Кризис глазами консультанта — впечатления одного года

Существует мнение, что критические ситуации «вскрывают» то, какие мы есть на самом деле. В такие моменты можно увидеть «истинное» лицо человека. Я думаю, что любое кризисное событие в жизни человека — это отличная лакмусовая бумажка для проявления укоренившихся страхов и невозможностей что-то принять. Это момент, когда проявляются основные иррациональные суждения, которые составляют часть личности человека: «мир несправедлив», «чтобы быть успешным, нужно всем нравиться» или, наоборот, «если хочешь добиться успеха, нужно всех победить».

Но это всего лишь прелюдия к изменениям, личностным изменениям, которые обязательно произойдут в каждом, пройди он по всем «кругам ада» кризисного события, будь то измена жены, смерть близкого или развал бизнеса.

Эта статья не попытка экспертного анализа переживания экономического спада 2009 года в организации, это скорее ревизия моих мыслей, наблюдений, действий в организации за последний год, попытка ассимиляции опыта и осмыслениятого, чему я научилась как консультант.

Любой психолог знает о стадиях переживания любого кризисного события: отрицание, гнев, попытка совершить сделку с судьбой, депрессия и наконец-то принятие.

Переживание серьезного экономического спада для организации в целом и ее собственника в частности — это, безусловно, кризисное событие. Оно вызывает в сознании всего персонала массу экзистенциальных вопросов: выживет ли организация, какой она станет в итоге, каким буду я в этих новых условиях?

А как же быть в этой ситуации консультанту, который должен сопровождать процесс проживания кризисной ситуации и изменений в организации? Какие новые требования появляются к нему как к чловеку и профессионалу? Как не потерять «трезвость ума» и не впасть вместе со всеми в переживание горя и распада?

Ух, все это очень сложные вопросы, ответа на которые я не знаю наверняка, посему просто поделюсь своими мыслями и опытом проживания и сопровождения организации в период кризисного события.

Первая стадия, о которой я буду говорить — это стадия отрицания.

Вы можете ее опознать по следующим «фразам дня», которые будете все чаще слышать на собраниях и просто разговорах «в курилке»: «да о чем вы говорите, какой спад — это же сезонность просто», «все будет отлично, не может быть, чтобы вот так сейчас все взяло и рухнуло», «может кризис кого-то и коснется, но мы же такая стабильная компания…». В этот момент можно наблюдать много растерянности и одновременно бравады в словах и действиях руководителей, однако, за этим скрывается тревога и смутное подозрение, что может быть все не так уж и хорошо. Для руководителя организации, его управленческой команды, как и всех остальных, в этот момент очень важна стабильность. Хочется оставить «все как есть» или «как было».

Основной запрос для консультанта в этот период — снятие тревожности у сотрудников, поддержание стабильности. При этом — очень мягкое и деликатное сопровождение в осознавании наступивших перемен. Признаком прохождения этой стадии является выражение эмоций, способность признать сам факт кризисного события. Важно отметить, что чем быстрее первое лицо (директор, либо владелец) осознает произошедшее, тем быстрее эта стадия пройдет в организации.

Самым сложным для меня было максимально быстро пройти стадию отрицания. Мне помогло осознание того, что я получу уникальный опыт работы в других условиях.

После того, как пройден период отрицания, наступает стадия гнева.

Лавина злости обрушивается на головы аналитиков, вышестоящих руководителей, государство, банкиров... (далее идет список виновных, которых хоть как-то можно сделать «крайними» и обвинить в разрушении «моего любимого детища»). Cтадия поиска виноватых и ответственных. Фразы дня этого периода: за что мы платим заработную плату этим аналитикам, они что, раньше не могли сказать? да чего стоят их прогнозы? а почему мне раньше никто не сказал?

Oчень редко можно услышать самообвиняющие возгласы: где же я, дурак, раньше был?

У консультанта на этой стадии самая интересная работа. В организации и управленческой команде — масса энергии. Пусть большая часть этой энергии, скорее всего, негативная. «Eсли бы этот атом, да в мирное русло…» — сказал бы советский ученый старой закалки, и именно это и является основной задачей консультанта на стадии переживания гнева. Здесь накал страстей переходит из скромной тревоги стадии отрицания в панику и страх. Это стадия, когда становиться очевидным — назад пути нет, организация никогда не будет прежней. Именно эти мысли порождают следующую цепочку: «а что же будет дальше?». Это то, что называется в психологии переживанием процесса потери собственной идентичности. У любого человека есть Образ-Я — это какие-то его представления о самом себе, своих ценностях, приоритетах в жизни, том, что ему нравится и доставляет удовольствие, а что нет, о том, какие люди его окружают. В кризисный момент жизни, как правило, происходит изменение Образа-Я, пересмотр тех самых ценностей и «устоев» личности, таким образом, человек как бы теряет одну (старую) идентичность и приобретает новую. Но больше всего опасений вызывает не сам факт необходимости изменений, а срах потерей одной идентичности и неприобретением другой — это своеобразный момент «несуществования» для человека — маленькая смерть.

Для консультанта в этот период важно поддерживать переживание эмоций и постепенно смещать локус контроля руководителей и персонала с внешнего на внутренний, с поиска виноватых, на понимание того, что даже если найти «вселенское зло», которое все «это» сделало, — легче от этого не станет, нужно идти дальше и включать механизмы адаптации на полную.

Одним из важных признаков окончания стадии гнева является спад эмоционального напряжения в организации, способность мыслить логически и совершать последовательные действия со стороны управляющего звена.

После того, как всю организацию «пролихорадило» в панике и страхе, наступает стадия, которая называется попытка совершить сделку с судьбой. В случае организации, в роли судьбы может выступать: совет директоров, директор, линейный руководитель — в зависимости от ранга сотрудника. Фраза дня этой стадии — «если мы напишем хороший план, нам не порежут затраты на совете директоров», «если я буду хорошо работать и демонстрировать усердие — меня не уволят». Это еще одна попытка проверить реальность «на вшивость», а вдруг можно отсидеться? На самом деле, как правило, эти попытки ни к чему не приводят, людей, по-прежнему, приходится сокращать, а расходы снижать.

Стадия совершения сделки с судьбой опасна бесконечными обоснованиями невозможности что-то изменить. Если кажется, что сокращать некого, а нужно, то мозг придумывает очень изощренные объяснения для вышестоящих структур управления и в первую очередь для себя, почему этого никак не возможно сделать. Но все эти «гениальные идеи», как правило, не приводят к исчезновению кризиса, а еще больше сталкивают человека с пониманием невозможности не делать того, что ему не хочется делать.

Основная задача консультанта в этот период — не пытаться вместе с руководителем заключить сделку с судьбой, на которую он может тратить массу времени и энергии, вместо решения самой проблемы. Поддержать его в принятии решений и действий, направленных на разрешение ситуации и внедрении изменений — его истинная цель. Например, это может выглядеть следующим образом: вместо того чтобы поддерживать директора в написании очередного обоснования о невозможности дальнейшего сокращения затрат — организовать встречу с руководителями по сокращению тех же затрат и вовлечению их в этот процесс.

Когда все попытки договориться «с судьбой» себя исчерпывают, наступает следующая стадия — депрессии. Стадия сделки очень изматывает организацию вцелом и ее руководящий состав, она всегда заканчивается разочарованием. «Договориться» так и не удается и с какими-то решениями руководства приходиться просто смиряться.

Фразы дня этого периода — «невозможно что-то изменить», «кризис во всем мире, что уже нам говорить», «я не представляю, как можно выполнить их требования». Это самая сложная стадия для работы консультанта. Первая причина, атмосфера депрессии затягивает. Очень сложно не опустить руки и продолжать продвигаться к истинному принятию кризисного события. Вторая причина, в организации и управленческой команде очень низкий уровень энергии. Людей сложно заразить какой-то идеей, рассказы про «светлое будущее» исчерпали себя. В компании царит полное безразличие. Многие не могут ни сделать выбор, чтобы уйти, ни «взять себя в руки» и двинуться дальше.

В этот период часто увольняются ключевые сотрудники, слышишь фразы: «я не верю в то, что что-то можно сделать», «мне это уже не интересно», «я не вижу, что кому-то нужны изменения». Таким образом, формируется порочный круг: никто из персонала и руководителей не готов вкладывать свою энергию, чтобы пойти дальше, но при этом все утверждают, что никому ничего не нужно. Нарастает недовольство компанией и ситуацией вцелом.

Здесь консультанту важно вести индивидуальную работу со всеми ключевыми сотрудниками. Прояснять для них, что ждать кого-то, кто придет и скажет «мне не все равно», бесмысленно — нужно начинать с себя. Всегда хорошо, когда в организации есть люди-драйверы, которым важно двигаться вперед, и они могут потянуть за собой остальных, если же такого человека нет, то компания так и может «зависнуть» на стадии депрессии.

Если же удается двинуться дальше, увидеть плюсы текущей ситуации, наметить первые шаги по изменению работы в новых условиях, то компания оказалась на следующем этапе — принятие.

Вот здесь консультанту можно начинать выдыхать, потому как сам факт, что компания оказалась в этой точке — это уже огромное достижение для всех.

Что происходит в этот момент в организации? В воздухе витает надежда на будущее, начинает формироваться та самая «другая» идентичность — и вся организация, как девушка перед первым баллом, примеряет на себя разные платья, пытаясь понять какое же нравится ей больше всех и будет соответствовать случаю.

На бизнес-языке это момент формирования нового видения развития компании, новой стратегии — это преддверие изменений, которые наступят дальше. Консультант здесь, в первую очередь, нужен для поддержки процессов поиска новой идентичности.

На этом официальная классификация стадий проживания кризисного события заканчивается, я же хочу дополнить ее еще одной, которую в классике можно было бы назвать — внутренние изменения.

Это тот самый момент, когда найдена новая идентичность, ценности пересмотрены, появились новые ориентиры и человек\организация пробуют жить в мире со своим новым Образом-Я. «Приживание» нового видения и стратегии компании долгий и сложный процесс. Очень важно, натолкнувшись на первые трудности, не скатиться на старые модели поведения и не потерять веру в то, что новое видение развития компании является правильным и нужно просто медленно, но верно, продолжать двигаться дальше.

Роль консультанта в этом процессе — передача информации внутри компании о том, какие позитивные изменения уже происходят, какой опыт извлекает организация и каждый конкретный сотрудник. Консультант должен не бояться открыто говорить о сложностях, c которыми сталкивается компания в этот период, поддерживать их обсуждение и поиск путей решения.

Конечно, скорость проживания организацией всех этих стадий очень сильно зависит от корпоративной культуры, от норм и традиций компании, от того как и что принято обсуждать\замалчивать в организации, а также от того, как себя ведет первое лицо компании, но это уже совсем другая и длинная история.

Для меня, с профессиональной и личностной точки зрения, 2009 год был годом больших внутренних и профессиональных изменений, которые будут продолжаться еще долго. Я точно также буду адаптироваться к своей измененной роли в бизнес-мире. Когда нужно проявлять гораздо большую чувствительность к происходящему, бороться со страхом вскрыть проблему, переживать собственный упадок сил и нежелание что-то делать, а также решать многие другие внутренние вопросы, которые вскрыл во мне экономический кризис последнего года. И вместе с тем, мне очень радостно от того, что я могу сказать себе: «Ты многому научилась».

Фото: freeimages.com