Корпоративные тренинги: обучение или отдых?

Когда мне предложили написать статью по теме на выбор, взгляд остановился на одном из перечисленных заголовков: «Корпоративные тренинги: обучение или отдых?» Сначала возникло удивление – неужели так бывает? Потом заработала память – да, бывает, и еще как. Я пришел к выводу, что значит, есть повод рассмотреть эту тему более подробно и предложить читателю практичный и полезный материал.

О тренинге

Бизнес-тренинг лично я воспринимаю как инструмент обучения. Причем зачастую это трудный, требующий высокой вовлеченности и отдачи процесс. Головная боль, сильная усталость и возросшая тревожность, возникающие у многих участников тренингов в конце первого дня – обычное дело. Не то, чтобы это догма, но если стоит задача за короткий срок сформировать нужные умения и навыки, то, как говорится, «без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Тем не менее, взгляд на бизнес-тренинг как способ поощрения и развлечения персонала все еще распространен. Конечно, в большей степени это относится к открытым формам обучения, но встречается и в корпоративных форматах. Причем свой вклад в распространение таких взглядов вносят как заказчики, так и сами тренеры. Так, у некоторых клиентов присутствует особая форма садомазохизма (по-другому мне это назвать сложно), когда тренинг совмещается с неким корпоративным мероприятием, с выездом коллектива за город или в экзотические страны. Вполне возможно, что таким образом самому выезду обеспечивается некая легитимность, но говорить об эффективности обучения тут затруднительно (речь не идет о командообразующих мероприятиях типа веревочного курса, а также тех случаях, где вывоз команды осуществляется с целью максимально полно осуществить ее погружение в процесс обучения или выработки стратегии).

Тренеру отводится роль шоумена/аниматора или лектора, основная задача которого – не мешать отдыхать (к слову, такие заказчики нередко пытаются существенно снизить цену на тренинг, обосновывая это тем, что тренер тоже будет отдыхать в некотором смысле, да еще и за границей). Участники действа должны активно делать вид, что учатся, всеми мыслями находясь за пределами учебной комнаты. Тренеры с готовностью подыгрывают – «любой каприз за ваши деньги». Помню, один тренер делился своим опытом проведения тренинга на пляже, в жаркий летний день, стоя спиной к морю. Нетрудно догадаться, о чем думали в этот момент его слушатели.

Вполне возможно, что заказчик, выбирая подобный вариант, действует из самых благих побуждений, стремясь подсластить очередную порцию знаний. В представлении многих тренинг по-прежнему – занудная лекция, слегка сдобренная разбором нескольких книжных кейсов. Поэтому сотрудники на тренинги ходить не хотят, вот и приходится прибегать к различным ухищрениям. К сожалению, фраза «прочитать тренинг» стала настолько расхожей, что я, честно говоря, устал уточнять в общении с потенциальными клиентами: «не прочитать, а провести тренинг». Ответственность за данную терминологическую путаницу лежит на нашей тренерской братии – уж очень здорово она позволяет накручивать свой ценник и сбывать залежалый товар.

Здесь и далее я буду говорить о «правильных» тренингах, предполагающих значительный объем практических заданий, направленных на отработку и закрепление новых умений, активное групповое взаимодействие и интерактивную форму работы. Сам тренинг, по своей сути, может быть более информирующим или более побудительным. Информирование эффективнее при работе с высокомотивированной группой, побуждение, наоборот, со слабомотивированной. «Засада» заключается в том, что большинство корпоративных тренингов проводится со вторым типом аудитории (по крайней мере, по моему опыту), собранной по принципу «нас послали, и мы не смогли отказаться». А раз так, то группу просто необходимо побуждать к обучению, мотивировать на него. Помните же поговорку про лошадь, которую можно затолкать на водопой, но нельзя заставить выпить воды? Мне несколько раз приходилось слышать от участников, что они с собой на тренинг прихватили книжки, которые собирались почитать, отсиживаясь в задних рядах.

О мотивации к обучению

Позволю себе напомнить основные факторы, при которых у взрослого человека формируется мотивация на обучение:

1. Обучение должно быть интересным. Понятно, что полезное не всегда является вкусным. Но если удается совместить эти две характеристики, вероятность, что подаваемые тренером «блюда» будут съедены, резко возрастает.

2. Участники должны увидеть свои выгоды от обучения. Помните мудрого удава из мультфильма про то, как у слоненка появился хобот? Эпизод, где он отговаривал слоненка восстановить исходные размеры своего хобота, растянутого после встречи с крокодилом? «Вот твоя первая выгода, вот твоя вторая выгода…» Тренер, как тот удав, должен постоянно демонстрировать «морковки», которые участники могут приобрести благодаря тренингу и новым знаниям.

3. Участники должны чувствовать необходимость такого обучения лично для себя. Иначе говоря, они должны увидеть разрыв между реальным уровнем своих знаний/навыков и тем уровнем, который необходим для эффективного выполнения их профессиональных обязанностей (хотя им может казаться, что этого разрыва нет). В таких случаях я говорю, что, кроме морковки впереди, должны быть еще и вилы сзади. Не случайно же психологи считают, что развитие человека лежит в зоне его дискомфорта.

О мотивации необходимостью

На мой взгляд, тренеру важно в своей работе уметь использовать все три мотиватора, хотя я чаще встречаюсь с использованием только первых двух. Поэтому здесь я хочу более подробно остановиться на своем опыте применения третьего мотиватора – мотивации необходимостью. Есть тренеры, которые изначально готовят для первого – диагностического – этапа тренинга ситуации «с ловушкой». Их задача – чтобы участники допустили ошибку, не справились с ней. Такой подход характерен для немецкой тренинговой школы, где большое внимание уделяется лабиализации участников, т.е. повышению их вовлеченности в процесс и обучаемости через ослабление стереотипных моделей поведения. Наиболее ярые последователи используют термин «онасекомливание» группы: «Группу нужно «онасекомить», чтобы все упали на четыре лапки и почувствовали себя букашками, а затем потянулись бы все своим существом к свету нового знания, которое поможет им подняться с четверенек» (цитирую книгу Елены Сидоренко «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии». Эти слова она подслушала у своих коллег, проводивших организационно-деловую игру), - и выбирают для этого довольно агрессивные способы. Мне это представляется излишним.

Например, на тренинге розничных продаж участники моделируют типичную ситуацию общения с покупателем, где у «покупателя» нет никаких вводных данных. Его задача – отталкиваться от своей реальной жизненной ситуации и своего ограниченного бюджета. Такая ролевая ситуация является немного стрессовой для участника, играющего роль продавца. Это то, что нужно, поскольку в стрессе проявляются наиболее устойчивые модели поведения. Такого моделирования бывает достаточно, чтобы увидеть, как ведется работа с покупателями на самом деле (сколько бы участники ни говорили, что это всего лишь игра). Основной смысл заключается в последующем анализе, когда трени (участники тренинга) отвечают на ряд заранее поставленных вопросов, таких как: «Какая технология розничных продаж использовалась?», «Какие этапы были пропущены или недоработаны?», «Упрощал или усложнял продавец принятие решения покупателю?», «Продал ли себя продавец как эксперта?» и т.п. Благодаря этому участники могут оценить свой реальный профессиональный уровень и увидеть зоны роста. Как правило, здесь у них значительно возрастают дискомфорт и тревожность – как писал Карл Юнг, «встреча с самим собой принадлежит к числу самых неприятных». Задача тренера – конвертировать их в мотивацию к обучению. Итак, если тренер по-настоящему работает с мотивацией участников корпоративных тренингов на результативное обучение, то на первом этапе тренинга у них неизбежны неприятные психологические переживания. Согласитесь, об отдыхе в этом контексте говорить трудно. Правда, нельзя не сказать о другой крайности, когда некоторых излишне психологизированных тренеров так и тянет превратить бизнес-тренинг в группу личностного роста или, что еще хуже, в психоаналитическую группу: «Вы стеснительны, потому что у вас не разрешен Эдипов комплекс». Это разрушительно для участников, непрофессионально для тренера и безрезультативно для заказчика.

О выработке навыков

Второй фактор, требующий отдачи от участников, - это необходимость отработки новых умений, которые потом должны трансформироваться в навыки. К сожалению, нередко тренеры делают лишь намек на это: после теоретического блока дается игра, либо упражнение, либо ролевая ситуация, в которой участники должны попробовать применить полученную информацию. Как правило, этого почти ни у кого не получается, но тренер уже предлагает двигаться дальше, в надежде, что пущенное зерно потом прорастет (причем это может сопровождаться мощной позитивной обратной связью от тренера, создающей у участников иллюзию научения). Однако опыт показывает, что брошенное зерно, увы, не прорастает. В этом плане очень показателен комментарий моего подписчика Игоря Черкесова:

«Лет 15 я жил в другой картине мира в отношении обучения. В такой картине, которую я никак не мог принять, но надо было в ней жить. Это как ходить в тесной обуви и джинсах на размер меньше.

Читая вашу статью, невольно вспомнил первую встречу с профессиональным коучем. Когда он со мной отработал, я уточнил у него, когда же будет обучение? Что-то непонятное получив в ответ и не заметив его смущения, я продолжал объяснять свое видение того, что я должен был получить. Он снова говорил что-то совершенно непонятное мне тогдашнему. Сначала мне казалась, что он просто тупит, потом – что это я вообще идиот и прошу что-то невообразимое и крайне глупое.

А затем был опыт посещения всяких тренингов и семинаров, курсов повышения и переквалификации и проч. Это был совершенно иной для меня мир обучения, в котором мне становилось все хуже и хуже от того, что в нем никто никого не учит. Но жизнь требовала, чтобы я продолжал посещать эти мероприятия.

Суть несовпадения взглядов заключалась в том, что в прошлой жизни я работал летчиком-инструктором в Качинском училище, где готовили летчиков истребительной авиации. Занимался как раз подготовкой курсантов и летчиков-инструкторов. Основу моей деятельности составлял процесс: рассказ –> показ –> совместное выполнение –> упражнение –> самостоятельное выполнение под руководством... Этот процесс называется методикой летного обучения. И для передачи знаний/умений/навыков необходима организация именно этого процесса, все остальное от лукавого...»

Я абсолютно солидарен с Игорем: новые умения и навыки формируются так: объяснение –> демонстрация –> самостоятельное воспроизведение (или с помощью тренера) –> разбор ошибок –> снова самостоятельное воспроизведение. Вспомните, как вы учились какому-либо навыку, будь то вышивание крестиком или катание на горных лыжах. Да, на это уходит время. Да, это может быть не так весело и интересно, как хотелось бы. Да, это требует больших усилий со стороны участников. Но я не представляю, как это можно сделать по-другому. Тренинг – это, в первую очередь, тренировка. Вспомните свой опыт. Если на той же спортивной тренировке, изучая новые для себя движения, вы не устали, то, скорее всего, она прошла для вас зря. Это я снова о том, нужно ли воспринимать корпоративный тренинг в качестве отдыха.

О тренерских игрушках

Допускаю мысль, что мнение о корпоративных тренингах как увеселительных и расслабляющих мероприятиях могло сформироваться благодаря активному использованию на них всевозможных игр и разминок. Что и говорить, они здорово оживляют тренинговый процесс, раскрепощают участников и позволяют тренеру очень наглядно донести до них свои мысли. Проблемы начинаются, когда вместо инструмента игры становятся для тренера самоцелью, в результате чего тренинг превращается в перемещение от одной тренерской игрушки к другой. Да, участники переживают многочисленные яркие эмоции, но что они получают в «сухом остатке» (термин Елены Сидоренко)? Мой опыт в качестве участника и организатора тренингов свидетельствует, что в таких случаях сухого остатка обычно нет.

На мой взгляд, игры на тренинге отлично помогают осознать свои модели поведения – при условии, что по их окончании проводится качественный анализ. Но в этом случае позитивные эмоции трени легко могут смениться негативными, потому что осознание может быть довольно неприятным. Обычно после качественного анализа групповая динамика приобретает выраженный характер, но управлять ею могут далеко не все тренеры (вполне возможно, что игротехники для них – способ защититься от группы).

В играх можно безопасно и весело потренировать новые техники и приемы, но для переноса навыков в реальную деятельность и их дальнейшую отработку стоит продолжать уже на примере ситуаций, моделирующих реальную деятельность. Этот процесс неизбежно сопровождается ошибками, работой над ними – в общем, не до отдыха.

О жизни после тренинга

И, наконец, еще фактор, который снижает «расслабляющий» эффект корпоративного тренинга, но самым существенным образом повышает отдачу от него. Я исхожу из того, что тренинг направлен на решение неких организационных задач, и поэтому предполагает на выходе изменение трудового поведения и/или способа выполнения своей работы. А коль скоро это так, то требуются определенные условия, чтобы проекция умений, приобретенных на тренинге, в навыки, применяемые в реальной деятельности, все-таки состоялся. Распространенное заблуждение полагать, что это произойдет само собой. Также довольно наивно полагаться на мотивацию самих участников – мол, они же увидели свои потенциальные выгоды, поэтому сами приложат усилия, чтобы начать действовать по-другому. В этом плане весьма показательна история, случившаяся с моим сыном летом 2012 года. Ему девять лет. Летом у него был музыкальный конкурс в Болгарии (он занимается на блок-флейте), поэтому мы поехали туда отдыхать. Как-то, возвращаясь с пляжа, он признался, что испытывает волнение перед публикой. «Это свойственно всем людям, - ответил я, но волнение можно побороть действием». И предложил ему попрактиковаться, играя на людной улице. Он начал активно упираться, но я настоял. За 20 мин. игры он заработал значительную сумму денег, которой он распорядился по своему усмотрению. Он загорелся, вдохновился, сказал, что теперь будет играть на публике постоянно. Но даже после этого обещания он ни разу не вышел играть по своей воле – каждый раз его необходимо было подталкивать. Когда сталкиваются желание заработать и необходимость себя преодолевать, совсем не факт, что первое победит.

По моему опыту тренера и консультанта, в основе успешного переноса лежит слово «надо». Иначе говоря, мотиватором является то, в основе чего лежит необходимость. Когда участники изначально знают, что их работа изменится после тренинга и что это будет контролироваться руководством, а к нерадивым будут применяться штрафные санкции вплоть до увольнения, то скорость и качество обучения повышаются в разы. Однако это не отменяет необходимости в позитивной мотивации и поддерживающем обучении. Поэтому – долой иллюзии. Участники с самого начала должны знать, для чего они находятся на тренинге и что их ждет по его завершении.

Во время написания этого материала я проводил очередной корпоративный тренинг. В последний день обучения я рассказал участникам о работе над статьей и задал вопрос, как считают они сами: тренинг – это отдых или все-таки обучение? «Ага, отдых, - заулыбались они, - в поте лица. Конечно, обучение, да еще какое». Зато я абсолютно согласен со Стивеном Кови: «Быстрее всего учишься в трех случаях – до семи лет, на тренингах и когда жизнь загнала тебя в угол». Хороших вам тренингов!

По мотивам публикации «Корпоративные тренинги: обучение или отдых», журнал «Управление развитием персонала», №1, 2013 год.