Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конфликты на работе», - М.: «Претекст», 2013
Разногласия неизбежны в нашей жизни, как и их влияние на нас. Но каждый конфликт, природу которого авторы изучали два десятилетия, несет в себе не только разрушение, но и приводит к очищению, позволяя извлекать из него уроки и продвигаться к созиданию. Авторы настоящей книги стремились помочь всем работающим – служащим, руководителям, менеджерам, учителям, директорам школ, профсоюзным деятелям, сотрудникам корпораций, некоммерческих организаций и правительственных учреждений – научиться преодолевать служебные конфликты и обращать их себе на пользу. Они разработали восемь основных путей успешного урегулирования конфликта, которые помогут людям найти собственный подход в разрешении проблемной ситуации. Но для этого каждый должен заглянуть, прежде всего, в себя, чтобы понять, куда может завести конфликт, даже самый незначительный.
Извлекайте уроки из проблемного поведения людей
Чувствуя себя виноватым, вы затеваете интригу, много интриг. Для противостояния интригам вам нужно спланировать свою интригу, множество интриг. Но чем больше вы изобретаете враждебных планов из-за отсутствия взаимопонимания, тем больше они вам нравятся, побуждая действовать по их образцу. Вы приписываете окружающим собственные поступки, заражая их своей ненавистью. А окружающие, которые, как правило, стремятся отплатить вам той же монетой, хотят казаться такими, какими вы их выставляете. Умберто Эко
Порой для разрешения конфликта недостаточно лишь сосредоточиться на процессе слушания, на эмоциях, интересах и разделении проблем на главные и второстепенные, которые мы обсуждали ранее.
Какие бы стратегии поведения мы не применяли, наше внимание, прежде всего, приковано к тому человеку, чье неблагоразумное поведение злит и расстраивает нас, чинит нам препятствия, ставит нас в тупик и усиливает наше чувство недоверия. «Если бы этот человек внезапно исчез, все наши конфликты тотчас бы прекратились!» – мечтаем мы.
Вспомните самого сложного человека в своей жизни, да, того самого, который сразу же приходит на ум. Если бы вы решились разобраться в конфликте с этим человеком, то испытали бы трансформацию, которой мог завершиться не только данный конфликт, но и все последующие.
А научить вас это делать поможет данная глава нашей книги. Определить проблему – это сама по себе проблема
Решение нашей проблемы зависит от того, как мы на нее смотрим. Главное – правильно определить ее суть. Конфликтуя с каким-то человеком, мы можем выявить проблему наших с ним взаимоотношений тремя основными способами. Эти способы заключаются в соотнесении проблемы с личностными особенностями и поведением человека, который с нами конфликтует.
Когда мы видим проблему в «сложном человеке»
Зачастую мы считаем тех, с кем конфликтуем, просто «проблемными людьми», называя их «бесчестными» или «недоброжелательными», или же «жаждущими власти», «подлыми», «стремящимися манипулировать другими», «лживыми» или «некомпетентными». Мы всячески стараемся унизить этих людей или навесить на них ярлык.
Эти слова переключают наше внимание от поступков другого человека на него самого, что усложняет разрешение конфликтов. Почему так происходит? Если мы считаем, что основная проблема заключается в самом человеке, то проще всего его пристрелить или вовсе не общаться с ним.
Первый способ противозаконен и аморален. Второй способ, зачастую нереальный, просто загоняет проблему вглубь, оставляя у нас ощущение беспомощности и огорчения.
Еще хуже то, что мы, видя проблему в самом человеке, оправдываем этим свое безжалостное отношение к нему, не обращая внимания на его интересы и человеческие качества (нам кажется, что и он платит нам тем же).
В результате мы «выходим на тропу войны», намереваясь уничтожить его как личность (исходя из того, что иначе проблему не решить).
Если мы видим проблему не в одном человеке, а в группе людей, то автоматически оправдываем геноцид. Исторически геноциду всегда предшествовала кампания по очернению групп людей или народов и формированию стереотипов, которая создавала у общества представление о них как об основных виновниках возникновения проблемы. Именно подобное мышление, при котором проблема видится в самом человеке, всегда провоцировало разрешение конфликта, основанное на мщении, бесчеловечности, кровожадности и геноциде. Такие способы разрешения конфликтов оправдывались борьбой со «злом», в котором повинны люди «второго сорта». Такой образ мышления не учитывает, что на личностном уровне все люди в тот или иной момент бывают «плохими» или «проблемными», постоянно вызывая в нас чувство мести. Даже если наша месть не выльется в глобальный геноцид, она, по крайней мере, приведет к чьему-то уничтожению, своего рода мини-геноциду, что и происходит ежедневно в любых организациях.
В основе отношения к человеку как к сути проблемы, которое наблюдается в той или иной форме почти в каждом конфликте, лежат определенные стереотипы. Эти стереотипы сродни тем предрассудкам, которые обусловливают расизм и антисемитизм, дискриминацию по половым признакам и сексуальной ориентации. Стереотип превращает людей в карикатуру, причисляя их к определенной группе или категории и не учитывая при этом многогранность и своеобразие человеческого характера.
Мы создаем себе стереотип врага, когда не можем найти убедительное оправдание той боли, которую нам причинили наши оппоненты. Мы боимся, что эти люди будут мстить нам за наше несправедливое к ним отношение. Мы злимся на них даже за то, что одна лишь мысль о них отзывается в нас болью.
Наша логика создания стереотипа врага довольно проста: мы – хорошие, а они, намеренно причиняющие нам боль, – плохие. Или так: если нам не удается погасить конфликт, значит, в этом виноваты они, наши оппоненты, которые ведут себя неблагоразумно. Такой образ мышления дорог нам тем, что не заставляет нас критически анализировать собственное поведение и позволяет нам вести себя агрессивно, все еще разыгрывая роль жертвы.
Когда мы видим проблему в «сложностях характера»
Если проблема, на наш взгляд, заключается не в самом человеке, а в его личностных особенностях, то нам придется понять, что же необходимо исправить в этом «продукте» генов и семейного воспитания, который, возможно, не поддается даже психотерапии. Такое видение проблемы загоняет нас в угол, освобождает от ответственности за ее создание и позволяет увиливать от нее или ничего не предпринимать для ее решения.
Конечно, в этом случае, в отличие от предыдущего, мы не ведем войну на уничтожение. Но такой взгляд на проблему оправдывает наше стремление навсегда избавиться от человека со сложным характером, наше агрессивное отношение к нему или попытки манипулировать им.
И тот, и другой образы мышления (когда мы видим проблему в человеке или в его личностных особенностях) позволяют нам обходиться без честных вопросов, сочувствия или сострадания и не заниматься поиском решения проблемы. Для того чтобы понять, как такое поведение оправдывает наше бездействие, проследим цепочку рассуждений в обратном порядке. Все дело в том, что мы начинаем видеть проблему в самом человеке или в особенностях его характера лишь потому, что не можем решить эту проблему и перестаем искать пути выхода из этого тупика.
Когда в ходе конфликта происходят какие-либо перемены, благодаря которым оппоненты начинают с пониманием относиться друг к другу, или назревает его разрешение, вносятся конструктивные предложения, мы перестаем считать своих оппонентов плохими и неблагоразумными.
Они моментально становятся для нас человечными. Конечно, мы понимаем, что изменились не оппоненты, а наше отношение к конфликту, поэтому, в конце концов, признаем ошибочность своих представлений.
У нас возникают конфликты с теми, кого мы считаем «сложными», лишь потому, что нам непонятно их поведение, либо они напоминают нам о наших собственных нерешенных проблемах или проблемах, которые делают нас беззащитными в присутствии этих людей. Иными словами, мы выбрали непродуктивный способ общения с этими людьми и не знаем, как вести себя с ними иначе. Таким образом, мы сами становимся частью проблемы.
Недавно нам пришлось разрешать конфликт, разгоревшийся в совете директоров крупного профсоюза работников транспортной отрасли. Руководители профсоюза, которому предстояло заключение нового соглашения с работодателями на ближайшие годы, конфликтовали между собой. Конфликт в основном спровоцировала одна из сотрудниц правления профсоюза. Она решила, что начальство к ней придирается, и стала в ответ делать вызывающие и провокационные заявления в адрес совета директоров профсоюза. Как ни парадоксально, но накалявшиеся страсти уводили профсоюзных деятелей все дальше от реальных проблем, которые затмевали взаимные обвинения, оправдания и хамство. В организации создалась нездоровая обстановка.
Работники правления профсоюза перестали реагировать на указания своего руководства и демонстрировали пренебрежительное отношение к профсоюзным боссам из совета директоров. Возникало все больше споров о стиле и методах решения проблем в первичных профсоюзных организациях, а стратегия профсоюза в отношении работодателей вызывала разногласия – одни считали нужным вести «войну» с ними, а другие склонялись к сотрудничеству.
Все эти проблемы можно было спокойно решить, не переходя на личности. Конфликт зашел так далеко, что некоторые профсоюзные боссы даже отказались участвовать в дискуссии, нацеленной на поиск решения, требуя наказания сотрудницы, которая не подчинилась решению совета директоров профсоюза. Они жаждали увольнения этой сотрудницы с «враждебными личностными особенностями», вместо того чтобы обратиться к сложным проблемам их взаимоотношений с ней и понять причины такого ее поведения.
Конечно, общаться и работать с людьми, чьи особенности личности «выходят за рамки», довольно сложно.
Мы считаем этих людей сумасбродными, потому что не понимаем причин их поведения. Но есть огромная разница между странным поведением сумасброда и хитреца. Многие люди, которых мы называем странными, избирают такой стиль поведения, для того чтобы добиться своего.
Шотландский психиатр Рональд Лэинг изменил методику лечения психических заболеваний в семьях, признав, что поведение многих так называемых «сумасбродов» объясняется всего лишь стремлением выжить в нездоровой семейной атмосфере. То же самое можно сказать и о сумасбродном поведении на работе. Мы часто встречали работников, слывших «сложными личностями», которые на самом деле всего-навсего пытались по-своему выжить в нездоровой обстановке своей организации.
Когда мы видим проблему в неприятном поведении людей
Проблема может заключаться не только в «тяжелом человеке» или в «сложных личностных особенностях», но и в его поведении, которое доставляет нам неприятности. Если мы посмотрим на проблему с этой точки зрения, то найдем способ ее решения, так как каждый человек может изменить свое поведение. Как вы думаете, учился ли когда-нибудь человек, чье поведение доставляет вам неприятности, говорить? Конечно, учился, а в процессе обучения он изменял свое поведение. Следовательно, этот человек способен изменить свое поведение вновь.
Перестав искать причину конфликта в самом человеке или в особенностях его личности, мы позволим ему критически взглянуть на свое поведение. При этом человеку не будет казаться, что все считают его плохим или пропащим. Такое изменение точки зрения на конфликт делает нас сильнее и ответственнее за решения проблем, позволяя улучшить навыки управления поведением других людей.
Когда вы конфликтуете с человеком, чье поведение доставляет вам неприятности, задайте себе три вопроса.
1. Поощрялось ли подобное поведение этого человека каким-либо образом вами, окружающими людьми или же самой системой, в которой он работает? Наверняка именно так и было, поэтому человек привык таким образом обращать на себя внимание, которого ему бы не удалось привлечь иным путем.
2. Является ли подобное поведение подражанием, способом приспособления или выживания в неправильно функционирующей системе? За так называемым «проблемным» поведением человека может скрываться боязнь увольнения из-за его несоответствия занимаемой должности. Кроме того, причиной проблемного поведения человека может стать сама организация, обвиняющая его в том, что он не «вписывается» в эту систему, которая на самом деле никого не устраивает.
3. Сможете ли вы научиться реагировать так, чтобы не поощрять проблемное поведение других людей? Ваша негативная реакция на агрессивное поведение другого человека может лишь распалить его еще больше.
В организациях, как и в семьях, «непослушные дети» и «вечно недовольные плаксы» добиваются наибольшего внимания. Порой этим людям удается привлечь внимание к тем проблемам, на которые раньше никто в организации не обращал внимания.
Причина проблемного поведения людей
Мы склонны считать проблемное поведение своих оппонентов неблагоразумным, поскольку не понимаем его. Нам следует выяснить, почему эти люди себя так ведут и зачем им это нужно. Если прямо и честно спросить человека, почему он себя ведет таким образом, можно точно определить причины подобного поведения и найти способ его пресечения. Мы поняли это тогда, когда пытались помочь группе сотрудников решить вопрос о создании координационного комитета. Одна из участниц совещания отказывалась принять точку зрения большинства. Она оставалась непреклонной, несмотря на назревавший конфликт, и, казалось, наслаждалась такой ситуацией.
Задавая откровенные вопросы, мы обнаружили, что эту сотрудницу больше волнуют проблемы своего коллектива, чем вопрос о координационном комитете. Своим поведением она лишь пыталась привлечь внимание к данной проблеме. Мы выяснили, что ее беспокоило, и на следующем совещании дали ей возможность высказаться о том, что ее волновало. Она решила многие свои проблемы, одобрила план создания координационного комитета и даже возглавила его.
Проблемное поведение людей может быть вызвано множеством причин: домашними неурядицами, незаслуженной критикой на работе, постыдным поступком, сокровенными тайнами, низкой самооценкой и затаенными обидами. Когда люди чувствуют, что никто их не любит, они начинают сторониться всех, не дожидаясь, пока их самих отвергнут.
Один наш клиент, президент крупной компании, оценивал своих коллег с точки зрения их личной преданности ему. Если они отдавали приоритет семье или своему здоровью, он считал это предательством по отношению к нему, хотя сам не страдал излишней преданностью своим подчиненным, поэтому постоянно инициировал конфликты с персоналом. Этот человек, скорее всего, не станет выполнять свои обязательства перед подчиненными, сославшись на мнимое предательство своих сотрудников.
Не поощряйте проблемное поведение
В любом месте – и дома, и на работе – вы можете переключиться с обвинений и выискивания «козла отпущения» на поиск приемлемого для обеих сторон решения возникших проблем, изменив свое собственное поведение.
В большинстве организаций проблемное поведение хорошо вознаграждается. Человек, который ведет себя подобным образом, вызывая всеобщее сочувствие, переключает внимание с действительно важных проблем на свои собственные. Он начинает оказывать давление на решения коллектива, используя негативную силу своего поведения, что вызывает у людей боязнь конфронтации, и отвлекает внимание от допущенных ошибок. Он низводит всех до своего уровня, поэтому его продвигают по служебной лестнице, чтобы избавиться от проблем.
А как вы сами поддерживаете или даже поощряете проблемное поведение?
Вспомните того, чье поведение создает вам проблемы, и ответьте на следующие вопросы.
• Какое именно поведение доставляет вам больше проблем? Попытайтесь дать точное определение.
• Почему именно это поведение так влияет на вас?
• Как вы думаете, почему люди так себя ведут?
• Какую выгоду они извлекают для себя из такого поведения?
• Как вы реагируете на их поступки? Как реагируют другие?
• Может ли ваша реакция или реакция окружающих пресечь такое поведение?
• Что выигрывает ваш оппонент от вашей реакции?
• Как вы можете изменить свое поведение, чтобы не поощрять неприемлемое поведение своего оппонента?
• Вы когда-либо честно говорили людям о том, что они ведут себя неподобающе? Как они реагировали на это?
• Отреагировал ли каким-то образом весь коллектив на такое поведение?
• Какую ответную реакцию на такое поведение вы себе никогда бы не позволили? Почему?
• Насколько трудно вам честно высказать свое мнение другим людям об их поведении?
• Что могло бы побудить их изменить свое поведение?
• Как могли бы вы вознаградить их за улучшение поведения? Как вы могли бы поддержать их в этом?
Фото: freeimages.com
Вопрос ''Как вы можете изменить свое поведение, чтобы не поощрять неприемлемое поведение своего оппонента?''
должен быть финальным.
Вопрос справедлив, если отношения паритетные. Если по формальному признаку конфликтующие стороны находятся на разных уровнях штатного расписания то выхода из ситуации 2: уволиться или ''лечь'' под клиента.
Конфликт - это война, в которой проигрывают обе стороны. Тут уместнее рекомендации Сунь-Цзы об искусстве войны. Если вам удается превратить врага в своего союзника, то вы получаете двойную выгоду - лишаетесь врага и приобретаете нового союзника, но для начала надо оценить врага, его цели и ситуацию, что и предлагает автор.
Процесс этот очень многогранен и зависит от многих факторов, что делает невозможным создать схему решения конфликтов - это уже ''искусство'' менеджера.
Приведу пример с профсоюзным лидером (не освобожденным). Достался мне от предыдущих руководителей. Он ''выбил'' себе, за время своей работы, неплохой оклад, кучу всяких доплат за разные совмещения и ряд привилегий, ни за что на предприятии не отвечал реально, а используя должность инспектора по охране труда и председателя профсоюза, только умничал и всячески ''проявлял заботу о рабочих''. Вот эту его слабость - умничать, и решил использовать. Умничать, тут - это давать всем советы, влазить во все проблемы завода с советами, гневно обвинять всех и вся, но при этом самому ничего не делать и ни за что не отвечать. Извините, но без манипуляций тут не обойтись, тем более, что оппонент сам постоянно прибегал к такому методу. Пытался использовать ряд методов, которые я уже излагал в статье о правилах поведения с босом-нарциссом. (http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1826809/). Но, к его сожалению, я не шизофреник-нарцисс.
Схема была проста.
1. Выдумал ему должность - заместителя главного инженера (сыграл на тщеславии) с обязанностями, где он сам считал себя специалистом и даже, с небольшим повышением оклада. Это была не только манипуляция, а и реальная проверка способностей человека, а вдруг проявится как хороший специалист.
2. Должность предполагала реальную ответственность за конечный результат, чтобы можно всегда было дать оценку работе, как положительную, так и отрицательную.
3. Для того, чтобы разбить его коалицию с гл. инженером - отдал этого профсоюзного деятеля ему в подчинение . В работе, между ними всегда станут возникать конфликты, тут я уже тут не объект, а рефери.
4. Уровень должности предполагал (по закону), что он уже не должен быть председателем профсоюзного комитета и в случае конфликта, его руководство профсоюзов не сможет открыто оспорить увольнение.
5. Дабы лишить его поддержки рабочих, в его обязанности включили все, что можно по обеспечению не только охраны труда, но и обеспечению комфортного, продуктивного труда. Переключение рабочих конфликтов на профсоюзного деятеля, лишало его в дальнейшем поддержки членов профсоюза при избрании председателя.
В итоге: он не справился с поставленными задачами, выпал из всех коалиций (изгой), должность была сокращена и профсоюз не возражал, перевели на старую должность инспектора по охране труда (это он хорошо знал) с окладом в 3 раза меньшим, чем получал ранее, а члены профсоюзного комитета уже не поддавались на его интриги и поддерживали директора.
Скажете, что не порядочно, а я скажу, что все было довольно этично. Ему был дан шанс включиться в настоящую работу (с планом заменить гл. инженера-пенсионера), а он оказался нулем как специалист и менеджер. Его пока даже не уволили и дали то, в чем он лучше всего разбирается - соблюдение стандартных процедур (2 уровень когнитивного развития) и теперь он ''цепной пес'' директора в охране труда.
Ситуаций таких полно в российских компаниях.
От элементарного неприятия, до желания подсидеть.