С моим институтским товарищем мы случайно столкнулись на парковке рядом с офисом компании, которую я консультировал. За последние пятнадцать лет Сергей превратился в генерального директора довольно крупной производственной фирмы и выглядел очень респектабельно. Мы поговорили о том, о сем, а затем Сергей, вмиг посерьезнев, сказал: «Вот собираюсь взять начальника отдела со степенью MBA». На вопрос, почему именно с МВА, ответил: «Мы тут проходили международную сертификацию на ISO, были там вопросы. Вот я и подумал, не взять ли специалиста с хорошим образованием по бизнесу. Кадровичка нашла подходящую кандидатуру — девушка серьезная».
— Поговорил я с ней, она чуть не экзамен мне устроила: как это, как то! Мы, конечно, погрязли в текучке, не знаем современных тенденций бизнеса… Представляешь, мы даже неправильно говорим: маркЕтинг вместо мАркетинг! И не только это! Но теперь, думаю, дело пойдет! — оптимистично закончил он.
— Желаю успехов!
Мы распрощались. Примерно через месяц, так же случайно, мы встретились на заседании одного предпринимательского клуба. На вопрос, как дела, Сергей поскучнел.
— Понимаешь, оказалось, что у нас вообще все неправильно построено. Не те бизнес-процессы! Марина говорит, что нужен — несколько секунд он вспоминал слово — реинжиниринг …и…перебрендовка…
— Ребрендинг? Погоди, а как у вас с продажами?
— Слава Богу, не успеваем отгружать, заказов уже на следующий год набрали! В общем-то все очень даже хорошо, только видишь, с бизнес-процессами никак не разберемся! Марина говорит, что еще работники у нас слабые: не так говорят по телефону и мало рвения к работе проявляют. Сама-то она до девяти вечера в офисе сидит!
— Ты поосторожнее с кадрами, люди — это главный твой ресурс. Как я понимаю, она скоро придет к тебе со стратегией и новой структурой…Удачи!
Сергей позвонил мне через несколько месяцев, настроение его было близко к паническому. — Слушай, у меня полная хабанера! Главный метролог уволился, два начальника отделов сегодня подали заявления. Говорят, мы с этой Мариной работать не будем. Боюсь, не было бы хуже.
— А что случилось?
— Сначала она принесла новую стратегию развития и новую структуру… Чего ты ржешь, ну предупреждал… Ну, короче, я дал ей карт-бланш. Все же выпускница MBA, в бизнес-школе училась… знает, как надо… Попросила кабинет, водителя, мебель новую закупили, все честь по чести. Смотрю, через месяц один увольняется, другой. В чем, говорю, дело? Эта Марина мне говорит, что саботируют ее указания. Типа, начальник цеха не является к ней на совещания, бухгалтер не хочет писать какие-то отчеты, третий еще что-то отказывается делать. Продажи упали за последний месяц, финдиректор у меня в кабинете истерику устроила… Не знаю, что делать…
— Сереж, у тебя же бизнес вполне нормальный был, сам хвалился, что заказов уже на следующий год полно…
— Было полно, теперь меньше: Иркутск и Чебоксары отказались, Ижевск что-то никак не подписывает договор… Но больше меня беспокоит, что люди все дерганные какие-то стали, сплетни начались, которых у нас сроду не было…
— Знаешь что? Уволь ты эту свою Марину. Может, полегче будет?
— Ты думаешь? — Сергей как-то обрадовано засопел в трубке. — Может быть, над этим надо подумать…
Следующая наша встреча с Сергеем произошла еще через полгода. Он снова излучал достаток и безмятежность. На вопрос, как дела в компании, сказал, что все прекрасно.
— Марину уволил по собственному желанию. Правда пришлось ей в трудовую записать, что работала не начальником отдела, а коммерческим директором. Ну и фиг с ней! Думаю, отделались малой кровью. Прямо по анекдоту: заведи козу в квартиру и выведи! Вот только главного метролога вернуть не удалось — ушел к конкурентам».
Некоторые выпускники бизнес-школ чувствуют себя носителями абсолютного знания и, приходя в компании, действуют по принципу «до основанья, а затем». Таким реформаторам следовало бы помнить известный гиппократовский принцип «не навреди». Компания — тоже живой организм и цена ошибки очень высока. Жаль, что на программах МВА не учат, как гармонично «встраиваться» в существующий бизнес. В заключение цитата из статьи Р.Баркера «Нет, менеджмент — не профессия» (Harvard business ReviewJuly — August 2010):
«Программы МBА нацеливают менеджеров на прямолинейность в их действиях за счет развития у них навыков узкой экспертизы, а не интегрированного подхода. Акцент на развитие компетенций явно не работает в сегодняшнем мире. Бизнес образование не учит сотрудничеству и интеграции в принятии решений».
Мне хотелось бы связать два сообщения.
Алексей Дайховский пишет (31.08.2010 10:39:01):
«Думаю, главная мысль здесь такая - нужно оценивать работника не по наличию образования, красивых строчек в резюме и всяческих регалий, но только по РЕЗУЛЬТАТУ».
-----------------------.
Да, конечно, ''Кулик кулика видит издалека''.
Но, беда в том, что оценка по результату требует от ''оценщика'' наличия соответствующей квалификации. Что бывает редко. Поэтому, ''оценщик'' действует, как описал Марат Бисенгалиев, в сообщении от 01.09.2010 15:08:38.
Видите ли, Владимир, даже и при наличии квалификации ошибиться всё равно легко. И отвечать за ошибку придётся самому. А тут в ответе целый МБА - раз он ошибся, то чего уж спрашивать с эйчара?
История похожа на придуманную байку: :D
1. Непонятно как генеральный построил успешный бизнес, если он не разбирается в людях: черной икрой он что-ли торговал за копейки или наркотиками. Тогда никакая Марина так быстро разрушить бизнес не может - покупатели все равно бегать будут;
2. И почему у него ключевых сотрудников кадровичка подбирает и оценивает, а также вроде ... занимается увольнением
3. И почему у него изменениями в компании занимается (возглавляет) не он сам, а начальник какого-то отдела, который находится на одинаковой или меньшей иерархической ступени с теми сотрудниками, которыми он собирается управлять;
4. И где социальные механизмы внедрения изменений.
Кажется никакого отношения к МБА это не имеет. Правда не было сказано, что это за МБА: вероятно какой-то наш,... когда за взятки...
Каюсь не читал статью Баркера и о чем он там говорит точно из цитаты не очень ясно, но непонята основная идея кейса: МБА вредно и не надо брать людей с МБА, надо подождать пока МБА как-то трансформируется, следует всем вновь приходящим ''встраиваться'' в компанию (т.е. начинать пить со всеми кофе, ходить курить и ''тереть'' внутренние сплетни)...все это кажется бредовыми идеями - внешние люди, тем более консультанты, за тем и нанимаются, чтобы получить ''незамыленный'' независимый взгляд на компанию, и предложить изменения безотносительно личных пристрастий и антипатий, тем более если генеральный видит необходимость реинжиниринга (коренной трансформации компании) компании... а так даже непонятно - в чем, собственно, у компании были проблемы.
А генеральному можно посоветовать почитать Ram''a Charan''a...(например, Execution...)
Марат Бисенгалиев пишет (01.09.2010 15:47:27):
… даже и при наличии квалификации ошибиться всё равно легко. … А тут в ответе целый МБА - раз он ошибся, то чего уж спрашивать с эйчара?
====================================.
Это – вряд ли.
НЕ МОГУТ «ошибиться всё равно легко»: ни квалифицированный руководитель; ни квалифицированный НР-специалист.
1. Сначала о руководителе, которому нужно заполнение вакансии.
Ему-то должна быть известна стандартная технология выдачи заданий:
1.1. Письменная формулировка задания, с указанием важных спецификаций его выполнения (например, срока выполнения). И легитимное делегирование полномочий (при необходимости).
1.2. Контроль понимания исполнителем формулировки задания, в момент его выдачи. В том числе и дополнительное задание исполнителю, о предоставлении им заявок (письменных, устных) на необходимые ресурсы (информационные, денежные, трудовые, …).
1.3. Контроль выполнения задания. Особенно внимательный контроль на первых шагах выполнения задания.
1.4. Контроль-приёмка результатов выполненного задания.
Не будем говорить о «высшем пилотаже», когда задание подчинённому формулируется «руками» самого подчинённого.
Не будем, также, говорить о том, что контроль осуществляется не в жесткой форме, а в форме заинтересованного общения и немедленной сопутствующей помощи (при необходимости). Тогда подчинённый будет охотно откликаться на такое общение.
А со временем, «поводок контроля» удлиняется.
2. Теперь, об НР-специалисте.
Ясно, что НР-спец не может быть «куликом» во всех областях, по которым ему заказывают поиск специалистов. Но, у него должно быть профессиональное понимание того, что наличие знаний (наличие «корочек») и умение применять знания – это две большие разницы.
По той же причине (профессионализма), НР-спецу должны быть известны признаки умения применять знания.
2.1. Пример надёжного признака – наличие факта переквалификации у соискателя.
2.2. Пример самого надёжного признака – наличие факта создания «с нуля» подразделения по «новой» специальности, по которой у соискателя отсутствует официальное образование.
2.3. Пример самого самого надёжного признака – когда подразделение, по п.2.2., было создано из «вчерашних» студентов.