Цифровые гуру, где вы?

Ромуальд Здебский мечтает изменить свою жизнь. Он учится на втором курсе Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, и его влечет недоступный круг общения, где люди главным своим богатством считают — знания, а целью жизни — технологии. Соваться в такую когорту с вузовскими знаниями бесполезно, поэтому он поступает на курсы учебного центра при крупной IT-компании. Это был 1998 год.

Следующие 12 лет Здебский возглавляет софтверные проекты в нескольких IT-компаниях, читает десятки лекций в качестве тренера, продолжает учебу и в итоге возвращается в компанию Microsoft, на курсах которой он и сделал первые шаги в индустрии. Он работает в IT-гиганте уже четвертый год и сейчас возглавляет отдел по работе с техническими аудиториями.

Здебский отказывается называть себя технологическим лидером (или IT-лидером, если так кому-то удобнее). «Знаете, когда человек почувствовал себя технологическим лидером, это уже тревожный маячок, это ощущение препятствует развитию, — говорит он. — Технологический лидер — это не состояние, это процесс».

Так вот с этим процессом в России беда. У нас толпы гениальных людей, пишущих код, но мало людей, способных этими толпами управлять. Можно сваливать всю вину на вузы, мол, они штампуют только исполнителей и забывают про управленцев, но копните чуть глубже, и вам откроются новые причины бед — традиции технологического лидерства. Они попросту отсутствуют в России.

Три признака технологического лидера

Разработчики и инженеры могут показаться эдакими чудаками с непонятными шутками и странным складом ума, для них «в кайф» заниматься только технологиями, и, когда им предлагают должность повыше, они чаще всего отказываются. Перспектива стать начальником для таких людей кому-то покажется страшным сном, но смельчаки находятся. Какие качества важны для технологического лидера?

«От наших сотрудников мы ждем трех качеств, — рассказывает E-xecutive директор по развитию научных разработок Parallels Александр Тормасов, — хорошего интеллектуального уровня, который формируется благодаря образованию и природной сообразительности, близкого нам отношения к жизни и работе, а также профессионализма. Первые два пункта иногда для нас важнее опыта, хотя, безусловно, все зависит от позиции, на которую претендует человек».

Впрочем, Parallels в последнее время приглашает на руководящие должности в том числе и иностранцев с 15-20-летним опытом управления софтверными проектами. По словам Тормасова, иностранцы хоть и дороже российских топов, но компания потратит еще больше, если решит накапливать опыт эволюционным путем. «Это как если бы мы с их [иностранцев] помощью пошли, скажем, не в первый класс школы, а сразу в третий, а за это приходится переплачивать», — поясняет Тормасов.

«В нашей области люди работают на стыке специальностей, — объясняет особенность работы в IT-услугах и консалтинге генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. — Обязательным условием является глубокое знание IT-технологий, основных технических платформ и жизненных циклов построения крупных IT-систем. Кроме того, наши люди должны знать экономику и финансы, механизмы управления крупной компанией на всех уровнях. Наконец, огромное значение имеют личные компетенции: умение работать в проектной команде, мыслить разносторонне и быстро принимать правильные решения».

Ромуальд Здебский за время учебы и работы определил для себя более четкие признаки технологического лидера. Их три, все они основываются на том, что человек не просто знает технологию и умеет с ней работать, он пропускает через себя знания, осознает принципы и после этого предсказывает, каким будет будущее.

Итак, по мнению Здебского, первый признак технологического лидера — этот человек понимает «золотые правила IT». Он знает, на чем строятся современных технологий, осознает балансы между производительностью, устойчивостью и совместимостью, то есть может предсказать, что произойдет, если изменится один из показателей системы.

Вторая черта — он идет в ногу с индустрией, знает, что в ней происходит. Спросите его в любую минуту, как действовать, и он четко ответит по целому ряду направлений.

Третья функция социальная. Этот человек постоянно общается с другими лидерами индустрии: участвует в конференциях, профильных сообществах. Мало того. Он еще и помогает коллегам более глубоко понять технологии, рассказывает, что происходит в IT-мире, и знакомит их со «сливками» индустрии.

Технологии или general management?

«IT-лидерство довольно размытое понятие и существует в самых разных формах, ― говорит Мацоцкий из IBS. ― Можно выстраивать карьеру по вертикали, вырастая из консультанта вплоть до директора. А можно развиваться «вширь» ― углублять знания в рамках своей позиции, осваивая новые технологические направления, становясь экспертом в одной или нескольких смежных областях».

Так чего в IT-лидере должно быть больше ― технологических знаний или навыков управленца? Ромуальд Здебский золотого сечения не видит: хороший IT-специалист помогает разобраться с технологией и подсказывает лучшие сценарии использования этой технологии, а это и есть лидерство; хороший же управленец служит проводником между IT и бизнесом, находит новые пути применения технологии в менеджменте, это тоже дорогого стоит.

«По мере развития карьеры технологическая составляющая в моих компетенциях несколько уменьшается, а доля общего управления увеличивается, ― рассказывает Здебский о своем пути в индустрии, ― но все это индивидуально. Я знаю людей на руководящих должностях, которые, наоборот, подтягивают технологические знания. К тому же, многие IT-эксперты не становятся менеджерами, но все равно известны на весь мир, у них все в порядке с достатком и с настроем работать дальше. Россияне среди таких людей тоже встречаются».

Как учить?

И в России, и на Западе будущих софтверных инженеров обучают эффективному программированию, а не менеджменту софтверных проектов, замечает Тормасов из Parallels и считает такое положение дел правильным. Он уверен, если хотите добиться чего-то особенного, ищите новые специализированные знания за пределами общих для всех возможностей внутри компании.

«Пока мы [Россия] несколько проигрываем Западу, потому что у нас нет выделенных программ по воспитанию лидеров в области software engineering, но и на Западе их число достаточно ограничено, ― говорит Тормасов. ― Если же упирать в базовом обучении программиста на развитие управленческих качеств, мы рискуем получить на выходе мастера, не умеющего держать напильник».

Главная претензия IT-компаний к вузам уже привычна — выпускники государственных учебных заведений хоть и знают технологии довольно хорошо, но молодые инженеры оторваны от практики. Бизнес продолжает воспитывать технологических лидеров за свой счет, создавая при вузах лаборатории и учебные курсы. То есть с конца 1990-х годов в России мало чего изменилось: окажись юный Ромуальд Здебский в современной России, ему так же пришлось поступать на курсы одной из немногочисленных IT-корпораций. Другого выбора нет.

«Подобные лаборатории глобально не решают проблему пробелов в образовании технологических лидеров, — предостерегает Тормасов, — хотя бы потому, что в России не так много компаний, способных инвестировать в образовательные проекты и имеющих необходимый опыт и потребность в этом. Модернизация образования в этом ключе по силам только государству».

Сергей Мацоцкий видит связку «вуз + бизнес» наиболее перспективной, в его компании она воплощается в форме «Магистратуры IBS». Такая система, по словам Мацоцкого, позволяет, с одной стороны, эффективно использовать образовательный потенциал вузов, а с другой стороны, компания получает специалистов необходимой квалификации.

«Важно дать учащимся знания о возможностях и направлениях развития, которые им доступны, — поясняет Мацоцкий. — В дальнейшем человек выбирает свой профессиональный путь и развивается в выбранном направлении, уже являясь сотрудником компании».

Ромуальд Здебский согласен, что лидерам надо давать возможность ускорять свою карьеру. Как он признается, учеба «катализировала его интересы», помогла найти в себе интересные стороны и познакомила с «сильными» людьми. Но все же Здебский находит правильным, что вузы и программы дополнительного образования готовят технических специалистов, а не управленцев.

«В конце 1990-х годов все поголовно стали «менеджерами», — напоминает Здебский. — Это привело к тому, что появился серьезный недостаток прикладных специальностей, спрос на рабочих значительно вырос, и зарплаты там тоже существенно повысились. Чтобы индустрия работала, на рынке нужен целый спектр ролей. Думаю, наша индустрия сейчас как раз ищет правильный баланс».

Узнайте больше о бизнес-школах и программах MBA:

Справочник бизнес-образования в России

Справочник бизнес-образования за рубежом

Также смотрите:

IT-компании позвали малый бизнес в «облака»

Фото: freeimages.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 14 сентября 2010, 03:37

>Перспектива стать начальником для таких людей кому-то покажется страшным сном, но смельчаки находятся. Какие качества важны для технологического лидера? Как правило, руководителями в данной среде становятся люди, которые не способны работать по специальности. А именно - программистами. Но имеют высокие амбиции, которые невозможно реализовать, даже занимая высокооплачиваемую должность высококлассного программиста. Которые, в частности, всегда и везде традиционно связываются с руководством и руководящими должностями. Стремясь к тому, чтобы с ними считались, пытаясь поднять себя выше основного массива специалистов, связывая свое возвышение не с собственным конкурентным уровнем в роли специалиста, а с якобы наличествующим у них талантом руководителя. Т.е. как результат, посредственные специалисты стараются всеми правдами и неправдами выдвинуться в не менее посредственных, но весьма крикливых и амбициозных руководителей. Посредственность, дорвавшаяся до власти. Которую, к тому же, никто в компании якобы не понимает. Ни вечно бездарные по их мнению подчиненные, ни не менее тупые вышестоящие руководители. >Первые два пункта иногда для нас важнее опыта, хотя, безусловно, все зависит от позиции, на которую претендует человек». В результате на руководящих постах получается то, что описано выше. Собственно, закономерным выводом здесь является то, что специалист в исключительно редком числе случаев (в частности, на уровне узких проектов, проектных компаний и проектных групп, когда ему доверяется контрольная или координационная функция) может стать качественным руководителем или эффективно выполнять обязанности руководителя. Т.е. в идеальном варианте карьерной эволюции специалист так и остается специалистом до конца своей трудовой деятельности, причем со временем изменяется только его должностной оклад или уровень в иерархии специалистов. Как и руководитель практически всегда эволюционирует в рамках иерархии руководящей вертикали именно руководящих специалистов, имея лишь общее представление о том, чем занимаются специалисты, координацией работы которых он занимается. Переход из специалистов в руководители, т.е. смена вертикалей, возможна в подавляющем большинстве случае лишь для весьма посредственных специалистов, общее положение которых описано выше. Что никогда и ничем хорошим для организации не заканчивается. И практически невозможным является переход из руководителей обратно в специалисты. Случаи такие единичны и связаны в первую очередь с тем, что человека изначально поставили заниматься не своим делом. Тем более, на временной основе. Следствием чего является его возврат к своей основной деятельности. >... управления софтверными проектами. По-русски это называется ''проекты в области разработки, внедрения и адаптации программного обеспечения''. >Кроме того, наши люди должны знать экономику и финансы, механизмы управления крупной компанией на всех уровнях. Т.е. ''и чтец, и жнец, и жрец, и на дуде игрец''. Фактически это лишь означает, что лицо, которое дает интервью, крайне смутно представляет себе обязанности лица, которое необходимо привлечь для работы. Если брать руководящие кадры в области координации, контроля и управления разработкой IT-проектов, то им всё вышеуказанное не нужно. Более того, подобный ''универсал'' может быть востребован лишь в крайне небольшой компании, где ему придётся заниматься сразу всем. А на это, как правило, соглашаются немногие, поскольку это никому не нужно ни из специалистов, желающих попробовать себя в качестве управленцев, ни управленцам. Тем более, даже с наличием у первых и последних всех необходимых данных, навыков и знаний. Говоря проще, - каждый должен заниматься своим делом. Специалист - работать по специальности, а руководитель - обеспечивать ему условия для работы, следя за тем, чтобы все шло именно так, как нужно. И любые попытки как-либо повлиять на это разделение обязанностей путем объединения компетенций или перехода сотрудников между разными вертикалями, заведомо обречены на неудачу с точки зрения эффективности использования кадровых ресурсов и результативности их работы для организации. Поэтому авторам статьи и интервьюируемым лицам в пору порекомендовать заниматься сугубо своим делом, а не пытаться импровизировать со статусом и сменой функционала сотрудников, пытаясь скрестить кота и кита. Из чего традиционно никогда ничего хорошего не выходило. К тому же смутно представляя, зачем это вообще нужно, и какие цели в результате этого преследуются. Что до общей проблематики статьи, то применительно к российскому IT-сегменту, - как в его собственно ройссийской части, так и в той части, где доминируют иностранные компании, - подобные руоководители и самостоятельные сотрудники вообще сегодня не нужны. Поскольку их наличие предполагает наличие самостоятельной стратегии и поля деятельности компании, в которой они работают. А ничего подобного в компаниях, действующих на территории России сегодня не просто нет, но и быть не может в принципе. Как нет ничего того, что Россия сегодня самостоятельно поставляет на мировой и свой внутренний IT-рынок в виде конкурентного массового продукта, требущего по своему рыночному позиционированию самостоятельных конкурентных решений. А раз так, то ипотребности в таких специалистах быть не может. И уделом компаний являются те самые ''барабанщики'', которых успешно готовят для них ВУЗ-ы. Способные эффективно реализовывать спускаемые им сверху решения, чем их роль в компании успешно и ограничивается. А другого ничего и не требуется. В России на сегодняшней день нет ни одной компании, обладающей реальными целями в своей деятельности, в частности, в части реальной разработки конкурентного продукта, а не его адаптации под российский рынок или перенимания и заимствования чужих на работок и их внедрением в собственный продукт. Т.е. нет компаний, которые, подобно той же ''Майкрософт'' или моей горячо любимой ''Семантик'', движут своими разработками рынок вперед, а не следуют в кильватере гигантов и форвардов рынка, стремясь добрать остающиеся от них крохи и не охваченные сегменты или пытаясь подражать им. В таких условиях действительно самостоятельные разработчики, координаторы, управленцы или авторы проектных идей не требуются. В лучшем случае - контролеры за реализацией проектов. Что и обеспечивает нынешний уровень российских и иностранных кадров, занятых в IT-компаниях на территории РФ. Нужные обычные высококлассные исполнители, способные качественно выполнять и воплощать в машинный код и графический дизайн имеющие место сверху указания. Так что чему-либо удивляться и что-либо дополнительно накручивать в части самостоятельности и подготовки управленческих IT-кадров с ее учетом здесь просто не за чем. IT-вожаки в Росси не нужны. Нужны IT-исполнители. Что, собственно, и обеспечивает рынок. Возникнет потребность в IT-вожаках, появятся и они. А пока им места нет ни на рынке, ни в компаниях. Ни даже в инновационных проектах и авторских разработках. Тем более, что потребность в реализации не реализованных амбиций и личных комплексов одних людей в данном случае никак не совпадает с потребностями компаний.