Когда мне предложили написать статью по теме на выбор, взгляд остановился на одном из перечисленных заголовков: «Корпоративные тренинги: обучение или отдых?» Сначала возникло удивление – неужели так бывает? Потом заработала память – да, бывает, и еще как. Я пришел к выводу, что значит, есть повод рассмотреть эту тему более подробно и предложить читателю практичный и полезный материал.
О тренинге
Бизнес-тренинг лично я воспринимаю как инструмент обучения. Причем зачастую это трудный, требующий высокой вовлеченности и отдачи процесс. Головная боль, сильная усталость и возросшая тревожность, возникающие у многих участников тренингов в конце первого дня – обычное дело. Не то, чтобы это догма, но если стоит задача за короткий срок сформировать нужные умения и навыки, то, как говорится, «без труда не вытащишь и рыбку из пруда».
Тем не менее, взгляд на бизнес-тренинг как способ поощрения и развлечения персонала все еще распространен. Конечно, в большей степени это относится к открытым формам обучения, но встречается и в корпоративных форматах. Причем свой вклад в распространение таких взглядов вносят как заказчики, так и сами тренеры. Так, у некоторых клиентов присутствует особая форма садомазохизма (по-другому мне это назвать сложно), когда тренинг совмещается с неким корпоративным мероприятием, с выездом коллектива за город или в экзотические страны. Вполне возможно, что таким образом самому выезду обеспечивается некая легитимность, но говорить об эффективности обучения тут затруднительно (речь не идет о командообразующих мероприятиях типа веревочного курса, а также тех случаях, где вывоз команды осуществляется с целью максимально полно осуществить ее погружение в процесс обучения или выработки стратегии).
Тренеру отводится роль шоумена/аниматора или лектора, основная задача которого – не мешать отдыхать (к слову, такие заказчики нередко пытаются существенно снизить цену на тренинг, обосновывая это тем, что тренер тоже будет отдыхать в некотором смысле, да еще и за границей). Участники действа должны активно делать вид, что учатся, всеми мыслями находясь за пределами учебной комнаты. Тренеры с готовностью подыгрывают – «любой каприз за ваши деньги». Помню, один тренер делился своим опытом проведения тренинга на пляже, в жаркий летний день, стоя спиной к морю. Нетрудно догадаться, о чем думали в этот момент его слушатели.
Вполне возможно, что заказчик, выбирая подобный вариант, действует из самых благих побуждений, стремясь подсластить очередную порцию знаний. В представлении многих тренинг по-прежнему – занудная лекция, слегка сдобренная разбором нескольких книжных кейсов. Поэтому сотрудники на тренинги ходить не хотят, вот и приходится прибегать к различным ухищрениям. К сожалению, фраза «прочитать тренинг» стала настолько расхожей, что я, честно говоря, устал уточнять в общении с потенциальными клиентами: «не прочитать, а провести тренинг». Ответственность за данную терминологическую путаницу лежит на нашей тренерской братии – уж очень здорово она позволяет накручивать свой ценник и сбывать залежалый товар.
Здесь и далее я буду говорить о «правильных» тренингах, предполагающих значительный объем практических заданий, направленных на отработку и закрепление новых умений, активное групповое взаимодействие и интерактивную форму работы. Сам тренинг, по своей сути, может быть более информирующим или более побудительным. Информирование эффективнее при работе с высокомотивированной группой, побуждение, наоборот, со слабомотивированной. «Засада» заключается в том, что большинство корпоративных тренингов проводится со вторым типом аудитории (по крайней мере, по моему опыту), собранной по принципу «нас послали, и мы не смогли отказаться». А раз так, то группу просто необходимо побуждать к обучению, мотивировать на него. Помните же поговорку про лошадь, которую можно затолкать на водопой, но нельзя заставить выпить воды? Мне несколько раз приходилось слышать от участников, что они с собой на тренинг прихватили книжки, которые собирались почитать, отсиживаясь в задних рядах.
О мотивации к обучению
Позволю себе напомнить основные факторы, при которых у взрослого человека формируется мотивация на обучение:
1. Обучение должно быть интересным. Понятно, что полезное не всегда является вкусным. Но если удается совместить эти две характеристики, вероятность, что подаваемые тренером «блюда» будут съедены, резко возрастает.
2. Участники должны увидеть свои выгоды от обучения. Помните мудрого удава из мультфильма про то, как у слоненка появился хобот? Эпизод, где он отговаривал слоненка восстановить исходные размеры своего хобота, растянутого после встречи с крокодилом? «Вот твоя первая выгода, вот твоя вторая выгода…» Тренер, как тот удав, должен постоянно демонстрировать «морковки», которые участники могут приобрести благодаря тренингу и новым знаниям.
3. Участники должны чувствовать необходимость такого обучения лично для себя. Иначе говоря, они должны увидеть разрыв между реальным уровнем своих знаний/навыков и тем уровнем, который необходим для эффективного выполнения их профессиональных обязанностей (хотя им может казаться, что этого разрыва нет). В таких случаях я говорю, что, кроме морковки впереди, должны быть еще и вилы сзади. Не случайно же психологи считают, что развитие человека лежит в зоне его дискомфорта.
О мотивации необходимостью
На мой взгляд, тренеру важно в своей работе уметь использовать все три мотиватора, хотя я чаще встречаюсь с использованием только первых двух. Поэтому здесь я хочу более подробно остановиться на своем опыте применения третьего мотиватора – мотивации необходимостью. Есть тренеры, которые изначально готовят для первого – диагностического – этапа тренинга ситуации «с ловушкой». Их задача – чтобы участники допустили ошибку, не справились с ней. Такой подход характерен для немецкой тренинговой школы, где большое внимание уделяется лабиализации участников, т.е. повышению их вовлеченности в процесс и обучаемости через ослабление стереотипных моделей поведения. Наиболее ярые последователи используют термин «онасекомливание» группы: «Группу нужно «онасекомить», чтобы все упали на четыре лапки и почувствовали себя букашками, а затем потянулись бы все своим существом к свету нового знания, которое поможет им подняться с четверенек» (цитирую книгу Елены Сидоренко «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии». Эти слова она подслушала у своих коллег, проводивших организационно-деловую игру), - и выбирают для этого довольно агрессивные способы. Мне это представляется излишним.
Например, на тренинге розничных продаж участники моделируют типичную ситуацию общения с покупателем, где у «покупателя» нет никаких вводных данных. Его задача – отталкиваться от своей реальной жизненной ситуации и своего ограниченного бюджета. Такая ролевая ситуация является немного стрессовой для участника, играющего роль продавца. Это то, что нужно, поскольку в стрессе проявляются наиболее устойчивые модели поведения. Такого моделирования бывает достаточно, чтобы увидеть, как ведется работа с покупателями на самом деле (сколько бы участники ни говорили, что это всего лишь игра). Основной смысл заключается в последующем анализе, когда трени (участники тренинга) отвечают на ряд заранее поставленных вопросов, таких как: «Какая технология розничных продаж использовалась?», «Какие этапы были пропущены или недоработаны?», «Упрощал или усложнял продавец принятие решения покупателю?», «Продал ли себя продавец как эксперта?» и т.п. Благодаря этому участники могут оценить свой реальный профессиональный уровень и увидеть зоны роста. Как правило, здесь у них значительно возрастают дискомфорт и тревожность – как писал Карл Юнг, «встреча с самим собой принадлежит к числу самых неприятных». Задача тренера – конвертировать их в мотивацию к обучению. Итак, если тренер по-настоящему работает с мотивацией участников корпоративных тренингов на результативное обучение, то на первом этапе тренинга у них неизбежны неприятные психологические переживания. Согласитесь, об отдыхе в этом контексте говорить трудно. Правда, нельзя не сказать о другой крайности, когда некоторых излишне психологизированных тренеров так и тянет превратить бизнес-тренинг в группу личностного роста или, что еще хуже, в психоаналитическую группу: «Вы стеснительны, потому что у вас не разрешен Эдипов комплекс». Это разрушительно для участников, непрофессионально для тренера и безрезультативно для заказчика.
О выработке навыков
Второй фактор, требующий отдачи от участников, - это необходимость отработки новых умений, которые потом должны трансформироваться в навыки. К сожалению, нередко тренеры делают лишь намек на это: после теоретического блока дается игра, либо упражнение, либо ролевая ситуация, в которой участники должны попробовать применить полученную информацию. Как правило, этого почти ни у кого не получается, но тренер уже предлагает двигаться дальше, в надежде, что пущенное зерно потом прорастет (причем это может сопровождаться мощной позитивной обратной связью от тренера, создающей у участников иллюзию научения). Однако опыт показывает, что брошенное зерно, увы, не прорастает. В этом плане очень показателен комментарий моего подписчика Игоря Черкесова:
«Лет 15 я жил в другой картине мира в отношении обучения. В такой картине, которую я никак не мог принять, но надо было в ней жить. Это как ходить в тесной обуви и джинсах на размер меньше.
Читая вашу статью, невольно вспомнил первую встречу с профессиональным коучем. Когда он со мной отработал, я уточнил у него, когда же будет обучение? Что-то непонятное получив в ответ и не заметив его смущения, я продолжал объяснять свое видение того, что я должен был получить. Он снова говорил что-то совершенно непонятное мне тогдашнему. Сначала мне казалась, что он просто тупит, потом – что это я вообще идиот и прошу что-то невообразимое и крайне глупое.
А затем был опыт посещения всяких тренингов и семинаров, курсов повышения и переквалификации и проч. Это был совершенно иной для меня мир обучения, в котором мне становилось все хуже и хуже от того, что в нем никто никого не учит. Но жизнь требовала, чтобы я продолжал посещать эти мероприятия.
Суть несовпадения взглядов заключалась в том, что в прошлой жизни я работал летчиком-инструктором в Качинском училище, где готовили летчиков истребительной авиации. Занимался как раз подготовкой курсантов и летчиков-инструкторов. Основу моей деятельности составлял процесс: рассказ –> показ –> совместное выполнение –> упражнение –> самостоятельное выполнение под руководством... Этот процесс называется методикой летного обучения. И для передачи знаний/умений/навыков необходима организация именно этого процесса, все остальное от лукавого...»
Я абсолютно солидарен с Игорем: новые умения и навыки формируются так: объяснение –> демонстрация –> самостоятельное воспроизведение (или с помощью тренера) –> разбор ошибок –> снова самостоятельное воспроизведение. Вспомните, как вы учились какому-либо навыку, будь то вышивание крестиком или катание на горных лыжах. Да, на это уходит время. Да, это может быть не так весело и интересно, как хотелось бы. Да, это требует больших усилий со стороны участников. Но я не представляю, как это можно сделать по-другому. Тренинг – это, в первую очередь, тренировка. Вспомните свой опыт. Если на той же спортивной тренировке, изучая новые для себя движения, вы не устали, то, скорее всего, она прошла для вас зря. Это я снова о том, нужно ли воспринимать корпоративный тренинг в качестве отдыха.
О тренерских игрушках
Допускаю мысль, что мнение о корпоративных тренингах как увеселительных и расслабляющих мероприятиях могло сформироваться благодаря активному использованию на них всевозможных игр и разминок. Что и говорить, они здорово оживляют тренинговый процесс, раскрепощают участников и позволяют тренеру очень наглядно донести до них свои мысли. Проблемы начинаются, когда вместо инструмента игры становятся для тренера самоцелью, в результате чего тренинг превращается в перемещение от одной тренерской игрушки к другой. Да, участники переживают многочисленные яркие эмоции, но что они получают в «сухом остатке» (термин Елены Сидоренко)? Мой опыт в качестве участника и организатора тренингов свидетельствует, что в таких случаях сухого остатка обычно нет.
На мой взгляд, игры на тренинге отлично помогают осознать свои модели поведения – при условии, что по их окончании проводится качественный анализ. Но в этом случае позитивные эмоции трени легко могут смениться негативными, потому что осознание может быть довольно неприятным. Обычно после качественного анализа групповая динамика приобретает выраженный характер, но управлять ею могут далеко не все тренеры (вполне возможно, что игротехники для них – способ защититься от группы).
В играх можно безопасно и весело потренировать новые техники и приемы, но для переноса навыков в реальную деятельность и их дальнейшую отработку стоит продолжать уже на примере ситуаций, моделирующих реальную деятельность. Этот процесс неизбежно сопровождается ошибками, работой над ними – в общем, не до отдыха.
О жизни после тренинга
И, наконец, еще фактор, который снижает «расслабляющий» эффект корпоративного тренинга, но самым существенным образом повышает отдачу от него. Я исхожу из того, что тренинг направлен на решение неких организационных задач, и поэтому предполагает на выходе изменение трудового поведения и/или способа выполнения своей работы. А коль скоро это так, то требуются определенные условия, чтобы проекция умений, приобретенных на тренинге, в навыки, применяемые в реальной деятельности, все-таки состоялся. Распространенное заблуждение полагать, что это произойдет само собой. Также довольно наивно полагаться на мотивацию самих участников – мол, они же увидели свои потенциальные выгоды, поэтому сами приложат усилия, чтобы начать действовать по-другому. В этом плане весьма показательна история, случившаяся с моим сыном летом 2012 года. Ему девять лет. Летом у него был музыкальный конкурс в Болгарии (он занимается на блок-флейте), поэтому мы поехали туда отдыхать. Как-то, возвращаясь с пляжа, он признался, что испытывает волнение перед публикой. «Это свойственно всем людям, - ответил я, но волнение можно побороть действием». И предложил ему попрактиковаться, играя на людной улице. Он начал активно упираться, но я настоял. За 20 мин. игры он заработал значительную сумму денег, которой он распорядился по своему усмотрению. Он загорелся, вдохновился, сказал, что теперь будет играть на публике постоянно. Но даже после этого обещания он ни разу не вышел играть по своей воле – каждый раз его необходимо было подталкивать. Когда сталкиваются желание заработать и необходимость себя преодолевать, совсем не факт, что первое победит.
По моему опыту тренера и консультанта, в основе успешного переноса лежит слово «надо». Иначе говоря, мотиватором является то, в основе чего лежит необходимость. Когда участники изначально знают, что их работа изменится после тренинга и что это будет контролироваться руководством, а к нерадивым будут применяться штрафные санкции вплоть до увольнения, то скорость и качество обучения повышаются в разы. Однако это не отменяет необходимости в позитивной мотивации и поддерживающем обучении. Поэтому – долой иллюзии. Участники с самого начала должны знать, для чего они находятся на тренинге и что их ждет по его завершении.
Во время написания этого материала я проводил очередной корпоративный тренинг. В последний день обучения я рассказал участникам о работе над статьей и задал вопрос, как считают они сами: тренинг – это отдых или все-таки обучение? «Ага, отдых, - заулыбались они, - в поте лица. Конечно, обучение, да еще какое». Зато я абсолютно согласен со Стивеном Кови: «Быстрее всего учишься в трех случаях – до семи лет, на тренингах и когда жизнь загнала тебя в угол». Хороших вам тренингов!
По мотивам публикации «Корпоративные тренинги: обучение или отдых», журнал «Управление развитием персонала», №1, 2013 год.
Прочитала статью и ничего толком не поняла - основная суть повествования в чем?) Прочитала второй раз, вспомнила, как несколько лет назад проводила внутрикорпоративное обучение, спросила себя - чем мне могла бы быть полезна статья? - и не нашла ответа). Как-то ''размазанно'' написано, главное и основное сразу и не выделишь. Я смотрю с позиций заказчика. Конечно, понимаю, что хотел сказать автор, но есть претензии к стилю изложения).
Статья привлекла внимание фамилией автора первого комментария, вот и решила прочитать).
Кстати, очень с ним согласна насчет ''залежалого товара'' - не надо распространять свой опыт на все 100% консультантов)) /читать с юмором и издевкой/.
Теперь по теме. Я за индивидуальный подход и за четкое определение целей). И ''спрос рождает предложение''. Уж больно много сейчас всего, что модным словом ''тренинг'' называют). Тренинг тренингу рознь. Заказывая тренинг, надо четко ответить себе на вопрос: ''для каких целей он нужен?''. Поясню на примерах. Одно дело, когда тренинг - это поощрение сотрудников и вместо денежной премии им предлагают тренинг на море, где 2 часа лекций и 3 дня солнца)). Другое - целевое обучение сотрудников под новое направление работы компании, т.е. когда сами не знаем, самостоятельно изучать долго, гораздо эффективнее обратиться к помощи профессионалов. Или помощь профессионалов в решении задач по повышению эффективности действующих направлений. Третий вариант - это когда, например, много рядовых продажников, много новичков, которых нужно чему-то конкретному обучить. В этом случае я бы предпочла продажников обучать своими силами - при большой текучке денег на них не наберешься)), а вот их руководителя поучить быстро и грамотно это вводное обучение проводить. И тут тоже хорошо обратиться к профессионалам - можно быть хорошим специалистом в своей отрасли, но плохо уметь обучать). И этому руководителю лучше - не оставили его одного с проблемой обучения новичков, а активно помогают. А вводное обучение своими силами - 100 раз объяснишь и сам лучше поймешь)).
Другие варианты рассматривать не буду - каждую ситуацию надо разбирать индивидуально, с учетом оптимальной траты ресурсов (время, силы, деньги) и соотношения стоимости затрат к результату.
Теперь, что касается ''спрос рождает предложение''. Если собственник не знает точно, зачем ему тренинг, но хочется/модно/деньги девать некуда, то так и появляются заказы на мероприятия, у которых название ''тренинг'', цель непонятна, а результаты неощутимы/сомнительны. Да, есть компании, которые сделают и такое, по принципу ''любой каприз за ваши деньги''. Но это уже вопрос позиционирования консалтинговой компании и ее репутации.
Владимир Токарев
Просто из уст тренера, оценка материала - как ''запрещенный прием'' (подножка) против тренеров - выглядит действительно как желание ''заткнуть автору рот, а не как согласие или не согласие с материалом.
Сори, обещанного дополнения к комментарию в этом аспекте не увидел.
Уточню, не - ''оценка материала'' (из уста тренера), а оценка отдельных тезисов, высказанных автором материала.
грустная картина...остается подтянуть еще кого-нибудь в ''стаю'', чтобы рассуждая о вечном, громко загнать в конец антилопку...
автору - про ''игрушки'', мотивацию и ''залежалый товар'' хорошо, знакомо, а так беллетристика с мыслью о том, как оно должно быть, а не как у этих...других...
Отдых или обучение? А почему только две альтернативы? И почему противопоставление?
Может ли обучение содержать в себе отдых? По-моему может, если это отдых от, допустим, рутинных служебных обязанностей.
На самом деле важно, по-моему, кто является инициатором тренинга, за чей он проводится счет, какие навыки призван развивать.
Если речь идет о корпоративном тренинге, расчитанном на развитие навыков необходимых для выполнение основного трудового функционала и осуществляется за счет работодателя, то для работника это обучение, ставшее на время тренинга работой. При этом тема водопоя и пития принимает иной аспект. Работодатель вправе, а по нынешним временам зачастую закрепляет это право в трудовом договоре) определять степень развития навыков сотрудника и направлять его на тренинг недостаточно развитых навыков. При этом работник обязан ''пить'', т.е обучаться и принимать тренинг с полной ответственностью. Безусловно работодатель при этом должен обеспечить как посттренинговые мероприятия для закрепления нового качества навыков,так и систему контроля результатолв тренинга по изменениям, допустим, производительности труда или его качеста.
Если же некто в свободное время решает поучаствовать за свой счет в тренингае по развитию каких либо, возможно и основных функциональных, навыков, то тут и появляется возможность совмещения обучения с отдыхом. По-моему.
Статьи какие-то длинные стали писать - читать вообще некогда.
Складывается такое ощущение, что автор писал не для того, чтобы кого-то образовать, а чтобы самому образоваться. Поможем! Вопрос, что такое корпоративный тренинг, вообще не стоит перед образованным в бизнесе человеком. Корпоратив и отдых - вещи не совместимые, делу время, а что потехе Алла Борисовна давно уже спела.
Не смотря на то, что не приведено даже более-мене четкого определения ''корпоративному тренингу'' и вообще упущено определение, что такое корпоративный, автор старался. В тренингах, автор что-то понимает, но не в корпорациях. Возьмите хороший словарь и проясните слово ''корпоративный'' и все поймете. Отдаю должное, писать для масс - удел не благодарный, но благородный:-). Больше деятелен тот, кто пытался, а не только критикует пытавшихся или бездействует. Если автор найдет в себе силы, то действительно повысит свой образовательный уровень. Это трудно и почти невозможно, но если очень надо, то обнаружит, что:
(''Так, у некоторых клиентов присутствует особая форма садомазохизма (по-другому мне это назвать сложно), когда тренинг совмещается с неким корпоративным мероприятием, с выездом коллектива за город или в экзотические страны.''А.Т.)
Выезд коллектива за город - это совсем не корпоративное мероприятие. То, что лохи (''не знающие''), корпоративным называют любое мероприятие членов корпорации, еще не обеспечивает его корпоративности, ведь члены корпорации не единственный элемент корпорации. Футбольная команда зашедшая в пивбар - это уже не совсем футбольная команда, несмотря на то, что зайти может в полном составе. Корпоративное место футбольной команды - стадион, там и тренировать ее надо, ведь играть ее на стадионе, а не на природе и не в пивбаре. Где тренируешься больше, там и побеждаешь чаще.
Тренинг корпоративным быть может, но для этого скорее вредно выезжать из корпоративной среды, чем полезно. Напротив, корпоративный тренинг должен обеспечивать в разы большее погружение в корпоративную среду, т.е. среду где наиболее возможно достижение корпоративных целей и решение корпоративных задач. По определению, корпоративный тренинг должен проводится в корпоративном, а не в любом другом месте, в корпоративное (деловое, можно сказать рабочее время) время, а время корпоративное - это по деловому ''срочное'' время, с максимально сжатыми сроками и высококонцентрированным общением с окружением корпорации, которое труднее достижимо, в зависимости от удаления от корпоративных мест... это не все, но хотя бы эти условия выполните, уважаемые, а потом, возможно, обнаружите и большее.
Далее автор жжет: ''...речь не идет о командообразующих мероприятиях типа веревочного курса''.
Веревочный курс - может и образует команду веревочников, но не бизнес-корпорацию. Это тоже надо четко отличать, иначе вновь образованная веревочная команда легко разрушит корпоративную культуру за деньги самой же корпорации. Проанализируйте что произошло с корпорациями после ''веревок'' не через день, а в долгосрочной перспективе, и вы обнаружите, что порой веревки приводили не просто к обновлению штата, а к полному обновлению! Веревки - хороший инструмент, чтобы разрушить корпоративную культуру(рекомендуйте веревки своим конкурентам!), но это можно сделать просто ничего не предпринимая и не тратя ни - че - го.
Тоже круто: ''вывоз команды осуществляется с целью максимально полно осуществить ее погружение в процесс обучения или выработки стратегии''.
Здесь очевидно, что вывоз увеличивает погружение в процесс обучения именно той среды в которую вывезли, В УЩЕРБ той среде и ЗА СЧЕТ той среды из которой вывезли.
Для выработки стратегии - не надо вывозить команду. Стратегию вообще-то, держитесь крепче дилетанты, должно реализовывать окружение: конкуренты, клиенты и т.п. А члены команды должны обеспечить тактическими действиями такие условия для своего окружения, чтобы реализация стратегии была неминуемой. Кто тогда может и должен разработать стратегию? Кого имеет смысл вывозить? Конечно не сотрудников. В их должностных обязанностях нет пункта ''разработка стратегии'', а лишь выполнение тактических действий. Разработка стратегии - задача реального основателя (даже не всегда формального владельца!) бизнеса и/или деловых лиц несущих за него и вместе с ним эту благородную ношу.
Вот пример, как команда с высочайшим корпоративным духом, путем выполнения элементарных тактических действий, НИКУДА НЕ ВЫЕЗЖАЯ, а напротив, спокойно прилипнув к стульям:-), добилась реализации кем-то для них разработанной стратегии, которую реализовали не они, а их окружение:
''Как четыре человека могут изменить мир - интересная статья о «Сидельцах в Гринсборо» в которой отображается яркий пример того, как четыре человека могут повлиять на несправедливость, по которой живёт целое государство.
1 февраля 1960 года четыре афроамериканских студента сели за столик небольшого кафе Woolworth''s в городке Гринсборо. Официант кафе сказал им что он не будет обслуживать чернокожих и посоветовал студентам убираться самостоятельно. Однако четверо молодых людей остались сидеть на своих местах до закрытия заведения — выгнать их не имели права.
На следующее утро за столиками кафе сидело уже 12 хмурых чернокожих, на третий день — 60. На четвертый день в кафе было уже 400 афроамериканцев — они заняли все кафе и даже стояли на улице. Руководство Woolworth''s забило тревогу — еще немного, и сеть кофеен пришлось бы закрыть.
Афроамериканцы по всей стране подхватили акцию протеста, а заведения США быстро начали отменять расовые правила. Прошло четыре года, и был подписал знаменитый Civil Rights Act, который отменил расовую сегрегацию.
Четыре человека тоже могут изменить мир.''
источник легко найдете в инете
Отлично сказал Олег Тиньков о стратегии, что-то вроде того, что стратегия - это то, что нельзя делать. Неполное определение, но очень четко подчеркивает важность окружения, других. Можно сказать, что стратегия - это то, что ты разрабатываешь для беспрекословного выполнения окружением твоего бизнеса (не сотрудниками!). Если окружение твоего бизнеса беспрекословно реализует твою разработку, можно сказать, что твоя разработка оказалась для него стратегической:-) Для этого я лично, вообще живу на природе, а в город приезжаю для выполнения тактических действий. Выходит, что и выезжать никуда стратегам не надо:-). Не плодите против себя стратегов - это не бизнес-подход!
Как бизнес-тренер и тренер по возврату долгов, уверяю, что нельзя реализовывать ту стратегию, что разработал. Это неимоверно трудно, но запрещено Первым лицам и их корпорациям, у них функция скорее поводырей, чем ведомых. Стратегия разрабатывается для других, а добиваются ее реализации простыми элементарными тактическими действиями, иначе любая корпорация надорвется менять мир. Пусть мир меняет себя сам, но под нашим бдительным руководством:-).
Однажды, мой тогда еще начинающий ученик в бизнесе, пришел с написанным мной письмом в один из крупнейших банков Татарстана и за полчаса, почти молча , как ребята из Гринсборо, добился того, что со мной очень захотело общаться самое главное должностное лицо по связям с общественностью.
Стратегия: Самому не бегать за нужным человеком (бегать было бы очень трудно, ведь это происходило в момент когда банк банкротили!), а добиться звонка нужного человека с заверениями о возможности сотрудничества. О как!
Тактика: Пишу правильное письмо и вручаю своему ученику. Возражение о том, что он пока еще не умеет вести переговоры, парирую тем, что это не понадобится, надо просто дождаться письменного ответа. Он ответил, что это сможет. И действительно, через полчаса я получаю звонок важного человека, а ученик теперь делает в своем бизнесе то, что многие корпорации вывозя команды на тусовки никогда не сделают.
И у вас получится, жму руку.