Ашот Сеферян, руководитель программы Executive МВА ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ
Часто сталкиваюсь с тем, что всех топов огульно считают однородной креативной массой. Это далеко не так! Скорее, они подразделяются на две категории: «процессники», заточенные на эффективное управление и развитие чего-то имеющегося. И ищущие «фантазеры», которым тесно в сложившихся рамках. У тех и у других, очевидно, нет бытовых материальных проблем. Но одни видят мир через материальные блага (сколько бы их ни было), а другие ― переходят к духовным смыслам. И то и другое приемлемо. Просто подходы к диалогу с «процессниками» и «фантазерами» разные, а, соответственно, и наполнение учебного процесса. И этот водораздел все увеличивается.
Это сопрягается с тем, что пишет гуру менеджмента и научный консультант ИБДА РАНХиГС Ицхак Адизес. «Процессники» у него зовутся «производственниками» и истоки их следует искать в долгом индустриальном периоде, когда управленцы натаскивались на процесс. Вы стоите во главе процесса и должны за ним наблюдать. У вас есть небольшой люфт в принятии решения, а глобальное вИдение вам, во многом, без надобности. «Процессники» ― эффективные профессионалы своего дела, но они зациклены на конкретной парадигме мышления: если по формуле должно быть так, то это так и никак иначе.
А есть небольшая группа людей, которых Адизес называет «предпринимателями», «людьми с творческим мышлением». Я называю их «фантазерами». В хорошем смысле слова. Потому что только такой фантазер может что-то придумать. В каждой компании есть нечто, что скрыто от глаз. Если мы чего-то не видим, это не значит, что этого нет. «Фантазер» своими идеями позволяет заглянуть за горизонт. Возможно, одна из тысячи или из миллиона его идей станет той самой, благодаря которой вы создадите нечто неповторимое и перейдете из вод жестокой конкуренции в «красном» океане, где все друг друга кусают, в «голубой», где свободнее и царит дух инноваций. Вспомните хотя бы историю создания iPad. Мечта о мобильном электронном устройстве давно витала в воздухе. Но реализовавшие ее фантазеры коренным образом преобразили нашу жизнь.
Почему важно пройти все этапы карьерного роста?
В России карьерные взлеты зачастую не сопровождаются соответствующими изменениями ментальности человека. Именно об этом много говорит Адизес. Есть разные этапы развития карьеры, и при переходе с одного этапа на другой должны происходить определенные действия в русле происходящих изменений.
Вернемся на 10-15 лет назад. В начале благополучных 2000-х годов в России наблюдался резкий рост потребности в управленцах. Рынок рос по объему и структуре. Прохождение карьерной цепочки, которая раньше занимала у управленцев пять-десять лет, тут занимала один год. Или вообще ничего не занимала, если человек оказывался в нужном месте в нужное время. Получалось, что люди без подготовки в одночасье меняли в голове сразу две парадигмы. Первая ― собственное позиционирование в бизнесе и мире. Вторая ― имущественная. Не всегда это означало «из грязи в князи», но бывали и такие случаи.
Человек становился топом, а ментальность, опыт и знания оставались на уровне функционального или даже линейного менеджера. Такой «вице-президент» слабо готов к должности, поэтому ему не нужен «фантазер», который на пальцах объясняет неправильность и неэффективность решений топа, да еще и «заглядывает за какой-то горизонт». Порой «вице-президент» и сам понимает, что должность ему не по зубам, но им правит психология «на мой век хватит», «я сейчас заработаю, а что будет потом, меня не волнует».
Это частая дискуссия среди слушателей программы Executive MBA:
― Зачем мне заглядывать за горизонт, если у меня все работает сегодня? ― спрашивает слушатель программы.
― А что будет завтра? ― задает встречный вопрос преподаватель.
― Когда придет завтра, я и посмотрю.
Это страх изменений, новых идей, молодого поколения.
К нам на программу Executive MBA приходят и «фантазеры», и «процессники». Нахождение этих людей в одной группе позволяет и тем и другим усвоить постулаты противоположной команды. «Процессники» задумываются о том, что существуют не только инструкции, но и фантазии. А «фантазеры» приземляют свои воздушные шары на грешную землю и осознают, что бизнес не делается по щелчку пальцев. Такой синергетический эффект полезен. Более того, не бывает «чистых» процессников или фантазеров. Эти, и не только, функции обычно уживаются в одном человеке. Просто, у каждого свои пропорции.
Раскрыть потенциал «фантазера» помогают необычные для обучения бизнесу способы. Театральные методики, общение с писателями, художниками и другими представителями мира искусства. Эти, казалось бы, совершенно отвлеченные от бизнеса навыки дают вполне реальный экономический эффект. Опыт общения с творческими людьми помогает произвести впечатление на партнеров, получить хороший подряд или кредит.
Например, не секрет, что многие топ-менеджеры не всегда хорошо говорят и, соответственно, не любят это делать. Причина не в малограмотности или косности мышления, просто им редко приходится выступать на публике, их никто и никогда не учил правильному структурированию речи. Топ-менеджер не пойдет на тренинг по развитию речи. Нет времени и желания, и его давит подспудный страх. А в своей учебной группе он встречает ментально близких ему людей, которые сталкиваются в жизни с теми же задачами и рисками, что и он. В таких условиях учиться тому же искусству разговора значительно проще. Пропадает страх выглядеть белой вороной. Уходит «одиночество лидера».
Кто должен стоять во главе компании ― «фантазер» или «процессник»?
В России начальники склонны подбирать в подчинение людей слабее ( а иногда и глупее), чем они сами, чтобы на фоне сотрудников выглядеть королем. Правда, оставаться королем получается недолго. Без новых идей компания постепенно затухает.
Устраивать в компании «новгородское вече», где у каждого своя идея, тоже не стоит. Должна быть сбалансированная команда из «фантазеров» и «процессников». При этом важно договориться, что любые дискуссии и привнесение идей уместны на этапе обсуждения, но, как только принимается окончательное решение, команда прекращает дебаты и берется за выполнение решения. Важно это потому, что большинство проблем возникает не на этапе обсуждения, а на этапе реализации. Не зря доктор Адизес отмечает в своих трудах, что команде нужны еще и «жесткие администраторы», которые будут следить за порядком в системе.
Порой компания выстраивается вокруг харизмы первого лица. Работает такая система недолго. Во-первых, первое лицо будет довлеть над командой. Во-вторых, любой человек имеет свойство меняться, к сожалению, не всегда в лучшую сторону. Этот тупик на кривой жизненного цикла носит название «ловушки основателя», когда он, основатель, становится тормозом того, что сам и создал. Он ментально остается на этапе запуска и дальше идти не хочет. Спустя пять-десять лет после запуска бизнеса основатель зачастую не понимает процессов и не придумывает ничего нового. Он становится хранителем ценностей из «прошлого века».
В китайских трактатах, которые часто перекладываются на бизнес, говорится, что армию победителей надо время от времени заменять на тех, кто проиграл. У проигравших есть амбиции и желание доказать, что они ничуть не хуже других и что их неудачи – просто случай. А победители начинают жиреть.
И «процессники», и «фантазеры» вольны выбирать: либо сказать «я уже старый для этих новшеств» и оказаться на обочине, либо вовлечь себя в новые технологии и оказаться внутри сообщества. Если говорите «нет» в самом начале, то каждый следующий шаг развития отбрасывает вас все дальше и дальше от сообщества. Когда вы варитесь внутри сообщества, вы находите новые идеи, решения и не противитесь новым формам бизнеса. А сбалансированная учебная программа, хорошо подобранная и однородная группа слушателей, позволяют комфортно и эффективно обсуждать управленческие и ментальные проблемы топ менеджеров. Выбор за вами.
Телефон: +7 (495) 975-94-26
Е-mail: dalakova-zk@ibda.ranepa.ru
