фото: freeimages.com