Даже лучший тренер сравним по своей эффективности для компании всего лишь с управленцем третьей категории. По психологии он госслужащий, а не настоящий предприниматель или менеджер, то есть он «эффективен», пока работает на свой карман, звездится или работает по шаблону. А большинство российских бизнес-тренеров относится к четвертой категории и еще ниже. Впрочем, ситуация в бизнес-образовании и на Западе не намного лучше. Там своих шарлатанов хватает, только они чуть «культурнее».
Так зачем мы тратимся на «учителей», «учим» сотрудников и пытаемся «учиться» сами?
Начну с классификации бизнесменов и менеджеров по реальной эффективности.
Бизнесмен первого ранга: любит трудиться, сам успешно управляет бизнесом и постоянно воспитывает (непроизвольно) эффективных менеджеров и бизнесменов. Его бизнесы дают доход, устойчивы, а в кризисы или при усилении конкуренции он все равно находит способы заработать.
Бизнесмен второго ранга: любит трудиться, сам успешно управляет направлением, отделом, реже — компанией, но никого не воспитывает. При этом у него работают эффективные сотрудники — «винтики» и партнеры — каждый хорошо на своем месте, они хорошие интеграторы и клиентщики. Но такие бизнесмены в одиночку успешный бизнес не построят. Им чего-то не хватает. Возможно, как раз умения растить управленцев. Специалистов они растят хорошо. В кризис «держат» удар, но вряд ли придумают и решатся осуществить что-то новое.
Бизнесмен третьего ранга: любит трудиться, способен улучшить работу отдела/направления/группы, но он не умеет управлять людьми. Он — системный менеджер, который управляет налаженной системой. Если нужно что-то менять, он не сумеет мотивировать людей на работу в неопределенности и нестабильности. Люди от такого, скорее всего, уйдут. А если и останутся, он будет постоянно метаться между двумя крайностями — спасти компанию и быть добрым с сотрудниками. Руководитель-добряк точно потеряет работу, потому что отдел перестанет ему подчиняться.
Бизнесмен четвертого ранга: не любит трудиться «в поте лица», но любит «звездиться». Ему не хватает ума, образованности и желания, чтобы улучшать работу отдела/направления/группы. Не умеет управлять людьми в ситуациях, когда нужно выбирать между личной выгодой и пользой для компании. Зато он нравится руководителям (какое-то время, до серьезного испытания) и успешно выбивает хорошие условия труда для сотрудников.
Почему же люди так активно бегут на тренинги последние лет двадцать? Да потому что вузы не учат профессионалов, а заводы и фабрики закрывают свои управленческие школы. Вспомните, как люди цехами уходили на вещевые рынки во времена перестройки. Пропали те, кто мог научить хоть чему-то, а их место заняли недавние выпускники западных тренингов, которые усвоили только простые правила продаж и переговоров.
Современный российский тренер по своему уровню умений и отношению к реальному бизнесу похож на вузовского «препода», его даже со школьным учителем сравнить трудно.
В области управления есть свои объективные сложности. Школьный учитель хотя бы знает свой предмет. Биология, математика, физика — у этих дисциплин есть многовековая научная основа. Учитель умеет передавать знания. Конечно, он учит не самым передовым знаниям и умениям, но все же наша система образования рассчитана на то, чтобы квалификация учителя постоянно повышалась. А в менеджменте базовые концепции появятся еще не скоро.
Когда я учился на факультете психологии, нам читали спецкурсы по лидерству и коллективообразованию. Эти спецкурсы — не практика, а набор теорий. Менеджеру это вряд ли пригодится. А чему тогда учить? Надо учить тому, как действовать, как вести дела.
Помните первые тренинги? Они развивали навыки общения. Люди садятся кругом и разбирают, как они влияют друг на друга. Это уже не сухая теория. Но и тут не хватает целей, которые стоят перед настоящими рабочими группами, мы не чувствуем жесткой иерархии, ресурсы не ограничены, сроки не горят и ответственность не пугает.
Людям понравились такие занятия, теперь любые навыки развиваются в таком «кружке». Тренинги превращаются в приятный (или не очень) способ провести время.
У кого «учились» наши будущие тренеры? Звезда массовых (до 150 человек) тренингов Джон Д. Митчел — сокращенный начальник отдела кадров «Texas Instrumental Idaho». Линда Мэйс (в 1990-е она собирала по $6 тыс. за тренинг с одного человека) — начала преподавать после того, как разорился ее массажный салон в Иллинойсе. Оскар Зицмайер (в 1993—1995 годах курировал «сервисную политику» московских супермаркетов) — бывший диспетчер аэропорта Хитроу в Британии (ссылки взяты из статьи Александра Сивогоривова, бывшего коммерческого директора «Евросети»).
Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров. Они хорошо говорят, тесно общаются с группой и умело ей управляют, поэтому легко гасят любое напряжение в зале. Только настоящего бизнес-опыта у них нет. В лучшем случае — они владеют этой самой тренинговой компанией в несколько человек и оборотом от $100 тыс. до $1 млн (до кризиса). Но управлять людьми в рыночных условиях они не умеют. Чему они научат менеджеров, у которых дневные обороты превышают $2 млн.?
Станут ли тренинги эффективнее, если внедрить схему Килпатрика или KPI? Нет. Они потому так туго и внедряются, что сразу показывают неэффективность обучения. Кто же из тренеров или HR одобрит систему, которая показывает, что обучение бесполезно?!
Чему вас научит «препод», если он сам ничего не умеет в бизнесе, кроме как зарабатывать на обучении? А между тем выпускников MBA и тренингов тренеров становится все больше. Образовательные программы из многомесячного труда превращаются (особенно в Москве) в однодневные тренинги и увеселительные «командообразования».
В коучинге происходит то же самое. Сравните, сколько известные наставники зарабатывают непосредственно коучингом и сколько обучением (!) коучингу? Смело заявляю, основной доход им приносит обучение, а не практика. На рынке есть люди, которые способны чему-то научить, но они зарабатывают в разы больше «коучей-тренеров», поэтому в наставники не рвутся.
Картина тренингового рынка выглядит удручающей. Так и есть. Но выход понятен. Он будет труден и долог. В нынешнем виде рынок бизнес-тренингов будущего не имеет. Собственники не станут тратить свои деньги на то, чтобы у их менеджеров появились непонятные навыки для непонятных целей.
Бизнес-образование завоевало популярность в России за двадцать лет. Тренеры не обременяли себя методологией, они осваивали бюджеты. Сейчас придется озаботиться методологией. Ведь понятно, что собственник и менеджер учатся по-разному. Управленец в малом бизнесе и среднем — это тоже разные навыки. Кто-то готовит руководителя «под свою компанию», а другому нужен универсал, который чувствует себя уверенно в разных бизнес-стихиях.
Бизнес-образование может развиваться разными путями. Например, успешные руководители компаний учат своих молодых коллег. Возрождаются «заводы-втузы», которые растят для предприятий собственных управленцев, — примерно в этом направлении движутся «корпоративные институты». Развиваются вузы (прежде всего — MBA), которые «учат» не знаниям, а умениям — менеджерским и коммуникативным, развивают волевые и личные качества, «учат учиться».
А тренинги в этом возможном будущем воспитывают в людях конкретные навыки в нижнем звене рынка образования. И ведут их люди, которые сами отлично делают то, чему учат других.
Фото: freeimages.com
Добрый день! Я бы хотел порекомендовать тем руководителям, которые не хотят проводить тренинги, очень простую и эффективную вещь - книги. Их можно читать :) Купите вашим сотрудникам книги по психологии делового общения, продаж, переговоров, визуальной психодиагностике, а руководителям подразделений - по психологии управления и т.п. и введите ''классный час'' - например, 1-2 раза в неделю в конце рабочего дня все, отключив телефоны, 30 мин. читают на своих рабочих местах одну главу, которую потом можно обсудить вместе с руководителем подразделения. если книга попалась не очень - можно взять другую, сейчас выбор большой. Если трудно покупать бумажные книги - скачайте на koob.ru или в других местах, и разместите во внутренней сети. Практика показывает, что 80-90% современных ''менеджеров'' не читают деловой литературы, а 40-50% не читают и художественной (данные, естественно, приблизительные) - им некогда: на работе они разговаривают по телефонам, в дороге они в основном за рулём, а дома некогда и нет сил. Это лучше, чем ничего. Или стоит научиться правильно выбирать тренеров - так же, как отбирает опытная пенсионерка яблоки на рынке. Да, мы не идеальны и я, в частности, не идеальный тренер, и у меня были серьёзные ошибки за 25 лет работы. И нас, тренеров, надо выбирать так же внимательно, как вы, бизнесмены, выбираете своих обычных деловых партнёров по бизнесу. Удачи!
Внесу свою лепту в дискуссию как профессиональный переводчик: слово ''бизнес-тренер'' ''тренинг'' действительно кальки и вносят некую путаницу в смыслы. ''To train'' - это прежде всего обучать навыкам, даже в каком-то смысле ''натаскивать'' в отличие от ''to learn'' - учить, давать знания. Теперь ремарка в качестве бизнес-тренера по тому же поводу: ''знать'' и ''делать'' - две разные категории опыта, и на тренингах ИМХО прежде всего важно начать переводить ''знания'' в ''навыки''. А уж как с этим первичным новым опытом''делания'' поступят в дальнейшем участники тренинга, зависит отчасти от тренера (КАК он этот опыт подал), от участников (их НАМЕРЕНИЯ приложить дальнейшие усилия по переводу нового навыка) и непосредственных руководителей, того, как они будут отслеживать процесс ''наработки новых навыков''. Статья полезна хотя бы тем, что вызвала интересное на мой взгляд обсуждение, хотя с большинством положений я не согласен, но спорить не буду, выше все уже было сказано.