О чем умолчал казначей

Излишний консерватизм в выборе методов управления денежными средствами чем-то похож на практику выбора мобильного оператора: редко кто регулярно обновляет тарифные планы в попытке оптимизации расходов или меняет поставщика услуг. И дело даже не в том, что вместе с оператором придется менять и номер, поскольку, например, в близкой нам по культуре Белоруссии, где в 2012 году была введена услуга MNP (Mobile Number Portability - перенос номера к другому оператору), за первый год ею воспользовались менее 1% населения. Прежде всего, существенно снижают эффективность управления денежными средствами банальная инерция, привычная офисная лень, «исторически сложившиеся ритуалы» и ошибки в приоритезации задач. Подобная философия радикально разнится с привыкшей считать деньги Европой, где, например, доля «перебежчиков» по услуге MNP в среднем держится на уровне 10-20%.

Постановка проблемы

Чтобы убедиться в том, что ваша политика управления денежными средствами не подменяет понятия консервативности и инертности, имеет смысл проверить эффективность процессов и оптимальность условий по нескольким ключевым направлениям:

1. расчетно-кассовое обслуживание (РКО);

2. структура счетов;

3. использование в расчетах финансовых активов;

4. кредитно-расчетная политика;

5. влияние человеческого фактора.

Эти элементы составляют единую взаимосвязанную систему (рисунок 1).

Рисунок 1. Ключевые направления аудита казначейской системы

Разумеется, в рамках одной статьи невозможно учесть все аспекты и обозначить универсальные рецепты для любого случая. Важно добиться понимания узких мест, к которым имеет смысл присмотреться. Первые результаты могут сами подсказать идеи для дальнейшей оптимизации.

Анализ условий расчетно-кассового обслуживания: постановка проблемы

Наиболее распространенной проблемой, которая может быть обнаружена по результатам мониторинга условий банковского обслуживания, являются превышающие разумные размеры комиссии за проведение операций.

Методы решения и выводы

Для начала имеет смысл проверить размер платы за существующие объемы операций по действующим ставкам. Она должна быть минимальна по сравнению с альтернативными расходами, которые компания понесла бы, пользуясь другими тарифными предложениями банка. Если это не так, условия РКО подлежат изменению. В любом случае, если тарифный план выбирался в то время, когда компания была небольшим стартапом, сегодня у кредитной организации наверняка найдется предложение, более соответствующее текущим объемам и структуре операций. В ряде ситуаций оптимальным решением может быть индивидуальный тарифный план.

Кроме непосредственно высоких комиссий за традиционные услуги в процессе анализа могут обнаружиться фактически заградительные тарифы на переводы день-в-день или после завершения операционного дня, который, к тому же, может оказаться сокращенным по сравнению с банками-конкурентами вкупе с «привычкой» кредитной организации неспешно зачислять поступления на счет. Фактически, такие условия работы замедляют оборот средств компании, либо делая невозможным оперативное использование остатков на расчетных счетах, либо значительно увеличивая издержки на эти операции. Например, зачисление выручки с задержкой и укороченный банковский день в пятницу могут привести к тому, что предприятие будет вынуждено сделать срочный платеж за счет овердрафта и заплатить проценты за три календарных дня, в то время как фактически требуемые собственные денежные средства компании будут находиться в распоряжении банка.

Замечу, что о наличии некоторых ограничений можно и не догадываться, если не столкнешься с соответствующей проблемой. Так, совершение ряда операций (например, получение крупной суммы наличных в кассе банка) может быть невозможно без предварительного уведомления кредитной организации за несколько рабочих дней.

Если деятельность предприятия связана с розничной торговлей, имеет смысл отдельно проанализировать условия инкассации и эквайринга.

Небольшим торговым компаниям банки могут отказывать в ежедневной инкассации, в результате чего оборотные средства будут «подвисать» на несколько дней в кассах магазинов в виде несданной инкассатору наличности. Решением может оказаться вариант организации самостоятельной ежедневной сдачи выручки в кассу банка силами собственных сотрудников. Эффективным может стать и объединение магазинов нескольких малых предприятий, например, находящихся в одном торговом центре, в единый пул, ежедневно инкассировать который банку будет выгодно.

Что касается эквайринга, то оплаты покупок банковскими картами по стандартным условиям договора так же могут оказаться доступны только на третий рабочий день, выбывая из оборота на 3-5 календарных. Тем не менее, популярность такого способа платежа растет, поэтому даже несмотря на то, что комиссия за обслуживание банковских карт традиционно в разы больше стоимости инкассации (особенно в случае предъявления клиентом карт не популярных в России операторов Diners Club, American Express и др.), отказываться от приема «пластика» нерационально с точки зрения удобства для клиентов. Выходом может стать регулярный мониторинг предложений банков с целью получения минимально возможных тарифов. Обратите внимание, если предприятие отдельно платит за аренду банковских POS-терминалов, эти расходы при анализе следует добавлять к суммам комиссий.

Последним стандартным этапом анализа условий РКО является аудит условий зарплатного проекта. Удобство перечисления заработной платы на банковские карты оценило подавляющее большинство предприятий. Вместе с популяризацией этого инструмента тарифы на зачисление средств сотрудникам за последние годы снизились настолько существенно, что сегодня не редкость уже и нулевая комиссия. Более того, на рынке появилось множество кобрендинговых и бонусных карточных проектов, позволяющих начислять проценты на остаток по счету, копить баллы и мили или делать cashback (возврат части потраченных сумм на карту). Это еще одна возможность как снизить расходы на РКО, так и предоставить дополнительные возможности сотрудникам.

При анализе условий банковского обслуживания сложнее всего бывает найти benchmark – наилучшие условия для сравнения с предприятиями аналогичных размеров и сферы деятельности. Впрочем, с каждым годом конкуренция среди банков растет, поэтому и ежедневная инкассация с зачислением на утро следующего дня, и эквайринг с зачислением на следующий рабочий день, и особенные тарифы на РКО давно не прерогатива крупных компаний. Банки поменьше предоставляют такие возможности и небольшим клиентам. В ряде случаев полезным будет как организация открытого тендера, так и появление «запасного» или «резервного» банка, существование которого будет давать повод основному, опорному банку к улучшению тарифов и условий. В остальное время резервный банк может предоставлять компании те услуги, которые у него наиболее дешевы, а опорному банку наименее интересны, например, банковские гарантии, инкассацию удаленной части торговой сети и т.п.

Не забывайте и про современные средства коммуникации и дистанционного обслуживания: банк-клиент на ноутбуке существенно ускоряет совершение платежей по сравнению с необходимостью привозить бумажные платежные поручения или обязательно находиться в офисе у стационарного рабочего места.

Анализ структуры используемых счетов: постановка проблемы

Следующим этапом аудита является анализ структуры существующих расчетных, субрасчетных, текущих и иных счетов предприятия. Нередко компании используют различные счета сразу в нескольких банках, особенно в случае наличия разветвленной структуры обособленных подразделений, каждому из которых удобно обслуживаться в географически наиболее близком банке.

В ряде случаев такая структура может быть обусловлена наличием ковенант в договорах с финансовыми партнерами или существованием неэкономических причин (требования акционеров, неформальное давление контрагентов и т.д.). Например, полученный кредит требует наличия у банк-кредитора определенного ежемесячного оборота, либо компания может быть объединена в группу с банком, в котором по умолчанию и требуется организовать основное расчетно-кассовое обслуживание. Существенная географическая удаленность подразделений с собственными расчетными счетами только усугубляет ситуацию, делая невозможным использование зачисляемых в течение операционного дня средств, скажем, калининградского подразделения сахалинскому. Ввиду нахождения городов в разных часовых поясах такие филиалы фактически обслуживаются в разных банковских днях: когда в Калининграде операционный день только начинается, на Сахалине он уже закончился.

Сложная структура счетов может обернуться целым рядом проблем. Первая из них - невозможность совершить платеж одним переводом, если его размер меньше средств на всех счетах, но больше остатка на любом из них. Вторая – невозможность использования эффекта масштаба (например, вышеописанная ситуация порождает, как минимум, дополнительные издержки на формирование нескольких платежных поручений вместо одного). Третья – непрозрачность и несинхронность расчетов. Непрозрачность может выражаться в случайном (или преднамеренном!) задвоении оплат с разных счетов, а несинхронность – в использовании овердрафта на одном из счетов в том момент, когда требуемая сумма есть на другом.

Методы решения и выводы

Выходом из ситуации традиционно является централизация основной массы платежей в казначействе главного офиса компании, в том числе по технологии кэш-пулинга (cash pooling - система управления несколькими счетами, открытыми в одном банке, в том числе в разных его филиалах, остатки на которых объединяются и рассматриваются совместно для оптимизации денежных потоков и улучшения качества управления ликвидностью). Как правило, реализовать виртуальный кэш-пулинг бывает несложно, что при прочих равных существенно повысит эффективность работы с денежными средствами и снизит издержки. Исключить из централизации целесообразно лишь несколько операций, связанных с наличными: инкассация, подкрепление региональных касс и т.п. Структура может оказаться сложной и многоуровневой (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример централизованно-распределенной структуры.

Отдельно должна быть проанализирована необходимость поддерживать обороты в других банках по причине наличия соответствующих ковенант. Если в результате такой структуры будут обнаружены дополнительные издержки: исключение из оборота средств, которые подразделения вынуждены переводить заранее, чтобы соблюсти платежную дисциплину, рост тарифов ввиду отсутствия эффекта масштаба, усложнение контроля за остатками, формирующимися из небольших поступлений в течение всего операционного дня и так далее, - такие потери и дополнительные расходы должны быть включены в стоимость партнерства с соответствующим банком. Возможно, после такого анализа пул партнеров и/или условия сотрудничества придется пересмотреть.

Продолжение читайте во второй части статьи.