Бирюзовым компаниям нужны коралловые собственники

«Бирюзовые» компании – это миф, созданный Фредериком Лулу. Но, если у вас среди менеджмента меньше 10% с интегральным видением… вы уже проигрываете в конкурентной борьбе. Правда сначала должны появиться «бирюзово-коралловые» собственники и топ-менеджмент и, «бирюзовые» системы корпоративного образования, как первородные автономные самоуправляемые Аgile артели, проектирующие и строящие «бирюзовые» компании. Есть надежда, что эти процессы набирают обороты, несмотря на «спящие» вузы и бизнес-школы.

В статье Юлии Фуколовой «Бирюзовый след», опубликованной в Harvard Business Review, говорится о том, что в 2018 году в экономической жизни России произошло знаковое событие. «Похоже, в скором времени эксперименты с бирюзовыми технологиями выйдут в России на новый уровень. Венчурный фонд TealTech Capital (в числе его основателей – Андрей Кривенко из «ВкусВилл») организовал конкурс бирюзовых проектов, и в конце 2018 года заявку подали около полусотни компаний. По словам Валерия Разгуляева (управляющий информацией «ВкусВилл»), который оценивал участников, в анкетах все выглядит оптимистично, но во время очного общения выяснилось, что некоторые больше говорили о само­управлении, чем реально его использовали. Тем не менее, по итогам конкурса фонд планирует сформировать сообщество, которое будет делиться бирюзовыми практиками друг с другом, а победители получат помощь менторов и доступ к обучению».

Бизнес страны как социальная система самоорганизовался, а институты образования – вузы, университеты, бизнес-школы, программы МВА и DBA, корпоративные системы образования разных масштабов демонстрируют отставание, при этом существенное, этим подтверждая наличие объективного феномена – системное отставание от потребностей бизнеса. Быстрые изменения в механизмах самоорганизации бизнеса; в технологиях, в условиях нарастающей конкуренции, торговых войн, агрессивности и турбулентности внешней среды, приводят к тому, что у собственников и менеджмента компаний образуется разрыв между имеющимися компетенциями, и тем, что должно быть. «Это разрыв между тем, что они должны знать и уметь, что уметь, чем владеть и какими быть, чтобы быть успешными в меняющемся мире, и тем, что происходит на самом деле. Наиболее чувствительных и умных этот разрыв гонит в школы для взрослых, менее чувствительных и не очень умных – печалит и озадачивает», пишут Александра Курсакова и Андрей Теслинов в монографии «Хорошие учебники для взрослых. Как помочь развитию компетенций».

Но что представляют собой бизнес-школы? Еще в 2012 году, Андрей Теслинов в статье «К новому поколению МВА-программ» обсуждает основные тенденции, которые подталкивают смену поколений программ, и представляет свое видение признаков новых поколений программ МВА. Но, его вывод однозначен: «По всем признакам, МВА-образование в России приближается к предельным границам роста пути развития, выбранного двадцать лет назад. Это заметно по масштабному тиражированию почти одних и тех же образцов МВА – программ, по ложной демонстрации развития МВА в виде МВА-специализаций, по количеству претензий к МВА-образованию со стороны слушателей, по решительному омоложению слушательских аудиторий – все чаще их занимают вчерашние выпускники магистерских программ, движущиеся под девизом «до полной учености», по отсутствию ярких образцов нового подхода к высшей форме профессионального образования». На мой взгляд, за шесть лет ничего не изменилось.

Корпоративные системы образования более чувствительные к бизнес-среде, и они все больше отнимают клиентов у бизнес-школ. Но судя по текстам статей, и они не все понимают до конца. Все решения собственников и топ-менеджмента компаний, а значит и систем внутрифирменного образования видятся в следующем: «Внедрение элементов бирюзовой организации, самоуправление, работа в автономных командах», – считает Юлия Фуколова.

Самоуправление и работа в автономных командах – это известная реальность, уходящая глубокими корнями в историю, особенно в России. «Еще в конце XIX века на многих российских заводах и фабриках были широко распространены артельные формы труда, когда артельщики брали на свой подряд цех или участок производства и отчитывались перед руководством только за количество и качество работы, а все вопросы по выполнению подряда и распределения заработка решали сами внутри артели. Были случаи, когда рабочие артельно брали в свои руки все предприятие. В России впервые в мире зафиксированы факты рабочего самоуправления на предприятиях. Одно из известных, но не самых древних, свидетельств относится к 1803 году, когда на Красносельской бумажной фабрике близ Петербурга рабочие заключили с владельцем договор, по которому фабрика в течении длительного срока находилась в управлении самих рабочих.

Для руководства работ они выбирали из своей среды мастера, сами определяли продолжительность рабочего дня, порядок работы. Русская артель давала образцы высокоэффективной работы. С 1838 по 1917 годы строительные артели без каких-либо механических средств проложили боле 90 тысяч км железных дорог. Восемь тысяч человек построили Великую Сибирскую дорогу протяженностью 7,5 тыс. км всего за 10 лет. XVIII – начале XIX века артельные формы труда широко применялись на заводах и фабриках, что стимулировало бурное развитие русской железоделательной промышленности, которая уже с 1730-х годов обогнала Англию и удерживала первенство весь XVIII век», пишет Олег Платонов в книге «Экономика русской цивилизации».

Так что автономные самоуправляющие команды – это хорошо забытое старое, а у иностранного термина Agile есть старинное русское понятие «артель».

А «бирюзовые элементы» – это что? Говоря о «бирюзовых» организациях, понимаем, что их отличает от «не бирюзовых», только одно и главное, – уровень коллективного мышления. У «бирюзовых» это мышление второго порядка или интегральное видение. В первую очередь, это касается собственников и топ-менеджмента компаний. «Бирюзовые элементы» – это мозги коллективного «Я» компании или концептуальные компетенции (concept skills) собственников и топ-менеджмента.

Во всех статьях на портале Сообщества менеджеров Executive.ru о бизнес-школах, программах МВА и даже программах DBA, обсуждается, что они много внимания уделяют «мягким» или социально-коммуникативным компетенциям (soft skills), но ни слова о концептуальных компетенциях. В статьях практиков и экспертов о «бирюзовых» компаниях, Agile и других new work технологиях, нет конкретики о концептуальном мышлении и концептуальных компетенциях. Обсуждение статьи «Эволюционные и институциональные законы для стратегического менеджмента» на форуме выявило, что философско-теоретическая основа «Школы стратегического интегрального видения» или «Школы бирюзовых организаций», – интегральная философия эволюции социальных систем Кена Уилбера, – это область «незнания» практикующих управленцев, экспертов и консультантов. Что удивительно!

О Concept skills всем известно давно. В 1986 году Роберт Л. Кац в журнале Harvard Business Review высказал идею, «что эффективное управление опирается на три группы навыков, причем каждую можно развивать». В 1990-х годах российские эксперты В. Чернышев и А. Двинин, работая в «Ленэнерго», визуализировали модель Каца в матрицу (см рисунок 1). Они матрицу использовали для определения оптимального баланса компетенций менеджеров разного уровня.

Внедрение новых подходов new work, конечно заставляет пересмотреть баланс компетенций менеджера на каждом уровне. В «горизонтальных» компаниях, в интегрально-сетевых компаниях и смешанных компаниях с проектными командами и группами, все формальные лидеры, лидеры-наставники и неформальные лидеры, должны обладать всем набором компетенций.

Во-вторых, они все должны быть целеустремленными индивидами, без чего, невозможно построить «бирюзовую» компанию, как открытую динамическую целеустремленную саморазвивающуюся систему. Цель «бирюзовой» компании – «организация мыслиться как живое существо с собственной эволюционной целью», – бирюзовая компания это целеустремленная саморазвивающаяся система, которая ставит сама себе цели для продвижения к своему недостижимому или практически недостижимому идеалу-цели, ведь у эволюции не может быть конца. Не так ли?

На рисунке 2 представлено пространство развития компетенций лидера-наставника «бирюзовой» компании или пространство эволюции лидера. Но если «бирюзовая» компания – это живая разумная система, то на рисунке 2 изображено и интегральное пространство коллективных компетенций компании, как целеустремленной саморазвивающейся системы.

Разными цветами выделены фигуры компетенций для разных уровней лидеров. Объем пирамиды и есть интегральное множество компетенций, а величина граней – это баланс компетенций. Для каждого уровня есть свой баланс компетенций. Аналогично все и для компаний. Например, Hard skills – коллективные компетенции обусловленные отраслью, рынком, масштабами и жизненным циклом компании. И, безусловно, нельзя из «красной» ковбойской компании – «всех порвем, как тузик грелку», перескочить в «бирюзовую».

Каждый переход – это количественно-качественный переход в новое качество, сопряженный с ростом бифуркации и хаоса, а значит – это зоны повышенного риска. Марина Корсакова в своей статье правильно утверждает: «Если в силу своей истории или специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь последственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». Так же нельзя из «красных» и «оранжевых» soft skills внутренней войны всех со всеми, за статус, ресурсы и пр., перескочить в «благодать» коллективных «желтых» и «бирюзовых» ценностных мемов.

Но, главная проблема в другом, собственники и топ-менеджмент должны обладать «бирюзовыми» ценностными мемами мышления и погружаться в «коралловый», если мы говорим о проектировании и строительстве «бирюзовых» компаний, – мышление коллективного «Я» компании, должно быть выше проектируемого уровня коллективного мышления – чудес не бывает. Сущность «кораллового» мема не описана, а только предполагается наличие этого уровня индивидуального и коллективного мышления.

Но «беда» масштабнее: Кен Уилбер говорит о том, что «только 1% населения и 5% власти обладает «желтым» интегративным мышлением, а «бирюзовым» или холистическим мышлением только 0,1% населения и 1% власти». Есть и радостная новость. В 2012 году в своем письменном обращении к Российскому интегральному сообществу Кен Уилбер говорит о быстром расширении интегрального мышления, и что «многие исследователи развития предчувствуют, что данный уровень может охватить 10% населения в течение десятилетия или около того». Осталось пять лет.

Выводы:

1. Во всем мире «бирюзовых» организаций нет в природе… пока. «Бирюзовая» организация, и есть тот недостижимый или почти не достижимый идеал эволюции компаний, как целеустремленной саморазвивающейся системы. Теории и практики стратегического и операционного менеджмента, маркетинга, финансов и экономики для «бирюзовых» компаний, как системной, прикладной теории нет, как и нет цельной общей теории целеустремленных систем, но… процесс пошел и набирает обороты.
2. Собственники и топ-менеджмент должны принять, что изменения означают «изменить себя» и, «изменить себе»?», а это очень больно. Чтобы измениться, нужно измениться дважды. Сначала изменить сознание, а потом изменить ситуацию. Надо отметить, что единичные примеры такой логики изменений появились в России. «Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», – рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI – они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг – сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям. Наконец,самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров, пишет Юлия Фуколова.
3. Если бизнес хочет быть конкурентоспособным, инновационным и успешным в долгосрочной перспективе, то он должен обеспечить опережающий прирост интегрального мышления в своих компаниях. Поэтому, после создания автономной самоуправляемой Agile артели из собственников и топ-менеджеров, вторым шагом, должно стать создание «бирюзовой» самоуправляемой и автономной артели по развитию персонала. «Бирюзовый» корпоративный Agile университет – это открытая, гибкая артель, как целеустремленная система для опережающего подъема мышления и пассионарности лидеров и системы организационного управления. Измеряемый облик успеха университета – устойчивый и нарастающий спрос на внешнем рынке труда на выпускников этой системы. Во-вторых, эта система и будет обеспечивать все HR-функции «бирюзовой» компании. Ждать когда раскачаются внешние системы высшего и дополнительного образования не надо и… некогда. Если у вас среди менеджмента меньше 10% с интегральным видением… вы уже отстаете.
4. Бизнес-школы, чтобы выжить, должны стать «бирюзовыми»… в срочном порядке (см п.3 и п.4). Но, у них есть институциональная проблема – они особенно грешны одним из «8 грехов цивилизованного человечества», которые сформулировал нобелевский лауреат, основоположник сравнительной этологии или этологии человека Конрад Лоренц, – это «Индоктринерство» или устоявшиеся ментальные штампы и догмы, а по христиански – гордыня. Именно в академической среде, чаще всего, можно встретить явления: «Я академик или профессор, а ты кто такой?»; один «академик» не признает другого «академика» и т. п. Такое наблюдается и в консалтинговой среде – тяжело отказаться от технологий, которые уже много лет дают хлеб насущный себе любимым. И поэтому, эти системы дополнительного образования взрослых будут находиться в глубоком дрейфе, пока не ощутят, что «бирюзовые» открытые корпоративные университеты сильно сократили их кормовую базу, и «вымели» последних лучших и хороших администраторов, методистов, педагогов, тьюторов и консультантов, и они окончательно скатятся в яму деградационной парадигмы «оплата обучения – гарантия получения диплома» и их надо будет переименовать в «ПТУ для неудачников».
5. Инновационность – это продукт мышления. Профессиональное бизнес-сообщество должно «тарабанить сапогами» в двери Правительства России и в министерства просвещения, и высшего образования и науки, или «петь серенады» под их окнами, чтобы те «растормошили» академическую среду. Без этого, увеличения инновационности экономики не произойдет. Вузы и университеты должны поточно «штамповать» специалистов, которые имеют «оранжево-зеленый» ценностный мем мышления и целеустремленны на подъем в желтые и бирюзовые цвета. Без этого министры и академики «завалят» выполнение майского Указа Президента России и их карьера закончиться к 2024 году, а экономика будет с плохоньким человеческим капиталом и корпоративным университетам придется перелопачивать не обогащенную руду.