Для любой компании показателем успешности и результативности является эффективность работы персонала. Не секрет, что в процессе реализации рабочих задач, могут возникать ситуации, когда сотрудники испытывают затруднения в овладении технологиями работы, не всегда эффективно решают задачи, недостаточно мотивированы на достижение результатов. В таких ситуациях руководителям любого уровня важно уметь разрешать возникшие проблемы, помогать подчиненным преодолевать трудности, раскрывать и успешно использовать свой потенциал. Мы хотим предложить вашему вниманию еще один инструмент, позволяющий эффективно решать трудности и добиваться успеха в управлении персоналом. Это разбор практических (проблемных) ситуаций с помощью коуч-наставничества.
Алгоритм анализа практических (проблемных) ситуаций методом коуч наставничества
1. Диагностика, изучение ситуации
- Установление доверительного контакта с сотрудником.
- Проведение анализа проблемной ситуации. Выяснить, что происходило, какие действия осуществлялись, какие проблемы возникли, что получилось, а что нет.
Вопросы для проведения диагностики:
Что происходило? Как это происходило? Как вы себя чувствовали? Что вы чувствовали?
Что помогало? Что мешало? Какие трудности испытывали? Кто что может добавить?
Каковы ваши впечатления? Как думаете, что получилось, а что нет?
Чтобы получить ясное и полное понимание проблемы важно исследовать три аспекта ситуации:
а) взгляд сотрудника на проблемную ситуацию;
б) мнение сотрудника по поводу причин проблемы;
в) мнение сотрудника по поводу последствий проблемы:
- В чем именно произошло?
- Каково ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации?
- Каково ваше мнение по поводу последствий проблемы или ситуации?
- Какова реакция сотрудника на проблемную ситуацию?
На данном этапе следует избегать представления своей точки зрения, так как это может воспрепятствовать получению от сотрудника всей информации
2. Обратная связь
- Предоставить сотруднику свое видение ситуации, выразить свою идею, мнение или предложение относительно проблемы.
- Давая обратную связь, вы должны:
а) отразить ваш взгляд на проблему или ситуацию;
б) ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации;
в) ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации;
г) подтвердить согласие или несогласие сотрудника. Это верно? Это так? Что ты думаешь по этому поводу?
Если сотрудник согласен, переходить к следующему этапу, если нет продолжить обмен мнениями.
3. Создание плана действий
- Совместно с сотрудником выработать план действий по преодолению проблемной ситуации. Вырабатывая план действий необходимо:
а) определить решение проблемы или ситуации:
- Как ты думаешь, что тебе нужно сделать, чтобы решить проблему? Каков первый шаг?
Каков самый простой путь?
б) попробовать обозначить выгоды от этого решения:
- Как, по твоему, этот подход тебе поможет?
в) определить действия, которые необходимо предпринять для достижения решения:
- Что необходимо сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?
г) если сотрудник затрудняется ответить, представить ему свою точку зрения на решение проблемы;
д) суммировать действия и получить подтверждение согласия с планом действий.
Используя данный алгоритм в общении с подчиненными вы сможете:
- помочь сотрудникам эффективнее овладевать технологиями работы;
- облегчите процесс адаптации сотрудников;
- сможете влиять на повышение эффективности работы сотрудников;
- более эффективно проводить анализ трудностей, возникающих в работе сотрудников и находить пути их преодоления;
- мотивировать персонал на достижение рабочих целей.
Очень часто ошибки, совершаемые сотрудниками компании, повторяются из раза в раз, и руководителю необходимо изменить поведение работника, как можно быстрее. Руководители в этих ситуациях говорят, что изменить сотрудника невозможно, ему уже и так объясняли, и так объясняли, а он ничего менять не хочет. После применения данного алгоритма в большинстве случаев, руководитель может не только достучаться до сотрудника о последствиях нерешенной проблемы или негативного поведения, но и произвести те изменения, которые необходимы для получения более высокого результата.
Также смотрите:
Фото: freeimages.com
Уважаемый Владимир, с интересом ознакомилась с предложенной Вами методикой, предложила своим сотрудникам тему к обсуждению. Вот что написала наш консультант-менеджер по маркетингу:
''Прочитала Вашу статью про коуч-наставничество. У меня возникло множество вопросов по использованию предложенного алгоритма.
Немного непонятно, к каким ситуациям возможно применение данного алгоритма. Руководитель ведь не может ежедневно общаться с каждым сотрудником и разбирать каждую ситуацию или проблему по приведенному алгоритму. Тогда у него не будет собственно время на то, чтобы выполнять свои прямые функциональные обязанности.
Допустим, что данный алгоритм применяется в особо сложных случаях, когда полностью отсутствует понимание между начальником и сотрудником. Тогда руководитель посреди рабочего дня вызывает сотрудника «на разговор», сажает его напротив и спрашивает: Ну ЧТО же происходит? ЧТО же Вам мешало сделать все во время? И как вы себя чувствовали, когда не справились с очередным заданием?
Мне не понятно так же какова вероятность, что сотрудники будут говорить правду, и будут ли объективно оценивать ситуацию, участвовать в составлении плана действий по разрешению сложившейся проблемы.
А что если сотрудник вообще растеряется, и подумает, что таким разговором руководство хочет дать ему понять, что больше не нуждаются в его услугах? Ведь даже, если начальник объяснит ему повод такого разговора, не факт, что сотрудник не заподозрит его в желании выявить его слабые стороны в работе.
Предложенный алгоритм эффективен только в том случае, если оба участника предоставят достаточно верные данные о сложившейся проблеме и будут оба заинтересованы в беседе.
Ваша методика идеальна для идеальных людей. Когда оба участника разговора к нему готовы, понимают, зачем это надо, будут способствовать созданию общего плана действий, и потом еще будут его выполнять. Ведь создание плана – это еще только половина пути, еще нужно, чтобы все участники дискуссии придерживались установленного плана.
И получается, что опять руководителю нужно ходить за каждым сотрудником и следить, что тот выполняет намеченный план действий.
По сути, в алгоритме описаны абсолютно правильные действия и последовательность выявления «слабых мест» в рабочем процессе. Вот только прежде чем идти к сотруднику с таким разговором, нужно понимать, а он вообще способен на такой вид коммуникации?
Ведь одни и те же вопросы можно задать по-разному.
Например, даже первый пункт алгоритма можно проводить в разной форме:
• с кем-то из сотрудников нужно беседовать с глазу на глаз, четко формулируя цели и задачи разговора
• кому-то наоборот сложно говорить вслух, и лучше изложить все мысли в виде письма по пунктам
• кому-то легче будет перенести эту беседу, если организовать ее в виде интерактивного мероприятия, проводимого в свободной форме безо всяких элементов давления
• а кому-то и во все нужно за неделю до общения сообщить о предстоящем разговоре, чтобы тот «морально подготовился» и не воспринял все происходящее, как глобальные перемены и ожидание «самого худшего».
Т.е. нельзя ко всем подряд подходить и в одной и той же форме задавать вопросы, реакция будет разной и неоднозначной.
Правильнее будет понимать психотип каждого сотрудника в компании, чтобы сделать нужные выводы: «что», «когда» и в какой форме, ему лучше сообщить, чтобы добиться максимального результата. Люди, реагируют на любую ситуации, слова, человека, прежде всего, на уровне бессознательного мышления.
Успех и результативность общения зависят от точного подхода и понимания, с каким сотрудником предстоит беседа, каков его психотип, какие расставить акценты, чтобы начать разговор и не вызвать неверной реакции (не той, которую мы ожидаем).
Те примеры различных реакций, которые приведены выше, имеют научное описание в системе, основы которой были заложены в 1920-е годы Карлом Г. Юнгом в книге «Психологические типы». Система объединяет людей в четыре психологических типа. Смысл деления в том, что структура мышления каждого психотипа имеет абсолютно точные характеристики и описание. Соответственно, если мы хотим повлиять или договорить с каким либо человеком, мы должны понимать как он мыслит и как он будет на интуитивном уровне реагировать на наши слова, интонацию, манеры и другие внешние раздражители, в том числе и наше желание повлиять или «сделать лучше» его работу.
Так вот успех любой коммуникации зависит от выбора правильной формы общения для каждого психотипа.
Например, так же на примере алгоритма:
1. С некоторыми сотрудниками нужно говорить прямо и по существу, давать им возможность высказаться, возможно, начальнику уместно передать такому подчиненному инициативу ведения беседы, дать сотруднику самому сделать вывода, предложить план действий. Определенный психотип очень комфортно себя ощущает в условиях конкуренции, азарта, объявленных целей и наград. Они способны быстро адаптироваться к нововведениям, подхватить идею реорганизации.
2. С другими сотрудниками нужно вести разговор в более лояльной форме, создавая атмосферу дружественной беседы, делай акцент на тех положительных моментах, которые Вы хотите создать на основе Вашей с ним коммуникации. Такой психотип людей сложно воспринимают сухую беседу «по пунктам». Возможно, с ними стоит говорить коллективно, дабы они принимали решения и выдвигали идеи совместно и понимали, что в этом задействованы не только они.
3. Но большая часть коллектива, отнесется к такой беседе настороженно. Возникнут подозрения: каковы же истинные причины такого разговора. А если еще и вызвать их без предупреждения – то можно создать существенный стресс для человека. Они будут соглашаться со всем, что говорит начальник, и будут бояться возразить или высказать свое мнение. К разговору их нужно подготовить, в мягкой форме объяснить, для чего начальник будет с ними беседовать и дать понять, что это не «сигнал» надвигающихся неожиданных перемен. По статистике, большинство людей сложно приспосабливаются к нововведениям. Поэтому, если начальник хочет что-то изменить в их ежедневной деятельности – обо всех изменения нужно предупредить заранее, выполнять их последовательно и понимать, что такому типу людей требуется больше времени на адаптацию, чем представителям первых двух психотипов.
4. Другой писхотип людей – это точные и логичные перфекционисты. Такие сотрудники всегда следуют правилам и установленным инструкциям, они ориентированы на логику, факты. Беседа с ними должна протекать в спокойной манере, начальник должен соблюдать дистанцию, предоставить достаточно информации: почему возникла потребность в такой разговоре, какие существующие нормы следует откорректировать. На самом деле такому типу людей будет комфортно работать по описанному Вами алгоритму.
Они будут точно отвечать на поставленные вопросы, алгоритм изложен в структурированной форме, что тоже для них легко для восприятия, ну и самым лучшим будет дать им возможность «сработать» по алгоритму в письменной форме.
Как Вы видите, алгоритм действительно будет иметь нужный эффект, но только для ограниченного количества сотрудников. Другие сотрудникам будет очень сложно следовать той форме решения проблем, которую описывает данный алгоритм. Тут более важно не то, что будет говорить начальник, а как он будет говорить.
Данным алгоритмом Вы хотите решить следующие проблемы:
• Наладить коммуникацию между начальством и персоналом
• Решить конкретные проблемы в организации и избежать повторения ошибок сотрудниками
• Провести изменения по работе с персоналом для получения более высокого результата
Система решает те же самые проблемы на принципиальном уровне. Методика проста, поэтому является универсальной, нужно только уметь ею пользоваться.
• Коммуникация будет налажена, как только сотрудники будут понимать истинную природу эмоций и поступков друг друга
• Решить проблемы и избежать ошибок – это значит понимать, как человек мыслит и где он может ошибиться, тогда будет понятно, как его можно «подстраховать»
• Система может показать расстановку «сил» в группе, тогда руководителю будет очевидно, какие изменения, возможно ротацию, стоит произвести
Но Ваш алгоритм можно применять только локально к одной проблеме, а при необходимости решения комплекса вопросов нужно будет с каждым сотрудником провести эту процедуру несколько раз.
Если руководители будут понимать распределение психологических типов среди своих сотрудников – они получат инструмент, который будет решать вопросы коммуникации на различных уровнях, начиная от двухминутной беседы, заканчивая разработкой проектов и т.д.
Я сейчас общаюсь с руководителями различных организаций по вопросам применения данной системы в работе. Все те, кто ознакомился с данной системой, продолжают постоянно использовать ее продукты для решения широкого спектра вопросов с персоналом.
Мой интерес к различным мнениям и технологиям в данной области профессиональный и вызван тем, что я как раз работаю консультантом в компании, которая занимается вопросами коммуникации между людьми.
Соответственно, меня очень интересуют различные подходы к практическим решениям тех или иных вопросов коммуникации. Предлагаю пообщаться, обменяться информацией. Звоните или пишите мне. Мои контакты: info@extendeddisc.ru, +7 (812) 703-53-20. Чеботарева Мария.''
Наш веб-дизайнер тоже считает данный алгоритм несколько неоднозначным по сферам применения.