Владимир Моженков, генеральный директор и владелец «Ауди Центр Таганка» (с 1998 по 2013 год), основатель и первый управляющий ГК «АвтоСпецЦентр», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting», ответил на вопросы о жизни, бизнесе, антикризисных мерах и работе в онлайн-формате.
Александра Чаплина: В 1998 году вы возглавили «Ауди центр Таганка». Что было наиболее сложно внедрить из немецких стандартов? Что не прижилось?
Владимир Моженков: 1998 год, немецкие стандарты…Сначала мы обанкротились, потому что 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт, а 17 августа в Россию пришел дефолт, и стоимость доллара стала в 4 раза выше.
Мы обанкротились, поэтому ни о каких немецких стандартах разговора не было. Когда в 1999 году мы переделали бизнес-план, то вышли только с сервисом и запасными частями – с такими услугами. О продаже разговоров тоже не было.
А потом получилось очень просто. Я нашел лучшее предприятие Audi в Германии, приехал к ним в гости, интересным способом попросил управляющего директора дать мне все документы: структуру, бюджет, договоры, мотивацию, корпоративную культуру – то есть все, что у них есть. Посмотрел я это предприятие, далее приехал к себе, все это мы перевели и процентов 80 внедрили. Мы сразу встали на правильные «рельсы» и стали лучшим предприятием сначала в России, а потом и в Европе.
А. Ч.: За ваши результаты концерн «Ауди» признал вас лучшим топ-менеджером в Европе. Какую роль, как вы считаете, в этом сыграл менталитет? Если бы вы работали, например, с немецкой командой, удалось бы достичь тех же результатов?
В. М.: Да, мы гордимся. Потому что меня и мою команду и в 2003 году, и в 2008 году признали лучшим предприятием и лучшим менеджером Audi в Европе. Я этим горжусь. В 2012 году мы тоже установили рекорд, продав 3650 автомобилей Audi.
Когда мы достигаем успехов, мы о менталитете не думаем. Как только неуспех, тогда мы говорим, что он как-то нам мешает. Мне думается, что я бы на первом этапе в Германии добился больших результатов. Немцы более ответственные. Но мы – россияне, у нас бОльшая «хотелка», нам больше хочется, и мы энергетически больше заряжены на сверхрезультат. Вот объединить бы все это, и тогда было бы все ок.
А. Ч.: В течение работы вы прошли не один кризис: и экономический, и наверняка эмоциональный – как приходить на работу с улыбкой на лице, даже когда дела идут неважно?
В. М.: Да, 8 кризисов, 2 предбанкротных состояния и вот сейчас 9-ый кризис, и я тоже применяю антикризисные меры. На самом деле, бывает трудно, особенно, когда рвется ДДС, то есть отрицательный денежный поток. Ты понимаешь, что нужно вводить антикризисные меры.
Ну что же, я вырабатывал привычку: подъезжаешь к предприятию, выходишь и понимаешь, что нужно заразить всех энтузиазмом, нужно улыбаться. Выходишь в коридор из кабинета, например, помыть руки, нужно тоже как-то не думать о своих проблемах. Потому что на тебя все смотрят.
О серьезной финансовой ситуации знает финансист и первая линейка руководителей, но остальные 90% смотрят и впитывают то, как ты смотришь, как ты говоришь. Поэтому здесь надо над собой работать и показывать личный пример, в том числе и в эмоциональном плане. Это привычка.
А. Ч.: У Питера Лоуренса есть такая цитата: «Кто умеет, делает; кто не умеет, учит других; а кто не умеет и этого, учит учителей». Как вы относитесь к ней?
В. М.: Отношусь нормально. Интересная цитата, такая хлесткая. Но если посмотреть, к каждой цитате можно найти «анти-цитату», которая будет противоречить ей на 180 градусов. Интересное выражение, но сейчас не то время. Сейчас «неумеки» – не те, кто не имеет опыта, не имеет возможности и даже не имеет права что-то говорить.
Почему? Потому что время жесткое. Сейчас все ищут пользу, инструменты, методы, подходы. И вот здесь мне повезло, потому что за моими плечами 30-летняя практика. В любом крупном вопросе в сфере менеджмента я имею свою точку зрения. Я никого не учу – я делюсь своим опытом. Многие рассказывают, что надо делать, и это отчасти тоже важно. А я рассказываю и делюсь опытом, как я это делал. А это две больших разницы, как говорят в Одессе.
В большей степени я рассказываю, как я это делал, даю свой вариант действия и говорю, что привело к позитивному результату, а в чем я ошибся и почему. Поэтому сейчас время практиков, которые рассказывают и показывают, как это делалось и как надо делать.
А. Ч.: В одном интервью вы рассказали историю сопротивления вашей команды обучать их подчиненных. Вы предложили им подготовить выступление, но они согласились только за дополнительные деньги и в рабочее время. Вы сказали, что против команды идти нельзя. Но не кажется ли вам, что далеко с такой «командой» не уедешь?
В. М.: Нет, не кажется! Во-первых, слово «подчиненный» для меня табу, я не приемлю такого слова в 21 веке. Это сотрудник. Во-вторых, здесь надо задать этот вопрос себе, и я его задал. Если что-то не дает результатов (кто-то «захромал», у кого-то сбой), задай этот вопрос себе, как руководителю: «Что ты сделал не так?».
Поэтому я неправильно подал, неправильно продал эту правильную идею. И они вот так мне ответили. А когда я все-таки подумал и нашел правильный «мостик», заинтересовал, замотивировал, они пошли. Все руководители раз в месяц проводили занятие со своими коллегами! Поэтому в любой ситуации задайте себе вопрос: «Как я могу поступить более правильно, более эффективно?».
Кроме принципиальных вопросов. В принципиальных вопросах можно против команды идти, но тоже желательно не доводить до этого. Потому что команда для меня – это все. Команда выполняет мои цели.
А. Ч.: Вы первым в России внедрили книжный KPI. «Не мыслю себя без книг», – так вы говорите. «Книги формируют сознание, помогают привести мысли в порядок…». Как считаете, нужно ли прививать человеку любовь именно к книгам, если его развивают и формируют какие-либо другие занятия или вещи, например, спорт или игра в шахматы и т.д.?
В. М.: Коллеги, мы руководители и наша задача – достигать поставленной цели. Наша задача – завтра работать чуть-чуть по-другому, чем сегодня. Значит, нужны новые идеи, новые мысли, на основании которых ты принимаешь новые решения и совершаешь новые действия. Если будем работать сегодня так, как и вчера, будем иметь вчерашние результаты.
Откуда брать идеи? Существует три инструмента. Первый – книги, журналы, Интернет. Из них ты черпаешь новые идеи или берешь те идеи, которые появляются в то время, когда ты читаешь книгу, журнал, статью в Интернете. Второй – в процессе общения, третий – в процессе размышления. Зачем лишаться одного из трех инструментов?
Меня сделали книги. Я книгочей, книгоман и считаю, что каждый руководитель должен читать книги о менеджменте, управлении и психологии – минимум 63 книги в год.
А. Ч.: Вы неоднократно говорили, что гордитесь тем, что подготовили более 30 генеральных директоров. В их числе есть ваши дети? Вы хотели бы, чтобы они также продолжили заниматься управлением, как и вы?
В. М.: Мало того, что я хотел бы. Я уважаю их выбор. Один из сыновей поработал в моей компании определенное время и сказал: «Все, пап, я не хочу в компании работать». И сейчас довольно успешно развивает свой бизнес. Кто-то работает, помогает мне и стал управленцем, младшая дочь работает в отделе продаж. Самое главное – я уважаю их выбор, уважаю их решение.
А. Ч.: Этот год внес коррективы в разные сферы жизни. Что он изменил для вас, вашей семьи и команды?
В. М.: Я думаю, что этот год 7,5 миллиардов человек запомнят на всю жизнь. Хотя мы не знаем, что будет завтра. Этот год, конечно, такой трудный, интересный, жесткий, тяжелый, необычный, неожиданный. Планы круто изменились с 28 марта (как только я сел на самоизоляцию) и в жизни, и в бизнесе.
Но у меня есть такое правило: из любого минуса сделать плюс. Я больше стал проводить время с семьей, с внуками, быстро написал книгу по антикризисному менеджменту «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента». Записал больше курсов в онлайн-школе, открыл онлайн-клуб достигаторов. Многое сделал, переформатировал свою жизнь, переформатировал свой бизнес. Из минусов всегда нужно делать плюс.
А. Ч.: Уже не первый год многие консультанты, бизнес-тренеры переходят в онлайн. У вас также есть онлайн-курсы. Как вы видите свое будущее? Готовы ли, например, отказаться от офлайн-форматов и полностью перейти в онлайн?
В. М.: Полностью не хочу отказываться от офлайн-формата, но онлайн-формат мне тоже нравится. Мой курс есть в Онлайн-школе Premium Management, с которой в этом году я начал сотрудничество. И, думаю, если бы не пандемия, то, возможно, мы бы и не повстречались. Поэтому идет сочетание онлайн и офлайн-форматов.
Сейчас в двух форматах я провожу бизнес-консультации, консалт-проекты, но, безусловно, больше мне нравится общение «глаза в глаза». Но с целью экономии времени и финансов онлайн-формат для многих регионов, для менеджеров, которые в этих регионах работают – очень выгодный и очень правильный. В любое время можно что-то послушать, перенять, например, в выходные, и уже в понедельник прийти и внедрить. Поэтому с компанией Premium Management мы и дальше будем сотрудничать.
А. Ч.: Единый учебник по менеджменту, как «единый учебник по истории» – как считаете, возможен?
В. М.: Единый, да? (смеется). У каждого свое мнение. Был единый учебник по истории, где он сейчас? Его нет. Я думаю, да, отчасти возможен, если это будет, например, Северная Корея. Вот там могут выпустить единый учебник по менеджменту. Но как он будет работать?
Мне нравятся разные точки зрения. Дело в том, что каждый руководитель – это космос. У него есть свой индивидуальный стиль. Он должен брать разные мысли, разные идеи, разные подходы, пропускать их через себя, и для себя, для своей команды и своих стратегических целей брать то, что на его взгляд более целесообразно. Поэтому я – не за однообразие, а за разнообразие. Это мой подход.
Ознакомиться с программой онлайн-курса Владимира Моженкова «Панель управления для первой линейки руководителей» можно на сайте Онлайн-школы Premium Management. Регистрация открыта.
Партнерский материал
