Часть третья
Проводим «дегустацию»: Как поможет деловая игра в оценке персонала
В предыдущих статьях мы дали определение распространенным видам деловых игр. Также мы поделились некоторыми секретами «приготовления» этих корпоративных «блюд». Сейчас, в последних двух публикациях мы хотим раскрыть возможности деловых игр и бизнес-симуляций. В данной публикации вы найдете информацию о том, как использовать деловые игры и бизнес-симуляции в оценке, развитии навыков и компетенций персонала, а также как это способствует командообразованию и формированию командных принципов работы.
После всего перечисленного может возникнуть резонный вопрос: зачем такая «солянка»? Не лучше ли каждый из ингредиентов «смаковать» отдельно? С одной стороны, это кажется логичным. Ведь одно дело – это оценивать и совсем другое – развивать. А уж командообразование прочно ассоциируется с «веревками» (Имеются в виду веревочные курсы) и ничего общего с оценкой вроде как не должно иметь в принципе. Казалось бы, тут необходимы совершенно разные методология и ведущие проекта, с совершено разными компетенциями. Однако можно посмотреть на это и по-другому.
Выскажем весьма смелую мысль: все эти три цели (развитие, оценка и командообразование) можно совместить! Все дело в расстановке приоритетов, методике подготовки и проведения мероприятия и тех конкретных целей, которые ставит компания-заказчик. Например, поставлена цель «Командообразование и Оценка», только «Оценка» или «Хотим Все и Сразу!» - поверьте, все это возможно совместить! Почему?!
Опять же стоит вернуться к одному из главных феноменов деловых игр – «азартной реальности». Об этом мы достаточно писали в первой статье. Лишь напомним, что, по сути, игра является отличным плацдармом для проявления потенциала менеджеров. А ведь это так важно, когда необходимо:
- оценить навыки и компетенции. А что может быть лучшей возможностью для того, чтобы в конкретной ситуации, без скидок на «недобросовестных конкурентов», «капризных клиентов» да «нерадивых подчиненных», отделить реальные возможности конкретного сотрудника от того образа, который он несет?
- развить навыки и компетенции. А как не воспользоваться лучшей возможностью опробовать и испытать в «абстрактной» ситуации те методы и технологии, которые уже на следующий день конкретный менеджер будет смело использовать в реальной жизни?!
- сплотить команду. А что может быть лучшей возможностью для проявления взаимовыручки и выработки корпоративного стиля поведения?!!
Надеемся, что «три цели в одном проекте, не считая игротехника» уже не кажутся вам фантастикой. Однако, КАК всего этого достичь – большой вопрос! И вот это-то и является лакмусовой бумажкой для оценки профессионализма конкретных игротехников. Цель данной публикации – не оценивать профессиональный уровень некоторых компаний, предлагающих на рынке подобные услуги. Нам представляется наиболее интересным сосредоточиться на этапах выполнения этой «тройственной» задачи.
Так как уважаемый читатель уже «приготовился» к освоению десятка-другого печатного текста, вынуждены его «обнадежить»! Мы отдаем себе отчет, что заявленная тематика должна включать массу материала. Например: различные виды оценок: оценку компетенций (Competencies Assessment), оценку эффективности деятельности (Performance Appraisal), а также оценку должности (Job Evaluation). Более того, мы понимаем, насколько существенны отличия между Development Centre (Центр развития) и Assessment center (Центр оценки персонала). Однако... Невозможно иметь наиболее полное представление по этой теме за то время, которое позволяет формат двух статей! Поэтому мы заведомо идем на некоторые «сокращения».
Первое касается «теоретически-терминологических» вопросов оценки и развития сотрудников. В этой статье мы не станем «глубоко» влезать в суть самой процедуры и методологии. Ведь по данной теме существует масса публикаций. Нам интереснее рассмотреть один из аспектов оценки и развития персонала: использование деловых игр в этих, совершено разных, по сути, мероприятиях.
Второе ограничение связано с вопросом, для какой целевой аудитории проводится оценка и мероприятия по развитию персонала. Мы предлагаем рассмотреть этапы подготовки процесса оценки и развития навыков с помощью деловой игры и бизнес-симуляции для топ-менеджеров. Однако не стоит расстраиваться! Ведь этап подготовки проекта для другой целевой аудитории не сильно отличается от того, что вы скоро увидите.
Третье ограничение касается вопроса, связанного с … естественными ограничениями (извините за тавтологию) применения деловых игр и бизнес-симуляций. Вот так заявление, скажете вы! Вроде как еще пару абзацев тому назад авторы красочно расписали возможности, которые предоставляет этот продукт! Однако не стоит забывать, что там, где есть возможность, всегда есть и ограничения. В данном случае – игра является ключевым, но далеко не единственным способом, решающим поставленные задачи! Поэтому с нашей стороны было бы неуместно представлять игру в качестве единственного метода.
Возьмем, к примеру, оценку персонала. Тестирование, глубинное интервью, практические упражнения и прочие методики также значимы, как и «диагностирующая» игра или бизнес-симуляция. Только комплекс мероприятий гарантирует успех такой важной процедуры, как оценка персонала! Поэтому мы в данной публикации рассматриваем игры как отличный диагностирующий момент, однако не останавливаемся подробно на комплексной процедуре оценки как таковой. Ведь об оценке читатель и без нашей помощи найдет массу замечательных публикаций.
Другое естественное ограничение связано с развитием навыков. Игра действительно может многое, но… Может ли она гарантировать, что менеджеру вообще представиться возможность проявить освоенные навыки на своем рабочем месте? Более того, где гарантии, что менеджер вообще захочет это делать? Здесь уместно выражение одного нашего участника: «Я многое получил от игры. Но вот применить все это в своей компании я не решусь»! Увы, но здесь приходится констатировать такие проблемы как: мотивация к обучению и возможность применить в принципе полученные знания! Если проблема «мотивации к обучению» еще может быть как-то решена игротехниками совместно с HR-департаментом компании, то вторая проблема стоит за гранью тех реальных целей, которые можно вообще ставить перед игрой или бизнес-симуляцией.
Наконец, мы добрались и до командообразования. С нашей стороны было бы, по меньшей мере, странно предположить, что один-два дня «азартной реальности» может превратить «перегрызшихся» сослуживцев в сплоченный коллектив или успешную команду! В такой ситуации игра может лишь несколько сгладить напряженность. Следует также помнить, что «создание командного духа, улучшение взаимодействия» - может быть лишь этапом на пути к «сформированной команде». Но, определив цель, будет легче подобрать средство. Например, начать с того, что каждый из сотрудников в абстрактной ситуации «побывает в шкуре» своего коллеги. Но чудес не бывает! Знак равенства между «командообразованием» и отсутствием желания уважать сотрудников и понимать друг друга игра поставить не может! Здесь куда эффективнее, поняв причины конфликта, начать с тренинга по конфликтологии. А уж потом проводить командообразующую игру.
Иногда запрос на деловую игру с целью командообразования смешивается с понятием «нам нужно исправить взаимоотношения, сплотить коллектив, сделать так, что бы сотрудники обменивались информацией и помогали друг другу». При уточнении потребностей оказывается, что заказчику нужно отрегулировать взаимодействие и коммуникацию в группе, то есть речь идет о решении задач, где необходима сумма индивидуальных результатов каждого, а не синергетический эффект. И тогда нужны иные действия и другой тренинг с обязательной предварительной диагностикой причин сложившейся ситуации.
И еще об одном предложении. Хоть мы неразрывно рассматриваем все три цели, все же предлагаем рассмотреть каждый «ингредиент» в отдельности. Ведь любой игротехник скажет: чтобы решить тройственную задачу, необходимо расставить приоритеты. Запрос «важно все» легко трансформируется в «важнее это, а потом еще и другое». Поэтому читатель может легко сам ознакомиться лишь с теми вопросами, которые ему интереснее.
Оценка управленческих навыков и компетенций с помощью деловых игр и бизнес симуляций
Еще раз отметим, что мы заведомо «сократили» в данной статье комплексную процедуру оценки до использования в этой процедуре только игр и бизнес-симуляций. В этих условиях нам представляются возможными следующие этапы подготовки и проведения данного проекта:
1 этап (Подготовка). Анализ функционала должности
Не секрет, что на одной и той же должности одни сотрудники работаю эффективно, а другие – наоборот. Вывод можно сделать следующий: есть ряд особенностей человека, которые определяют его успех на занимаемой должности. Эти характеристики являются необходимыми компетенциями. Чтобы их определить, достаточно компетентно ответить на вопрос: «Какими навыками должен обладать сотрудник, чтобы успешно работать на данной должности?» После того, как будут получены ответы, целесообразно перейти к следующему этапу.
2 этап (Подготовка). Определение оптимального профиля должности
Задача HR-департамента и игротехников выбрать основные компетенции с учетом функциональных обязанностей сотрудника. При этом желательно определить уровень их развития. Такой набор компетенций называют оптимальным профилем должности. О важности этого этапа говорить не приходится. Ведь с данными критериями будет сравниваться фактический профиль сотрудника, полученный в результате оценки.. О важности этого этапа говорить не приходится. Ведь с данными критериями будет сравниваться фактический профиль сотрудника, полученный в результате оценки.
Например, для оценки топ-менеджеров часто предлагаются следующие компетенции:
- Поведение в стрессовых ситуациях, умение справляться с кризисами и стрессами
- Разрешение кризисных ситуаций, способность быстро, без паники сориентироваться в сложной ситуации, принять необходимое решение и ответственность на себя.
- Умение определять корневые причины, понимать причинно-следственные связи
- Планирование, умение формировать последовательность действий, учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать план действий для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, расставлять приоритеты
- Гибкость, адаптивность, готовность использовать новые подходы с учетом изменяющихся условий
- Инновационность, открытость к изменениям, умение нестандартно мыслить в четко заданных условиях, умение находить новые варианты решения управленческих, организационных задач
- Принятие решений, умение принимать логичные, хорошо взвешенные решения
- Коммуникабельность, умение выстраивать отношения с клиентами, проводить деловые переговоры с партнерами
- Убедительность в общении, умение донести сложную информацию до подчиненных, убеждать в правильности принятого решения
- Умение создавать успешные команды, вдохновлять, сплачивать и направлять людей для достижения поставленной цели и т.д.
Здесь можно разделить оцениваемые компетенции на следующие уровни: личностные, деловые, профессиональные и т.п. Однако, секрет успеха не в перечне и классификации компетенций, а в тех шкалах и критериях, которые разрабатываются игротехниками совместно с HR-отделом компании. Ведь все это оценивается в азартной динамике деловой игры. Поэтому здесь важно перейти к следующему шагу:
3 этап (Подготовка). Определение оптимального способа шкалирования компетенций
Наиболее распространены бальные системы оценки. Например: трехуровневая шкала «плохо — средне — хорошо». Или четырехуровневая «плохо — базово — хорошо — отлично, уровень мастерства». Может быть девяти- или десятибалльная шкала. В игре, по нашему опыту, рекомендуется четырехуровневая. Причина в том, что применение более «развернутых» шкал при оценке дюжины навыков не всегда возможно.
4 этап (Подготовка). Подготовка материалов для оценки
После всех подготовительных этапов разрабатывается ряд документов с подробным описанием компетенций и профилем должности по компетенциям. Эти материалы необходимы при наблюдении за работой сотрудников во время оценки и при составлении аналитического отчета.
5 этап (Подготовка). Проведение тестирования
Мы рекомендуем провести небольшое тестирование. Это нужно хотя бы для того, чтобы эффективно сформировать команды. Здесь можно ограничиться тестом Белбина. На этом можно считать подготовительный этап завершенным.
6 этап (Реализация). Проведение деловой игры или бизнес-симуляция
Не вдаваясь в технологию проведения, отметим несколько нюансов. Соотношение наблюдателей и участников чаще всего бывает один к двум. Это дает возможность не только «полнее и объективнее» заполнить оценочные листы, но и фиксировать «креативные» проявления участников. Эти материалы также интересно учитывать в оценке.
7 этап (Завершение). Обратная связь
В первой же нашей статье мы указали важность этого этапа. По нашему опыту, стоит всегда согласовывать глубину тех «теоретических» вопросов, которые игротехник раскроет во время завершающей аналитической сессии. Также уместно на данном этапе провести индивидуальное консультирование. Особенно это важно, когда речь идет о топ-менеджерах.
8 этап (Завершение). Предоставление аналитических отчетов
В зависимости от заранее сформулированных целей игры или симуляции определяется формат и объем отчета.
Как уважаемый читатель может увидеть, что 5 (!) из восьми этапов занимает подготовка. Понимая, как важно более полно продемонстрировать хотя бы один из этих этапов, мы предлагаем сделать небольшой перерыв до следующей недели. И нашу последнюю статью мы начнем с развернутой «Игровой таблицы» одной нашей игры. В ней вы найдете примеры описания компетенций и шкалы оценки. Попутно мы поделимся результатами проведения игр и симуляций для топ-менеджеров.
Авторы статьи:
Марина Белова, тренер-консультант, автор более 20 семинаров, бизнес-тренингов и деловых игр
Наталья Скуднова, разработчик семинаров, деловых игр, автор книги «Управление конкурентами: шах и мат на бизнес поле»
Фото: freeimages.com
