Доверительные связи

Патрик Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды», – М.: «Альпина Паблишер», «Юрайт», 2010

Командная работа – значительное конкурентное преимущество: в отличие от организаций, терпящих крах, в преуспевающих компаниях она встречается почти всегда. В своей новой книге Патрик Ленсиони, признанный эксперт в области менеджмента, приводит конкретные рекомендации, инструменты и методы для решения пяти основных проблем команды: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, недостаточная преданность делу, уклонение от ответственности, невнимание к результатам.

На основе собственного опыта работы с командами за по­следние десять лет я пришел к одному бесспорному заклю­чению: нет качеств или характеристик, которые важнее до­верия. И моя работа с командой строится на доверии больше, чем на чем-то еще. Если вы первыми в своей среде сможете достичь доверия, у вас появится отличная возможность получить настоящее конкурентное преимущество.

Почему доверие встречается столь редко? По двум при­чинам. Во-первых, люди вкладывают в это слово неодина­ковый смысл и для разных людей доверие означает различ­ные вещи. Во-вторых, добиться доверия очень сложно. Так что начнем с попытки дать определение доверию. Для этого проще всего перечислить то, что доверием не является.

Определение доверия

Под словом «доверие» я понимаю вовсе не способность чле­нов команды предсказывать поступки друг друга, потому что они давно знакомы. Даже в самых неблагополучных ко­мандах – и, кстати, семьях – люди могут научиться пред­сказывать слова и действия окружающих, основываясь на длительных наблюдениях. Поэтому, когда кто-то говорит, на­пример, «уверен, что Боб будет сердиться, если я скажу, что он постоянно опаздывает на совещания», – это не то дове­рие и не та уверенность в ближнем, о которых я говорю.

Когда речь идет о командах, доверие касается слабостей. Члены команды, которые доверяют друг другу, могут спо­койно проявлять открытость. Они учатся откровенно при­знавать свои неудачи, слабости, даже страхи. Если вам кажет­ся, что для этого придется быть чувствительными и держать свою душу нараспашку, – успокойтесь. Речь о другом.

Доверие, касающееся сла­бостей, основано на простой и очень практичной идее: люди, которые не боятся услышать о себе правду, не будут участво­вать в офисных интригах, пони­мая, что они напрасно расходуют время и энергию и, самое глав­ное, препятствуют получению хоть каких-нибудь результатов.

Вот пример того, насколько губительным может ока­заться отсутствие доверия в организации.

История неуязвимого лидера

Как-то я работал на крупную компанию – о ней вы наверняка слышали, даже если не пользуетесь ее продукцией, – которая продемонстрировала, как отсутствие доверия может уничто­жить результаты многолетней тяжелой работы. Назовем эту компанию «Бездействие».

«Бездействие» много лет была уважаемой и процветающей компанией, но недавно стала переживать трудные времена из-за появления более крупного и агрессивного конкурента. И все же у компании было много преданных покупателей и сотрудников, несмотря на то, что аналитики Уолл-стрит ее не под­держивали.

У «Бездействия» появился новый генеральный директор, человек, который не ценил людей и не внушал доверия руко­водящей команде. При новом лидере положение компании стало ухудшаться еще быстрее. Журналисты и аналитики от­расли объясняли это нестандартными решениями по продук­там и стратегии компании. Конечно, эти решения повлияли на положение дел, но они были всего лишь симптомами более серьезных проблем.

Эти глобальные проблемы становились очевидными только за кулисами, на совещаниях руководителей. Там про­носились бури недоверия, оставляющие после себя только плохие решения и человеческие страдания. Следствием всего этого становилась падающая цена акций.

Как это часто бывает, вакуум доверия исходил от лиде­ра – человека, с одной стороны, с выдающимися способно­стями, а с другой, с выдающейся неспособностью признавать собственную ограниченность. Во многих ситуациях и мне, и всей его команде это было совершенно очевидно, но отчет­ливее всего это ощущалось на совещаниях, когда он неохотно «делился» результатами круговой обратной связи.

Стоя перед командой с результатами кругового опроса в руках, руководитель «Бездействия» начинал перечислять свои недостатки. «Здесь говорится, что я не умею слушать, – провозглашал он с удивленным выражением лица. – Хм... А что думаете вы?» После короткой неловкой паузы собрав­шиеся за столом руководители уверяли босса, что все это не так, что нельзя говорить, будто бы он не умеет слушать, что он лучше многих руководителей, которых они знали. Он без воз­ражений принимал их протесты.

«Хорошо, переходим к следующему. Там говорится, что я мало хвалю». И снова собравшиеся один за другим пожима­ли плечами и соглашались, что не видят такой проблемы.

В этот момент я вмешался и осторожно напомнил коман­де, что никто, кроме них, не заполнял анкет, а значит, кто-то из присутствующих поставил руководителю низкие оценки по этим пунктам. После неловкой паузы один храбрец под­нял руку. «Хорошо, я признаюсь. Я считаю, что вы можете

Доверие, касающееся сла­бостей, основано на простой и очень практичной идее: люди, которые не боятся услышать о себе правду, не будут участво­вать в офисных интригах, пони­мая, что они напрасно расходуют время и энергию и, самое глав­ное, препятствуют получению хоть каких-нибудь результатов.

Вот пример того, насколько губительным может ока­заться отсутствие доверия в организации.

История неуязвимого лидера

Как-то я работал на крупную компанию – о ней вы наверняка слышали, даже если не пользуетесь ее продукцией, – которая продемонстрировала, как отсутствие доверия может уничто­жить результаты многолетней тяжелой работы. Назовем эту компанию «Бездействие».

«Бездействие» много лет была уважаемой и процветающей компанией, но недавно стала переживать трудные времена из-за появления более крупного и агрессивного конкурента. И все же у компании было много преданных покупателей и сотрудников, несмотря на то, что аналитики Уолл-стрит ее не под­держивали.

У «Бездействия» появился новый генеральный директор, человек, который не ценил людей и не внушал доверия руко­водящей команде. При новом лидере положение компании стало ухудшаться еще быстрее. Журналисты и аналитики от­расли объясняли это нестандартными решениями по продук­там и стратегии компании. Конечно, эти решения повлияли на положение дел, но они были всего лишь симптомами более серьезных проблем.

Эти глобальные проблемы становились очевидными только за кулисами, на совещаниях руководителей. Там про­носились бури недоверия, оставляющие после себя только плохие решения и человеческие страдания. Следствием всего этого становилась падающая цена акций.

Как это часто бывает, вакуум доверия исходил от лиде­ра – человека, с одной стороны, с выдающимися способно­стями, а с другой, с выдающейся неспособностью признавать собственную ограниченность. Во многих ситуациях и мне, и всей его команде это было совершенно очевидно, но отчет­ливее всего это ощущалось на совещаниях, когда он неохотно «делился» результатами круговой обратной связи.

Стоя перед командой с результатами кругового опроса в руках, руководитель «Бездействия» начинал перечислять свои недостатки. «Здесь говорится, что я не умею слушать, – провозглашал он с удивленным выражением лица. – Хм... А что думаете вы?» После короткой неловкой паузы собрав­шиеся за столом руководители уверяли босса, что все это не так, что нельзя говорить, будто бы он не умеет слушать, что он лучше многих руководителей, которых они знали. Он без воз­ражений принимал их протесты.

«Хорошо, переходим к следующему. Там говорится, что я мало хвалю». И снова собравшиеся один за другим пожима­ли плечами и соглашались, что не видят такой проблемы.

В этот момент я вмешался и осторожно напомнил коман­де, что никто, кроме них, не заполнял анкет, а значит, кто-то из присутствующих поставил руководителю низкие оценки по этим пунктам. После неловкой паузы один храбрец под­нял руку. «Хорошо, я признаюсь. Я считаю, что вы можете немножко больше хвалить людей, – сказал он виноватым то­ном. – То есть... мои люди обычно ничего от вас не слышат, пока не совершают ошибок. Было бы хорошо, если бы они и мы знали, что справляемся с работой».

Снова неловкая пауза. Потом другой из присутствующих руководителей произнес пафосную речь в адрес директора: «А я так не думаю. Мне кажется, вы хвалите больше, чем дру­гие директора, которых я знал». Все стали кивать, а одинокий храбрец остался без поддержки, коря себя за то, что он риск­нул высказать правду.

Данный пример может показаться смешным и пафос-ным, но вынужден пояснить, что все описанное случилось на самом деле. Правда иногда бывает причудливее любой выдумки. Этот пример наглядно показывает, что людям бы­вает тяжело признать свои слабости, недостатки, ошибки, даже когда есть фактические доказательства.

Конечно, мораль истории не в том, что происходило в тот день, а в том, что из этого получилось. Члены этой ко­манды усвоили урок: не показывать слабости. Если сам ди­ректор не способен честно говорить о своих проблемах, по­чему его подчиненные должны рассказывать о своих?

Таким образом, руководители «Бездействия» научились вести сложную игру: притворяться, что они знают то, о чем на самом деле не имеют понятия, и искать решения проблем только в тех местах, где о них не будут плохо отзываться, или в своих отделах. Что примечательно – акции компании падали, а неуязвимость руководства сохранялась. Сегодня компания представляет собой лишь оболочку того, что было когда-то, потеряв большую часть преданных людей, которые создали фирму. Несколько лет назад она была продана дру­гой компании, и сейчас осталось только ее название.

Когда журналисты пишут эпитафии компаниям на­подобие «Бездействия», они упоминают неэффективные стратегические решения, проблемы качества или востребо­ванности продукции. Но если бы они попытались вскрыть истинные причины неудачи, то увидели бы неспособность руководства проявлять друг перед другом слабость, то есть доверять друг другу.

Проблемы с доверием, основанным на слабости

Существует еще одна причина, из-за которой доверие, осно­ванное на слабости, встречается так редко, – его трудно до­биться, даже если команды понимают этот принцип. Дело в том, что люди, особенно взрослые, отличаются сильным стремлением к самосохранению. Для многих мысль о том, чтобы рисковать собой ради блага других, неестественна. К тому же этот принцип редко срабатывает в жизни, по крайней мере в тех формах, к которым привыкли люди.

Поэтому мы все учимся принципам «равняйтесь на первого» или «не показывайте страх» или равняемся на дру­гие клише, которые побуждают нас сначала думать о себе, и только потом – о других. В тюрьме этот совет может быть разумным, но в команде он губителен.

Очень важно, чтобы члены команды научились спокой­но открываться друг перед другом, не боясь честно произ­носить такие фразы, как «я был неправ», «я сделал ошибку», «мне нужна помощь», «я не уверен», «у тебя это получится лучше, чем у меня» и... даже «извини, пожалуйста». Если члены команды не могут заставить себя спокойно произне­сти эти слова, когда того требует ситуация, они не смогут научиться доверять друг другу. Вместо этого они будут по­пусту тратить время и энергию, думая о том, что им надо сказать, и гадать, что собираются делать коллеги.

Конечно, добиться доверия, основанного на слабости, сложно, но это вполне реально. И глав­ное – на это не требуется много времени. Я видел сильное недоверие в командах, которые работали вместе годами, – и видел удивительную степень доверия в командах, которые были вместе шесть месяцев. Нет, главное – не время, а мужество.

Чтобы в команде возникло подлинное доверие, ее чле­ны, начиная с руководителя, должны быть готовы идти на риск без гарантий успеха. Они должны демонстрировать слабость, не зная, отнесутся ли к этому с уважением и отве­тят ли им тем же.

Инструменты и упражнения

Упражнение «Личныеистории»

Как в большинстве программ саморазвития, начинать ре­комендуется постепенно. Цель первого упражнения – помочь людям привыкнуть к умеренному уровню уязвимо­сти. Мы с коллегами проводили его буквально с каждой командой, с которой работали, и должен признать, что я всегда волновался – а вдруг не подействует? Но оно ра­ботает всегда.

Итак, само упражнение.

На совещании, будь оно в офисе или на корпоратив­ном выезде, обойдите комнату и попросите каждого члена команды рассказать три вещи: где они росли, сколько детей было в их семье, что было самой сложной или важной про­блемой детства (но не их «внутреннего» детства, а просто основная сложность статуса ребенка).

Я уже говорил, что всегда боюсь: а вдруг упражнение не подействует? Ведь изначально я полагаю, что большин­ство людей, работающих в команде, уже знают друг друга и вряд ли почерпнут из этого упражнения что-то новое. А потом, через 20 минут, вижу, что люди удивлены тем, как мало они знают о коллегах.

Во время упражнения «Личные истории» я слышал са­мые удивительные вещи. Например, один парень рос в Чи­каго, и в доме не было водопровода (и это в шестидесятые!). Другой в 13 лет ушел из дома и открыл собственный бизнес.

Многие всю жизнь переезжали, или вовсе росли без родите­лей, или были одним из восьми детей, или, наоборот, един­ственным ребенком.

История №1

Я работал с командой, существующей уже несколько лет. Когда пришла очередь одного мужчины рассказывать о глав­ной проблеме своего детства, он сначала поколебался, а по­том сказал, что, когда ему было восемь, его двенадцатилетне­го брата убили и это очень тяжело на нем отразилось. Один из его коллег, сидевший напротив, с удивлением воскликнул: «Я работаю с тобой девять лет, но не знал об этом». Мужчина ответил, что так и не нашел подходящего момента, чтобы рас­сказать этот факт своей биографии.

Если вы сейчас думаете, не является ли это упражнение просто способом собрать анекдоты для будущих вечеринок, я еще раз поясню его цель. Когда члены команды рассказы­вают коллегам о своей личной жизни, они учатся откры­то говорить с ними о других вещах. Они учатся общаться без защиты, за которой кроются их слабости, сила, мнения и идеи.

Это может показаться манипуляцией – что ж, может быть, так оно и есть. Но в хорошем смысле слова – так я уговариваю своего сына посидеть в мелкой части бассейна, чтобы он привыкал к мысли о том, чтобы перейти глубже, и в конце концов поплыл. Люди должны постепенно при­выкать к процессу открытости перед коллегами, прежде чем заходить совсем глубоко. Слишком быстро просить их ста­новиться уязвимыми не только является несправедливым, но и нередко вызывает сопротивление, которое потом труд­но преодолеть. Наверное, поэтому я и не бросаю своего сына сразу в глубокую часть бассейна.

У упражнения «Личные истории» есть еще и побочный результат. Оно не только помогает людям открыться, но еще и позволяет одолеть одного из врагов работы – непонимание, следствием которого являются претензии и обвинения, возникающие из-за неправильной интерпретации поведе­ния членов команды.

Принципиальная ошибка в оценке заключается в том, что одни люди часто приписывают негативное поведение других их характеру (внутренняя атрибу­ция), а собственное негативное поведение объясняют внешни­ми обстоятельствами (внешняя атрибуция). Почему? Нам хочется верить, что мы поступаем плохо исключительно из-за ситуации, в которой оказались, но при этом

не сомневаемся, что другие поступают плохо исключитель­но в силу своего характера. (Аналогичным образом мы часто объясняем чужие успехи ситуацией, а свои – собственным характером. Мы просто верим, что по своей природе талант­ливы и великолепны, а другим просто улыбается удача.)

С помощью упражнения «Личные истории» члены ко­манды начинают понимать друг друга на более глубоком уровне. Они узнают, как стали теми, кто есть сейчас. Сочув­ствие и понимание будут сдерживать критику и обвинения, когда речь зайдет о сомнительных поступках; во всяком слу­чае вероятность такого развития событий велика.

История №2

Как-то мне встретилась женщина, которая никак не мог­ла поладить со своими коллегами из руководящей команды. Она редко улыбалась и смотрела им в глаза. Коллеги пришли к выводу, что они ей не нравятся и она не хочет с ними со­трудничать. Потом мы стали проводить упражнение «Личные истории». «Хорошо, – осторожно начала женщина, – я росла единственным ребенком генерала, сторонника жесткой дисцип­лины. Почти все мое детство прошло за границей. Я стала выступающей скрипачкой международного класса, но, когда моя музыка получала признание или награды, отец всегда пытался сбивать с меня спесь, чтобы я не начала задаваться».

Эффект был такой, словно женщина призналась, что она марсианка. Теперь все понимали, что на самом деле ее поведе­ние объясняется вовсе не неприязнью к окружающим.

Например, когда финансовый директор компании за­дает вопросы по какому-то пункту расходов служащего, его коллеги из руководства могут решить, что побуждает его к этому чувство собственной власти или недостаток доверия. Но если коллеги будут знать, к примеру, что их финансовый директор вырос в бедной семье или у него были очень кон­сервативные родители, может быть, им будет проще понять подлинную мотивацию его поступков. Конечно, это не по­мешает им возражать финансовому директору и требовать дополнительных ресурсов. Однако они будут делать это, лучше понимая поведение своего коллеги.

Чтобы упражнение «Личные истории» было результа­тивным, надо, в частности, предвидеть первые возражения членов команды. Когда я предлагаю это упражнение высшему руководству, то объясняю, что меня не интересует их «вну­треннее» детство или их глубокие страшные тайны. Еще я объ­ясняю, что это – единственное упражнение, которое хотя бы отдаленно связано с «телячьими нежностями». По окончании 20-минутного упражнения они оказываются приятно удив­лены отсутствием пафосности. Но самое главное – тем, что стали лучше понимать коллег, чем полчаса назад.

Еще один ключ к успеш­ным результатам – правиль­ная организация занятий. Здесь может потребоваться деликатность, потому что и темы иногда рассматрива­ются деликатные. Например, из каждых 10 участников упражнения двое, как правило, го­ворят, что не помнят никаких детских проблем. Иногда это кажется проявлением нежелания открываться перед груп­пой, но чаще эти люди искренне не понимают, чего от них хотят. «У меня было отличное детство, – растерянно гово­рят они. – Родители нас любили, мы не были ни богатыми, ни бедными, в семье царил мир...» Это только к лучшему.

С другой стороны, как правило, один-два члена команды рассказывают о чем-то достаточно личном. Родители – ал­коголики. Смерть родственника или друга. Трудные отноше­ния в семье. Ведущий в такие моменты должен быть очень тактичным. Иногда этого проще всего добиться, выдержав после рассказа паузу, улыбнуться говорившему и просто по­благодарить его.

Если кто-то из читателей сейчас недовольно морщится, думая, что придется слушать, как кто-то рассказывает о бо­лезненных переживаниях, тяжелых воспоминаниях, начи­нает неудержимо рыдать, я хочу сообщить, что мы редко – нет, точнее, никогда – не видели, чтобы такое происходило. Никто не говорил ничего совсем уж неподобающего – к сча­стью, мы вообще не встречали и неподобающих вопросов. Люди – в целом неплохие существа и, не считая время от времени встречающихся неуклюжих особей, почти всегда относятся друг к другу с уважением.

На тот крайний случай, если кто-то не сможет соответ­ствовать тому, что ждут от разумного человеческого суще­ства, я рекомендовал бы задуматься по поводу его участия в команде. Я просто советую.

И еще кое-что об упражнении «Личные истории». Я ду­маю, что вы можете выбирать разные вопросы. О первой работе, худшей работе, о самой серьезной ошибке, о самом влиятельном руководителе в жизни. Главное, чтобы эти во­просы вызывали у человека потребность поделиться чем-то личным и существенным. И не глупым. Будет хорошо, если ответы людей будут примерно одинаковой продолжительности, лучше всего одна-две минуты максимум. Но при этом не стоит слишком активно руководить этим процессом, по­тому что обрывать или перебивать людей во время подоб­ных разговоров очень плохо.

Итак, упражнение «Личные истории» направлено на то, чтобы помочь людям спокойнее показывать собствен­ные слабости и лучше понимать друг друга. Но настоящего прорыва в вопросе доверия можно добиться, используя ин­струмент поведенческого профиля, который позволяет чле­нам команды точно и честно оценивать как свою силу, так и свою уязвимость.

Профиль поведения

Цель простая: предоставить членам команды объективный и надежный инструмент для понимания и характеристики друг друга. Это дает два значительных преимущества.

Во-первых, существенно возрастает вероятность того, что члены команды будут признавать друг перед другом свои сильные и слабые стороны. В конце концов, когда каж­дый из них добровольно определит свой «тип», останется мало причин отказываться от откровенности. В моей прак­тике они обычно с легкостью рассказывают коллегам, кто они такие и почему ведут себя именно так.

Во-вторых, вы обучаете членов команды общему язы­ку для обсуждения их раз­личий и сходств. Они могут спокойно давать друг другу характеристики, не опасаясь, что безосновательно в чем-то обвиняют коллег. Удивитель­но, как ранее сдержанные члены команды описывают сильные и слабые стороны друг друга после того, как их оце­нили с помощью объективного инструмента.

Существует множество инструментов для описания лич­ности (DiSC, Модель социального стиля, профили RightPath и Insights), и я думаю, что у каждого из них есть определен­ные преимущества. Но я рекомендую – и мы сами чаще всего используем в The Table Group – Определитель ти­пов Майерс-Бриггс (ее аналог известен у нас в последнее время как «соционика»). На это есть несколько причин.

Во-первых, и самое главное, Определитель типов Майерс-Бриггс надежен и проверен практикой. Он был разработан в 1940-х годах Изабель Майерс-Бриггс на осно­ве теорий ее матери Кэтрин Кук Бриггс и используется уже десятки лет. По нему проводилось невероятное количество исследований и тестов.

Во-вторых, Определитель типов Майерс-Бриггс – са­мый широко известный инструмент. Обычно это скорее вызывает у меня скептицизм, поскольку я не хочу, чтобы люди совершали действия только потому, что это делают все подряд. Но в данном случае популярность инструмента тоже имеет значение. Дело в том, что большинство руково­дителей, с которыми мы работаем (около 70%), уже немно­го знакомы с системой Майерс-Бриггс и в какой-то момент карьеры принимали участие в подобном исследовании. Поэ­тому они сразу понимают его надежность и могут освоиться быстрее и с меньшими усилиями, чем если бы изучали что-то новое. Попытка убедить их принять последнюю теорию, предложенную астрологами из Беркли, значительно умень­шит вероятность получения успешных результатов.

Еще один плюс популярности системы Майерс-Бриггс – устоявшаяся терминология, которая известна многим – если не всем – руководителям, с которыми мы встречались. Ино­гда всего лишь через несколько минут после начала разговора о системе Майерс-Бриггс кто-то сам сообщает: «Я – логико-интуитивный рациональный экстраверт». И все присутствую­щие согласно кивают: «Мы так и думали».

СоветыпоиспользованиюсистемыМайерс-Бриггс

Однако, насколько бы хорошим инструментом ни была си­стема Майерс-Бриггс (и я думаю, что это можно отнести в принципе к любому инструменту), его успех во многом зависит от способа применения. (Именно поэтому вам мо­жет понадобиться профессионал.) Отличный инструмент, который неудачно применяется, не даст результатов. Плохой инструмент в отличном исполнении, скорее всего, тоже ни­чего не даст. Я думаю, единственная возможность – взять хороший инструмент и хорошо им воспользоваться. Вот не­сколько советов.

1. Действуйте быстро. У достаточно умных людей ни­чего так не вызывает скуку и желание написать другу SMS, как нудная лекция или примитивное упражне­ние. Если вы в чем-то не уверены, действуйте быстрее, лучше что-то упустить, чем пытаться сразу же объяс­нить все. Пусть лучше они потом задают уточняющие вопросы, чем начинают скучать.
2. Применяйте на практике. Каждый инструмент лич­ной характеристики обязательно основан на психоло­гической теории поведения. Помните, что вы работае­те с клиентами или служащими для того, чтобы они смогли доверять друг другу и быть на работе более эф­фективной командой. Поэтому не утомляйте их или просто не загружайте избытком теории. Если кто-то из присутствующих хочет узнать побольше (а часто так и случается – и это показывает их тип по систе­ме Майерс-Бриггс), порекомендуйте им книгу или веб-сайт и продолжайте. Говорите преимущественно о том, как все это связано с работой команды.
3. Предвосхищайте возражения. Не ждите, пока кто-нибудь заявит, что все это – антинаучная ерунда. Ска­жите в самом начале: «Тем из вас, кто считает все это антинаучной ерундой, должен сказать, что я раньше тоже думал именно так. Но теперь я точно знаю, что система основана на реальных данных и очень полезна для наших целей...» Что-то в этом роде, принцип вы поняли. Покажите слушателям, что вы знаете и пони­маете, о чем они могут думать, и сразу снимите такой вопрос. Это просто – но очень эффективно.
4. Помните тему наизусть. Это не значит, что вы долж­ны производить на публику впечатление, без запин­ки начитывая текст по памяти. Просто это поможет в случае чрезвычайных обстоятельств или если кто-то (как правило, интуитивно-логический экстраверт) будет выражать сомнения в ценности любого инстру­мента, который вы используете.

Мы с коллегами столько раз сами убеждались в действии системы Майерс-Бриггс, что мне трудно выбрать и рассказать какой-то один случай. Пожалуй, вот типичный пример.

История о профиле поведения

Мы проводили выездной семинар с командой руководи­телей одной из крупнейших и самых популярных транспорт­ных компаний Америки. Средний возраст присутствующих был выше, чем в большинстве компаний, с которыми нам раньше приходилось иметь дело. При этом оказалось, что мы получили редкую возможность работать с людьми, практиче­ски не знакомых с системой Майерс-Бриггс.

На тот момент данная команда еще не стала командой в полном смысле слова. Это была группа руководителей, со­бранных по знакомству и в результате реорганизаций. Боль­шинство из них сохраняли верность прежде всего командам, которые возглавляли на старом месте работы, и не чувствова­ли особой лояльности к мужчинам и женщинам, собравшимся вместе в тот день.

На самом деле было даже еще хуже. Некоторые пытались избежать необходимости отказываться от своей независимо­сти в группе и старались остаться сами себе хозяевами. В об­щем, доверия между ними было мало.

Каждый член группы перед нашей встречей потратил около 20 минут, пройдя в Интернете тест по Майерс-Бриггс, но результаты мы сообщили им только во время семинара. А первые полчаса мы объясняли теорию системы Майерс-Бриггс и предлагали людям самим себя оценить, отвечая на ряд вопросов. Это помогло им получить первое представление о своих типах.

Потом мы снова предложили участникам себя оценить, на этот раз пройдя тест про так называемый темперамент, основанный на той же теории, что и Майерс-Бриггс. Можно предположить, что очередное тестирование должно было им надоесть, но меня всегда поражает, насколько людям нравится что-то о себе узнавать. Теперь они полностью были поглоще­ны попытками точно узнать, кто они такие.

Потом (семинар на данный момент длился меньше часа) мы раздали результаты онлайн-тестирования и попросили сравнить их с двумя только что пройденными тестами, чтобы посмотреть, не появится ли закономерность. И наконец, мы раздали справочник по системе Майерс-Бриггс, в котором, по­мимо всего прочего, были короткие описания всех 16 типов.

Где-то в этот момент некоторые руководители начали вы­сказываться в духе «О, откуда вы это взяли? Это потрясающе» или «Вы меня раскрыли. Надеюсь, моя жена этого не увидит». А кто-то просто добродушно подсмеивался над тем, что мис­сис Майерс и миссис Бриггс их вычислили.

Но, конечно, отдельные руководители все еще не опреде­лили свой тип, по крайней мере окончательно. Мы стали зада­вать им вопросы и предложили почитать в справочнике опи­сания и других типов.

Надо заметить, что на этот момент никто из присутствую­щих уже не сомневался в том, что этот инструмент работает. Все пытались применить его к себе. И все до единого получали удовольствие.

К этому моменту прошло уже около двух часов, и мы за­дали вопрос: «Каков ваш тип?» Мы обратились к лидеру ко­манды и людям, которые были достаточно уверены в том, что определили свой тип, и попросили их зачитать краткие описа­ния. И, как всегда, в этот момент началось самое интересное.

Мне никогда не надоедает смотреть, как сдержанность и закрытость недоверчивых коллег исчезают, когда они объ­ясняют друг другу, что ими движет. Это всегда вызывает смех, поддразнивания, облегчение и понимание. Именно из всего этого появляются ростки доверия.

В нашем конкретном случае один из тихих членов коман­ды (кажется, именно у него были самые веские причины пы­таться сохранить независимость от команды) поразил коллег описанием своего типа. Слушая, половина присутствующих улыбалась и согласно кивала. Другие хмурились, и, когда он закончил двухминутное объяснение, люди сказали: «Я тебя та­ким не вижу».

Так бывает очень часто. В большинстве случаев члены ко­манды не видят в коллегах описанных качеств именно из-за того, что кому-то было некомфортно открываться и проявлять их. В данном случае руководитель сказал: «Нет, я действительно такой. Я более чувствительный, чем вы думаете». Мы же под­сказали, что, поскольку этот человек одновременно интроверт и сенсорик, он обычно держит чувства в себе. На самом деле его коллеги думали, что он сознательно закрывается, пряча свои политические убеждения. Когда они поняли, что для него это просто единственно возможный стиль поведения, то очень уди­вились. И почувствовали облегчение.

Другой член команды относился к типу «логико-интуитивный экстраверт», которые часто ведут себя несдержан­но и эмоционально. Слушая, как он читает описание своего типа, коллеги смеялись и добродушно подшучивали: «Неудивительно, что ты всегда ведешь себя так драматично». Они как будто впер­вые поняли, что он собой представляет на самом деле.

Потом описание своего типа прочел генеральный ди­ректор. «Тут говорится, что я нетерпеливый. Это точно». Все хором засмеялись. «Ну ладно, ладно, – сознался директор, – я очень нетерпеливый». За этим последовало добродушное, но важное описание того, как он способен взглядом остановить разговоры. Он сам объяснил, что не пытается преждевремен­но заканчивать разговоры, но при этом не умеет сдерживать желание побыстрее дойти до конца. В ответ на это признание члены команды решили, что в подобных случаях необходимо оказывать более сильное сопротивление своему боссу.

Когда все зачитали описания своих типов, мы выписали профили всех членов команды на доске, чтобы было видно, ка­кие элементы их типов по системе Майерс-Бриггс совпадают, а какие отсутствуют. Это в значительной мере помогло понять коллективное поведение команды и способствовало дальней­шим откровениям.

Примерно через два с половиной часа обсуждений и упражнений по системе Майерс-Бриггс мы пошли дальше, чтобы не надоедать людям с теорией. Однако мы оставили на доске перечень типов команды, зная, что на протяжении всего выездного семинара люди будут снова и снова к нему возвра­щаться.

После первого дня выездного семинара мы обычно даем членам команды домашнюю работу. Мы просим их вечером посвятить около получаса тому, чтобы почитать описания своего типа и на следующий день подготовить сообщение о трех-четырех примерах проявления своего поведения, ко­торые оказались им особенно полезны.

Еще мы просим членов команды выбрать одно качество из профиля, олицетворяющее, по их мнению, слабость, ко­торую они хотели бы победить ради блага всей команды. Просто удивительно, как откровенно люди говорят о своих проблемах в поведении – даже о тех, которых побоялись бы затронуть их коллеги.

К окончанию выездного семинара члены команды знали друг друга глубже и стали между собой ближе, чем раньше. Они чувствовали определенную духовную связь. К сожале­нию, по возвращении на работу эта связь отчасти раствори­лась в повседневных делах.

Именно поэтому важно поддерживать в действии си­стему Майерс-Бриггс и другие инструменты определения характера. Это можно делать несколькими способами.

Как поддерживать импульс

Можете разослать всем письма с перечислением типов чле­нов команды. Это поможет, потому что если они не помнят профили друг друга, то не смогут ими пользоваться. Вы также можете посоветовать членам команды – или даже потребовать у них – держать все справочные материалы и пособия с семинара на рабочем столе, а не в своем ящике и не на полке. Это увеличивает вероятность того, что они будут к ним обращаться, а также отвечать коллегам на их вопросы о себе.

Мы всегда предлагаем членам команды обратиться к их непосредственным подчиненным и сообщить информацию по типологии, что способствует трем целям. Во-первых, это возможность показать подчиненным свои слабости. Во-вторых, это помогает подчиненным лучше понять ру­ководителя, правильно интерпретировать его поведение и составить свое мнение о нем. В-третьих, это помогает ру­ководителю лучше понять собственный профиль, потому что учить – один из лучших способов учиться.

Помимо первых описанных выше шагов, не менее важ­но вскоре после первой встречи вновь собрать команду, что­бы еще раз обсудить типы ее членов и их использование в работе. Любая новая информация, если она не использует­ся и не обсуждается, быстро начинает забываться. Иногда для поддержки процесса достаточно провести повторный 30-минутный сеанс в течение первого месяца.

Время от времени нам встречается член команды, ко­торый не заинтересован, не хочет или не способен понять важность доверия, основанно­го на слабости. Это становится проблемой для команды. Навер­ное, здесь лучше всего расска­зать еще одну историю.

История неуступчивого члена команды

Начальник отдела продаж в одной конкретной команде руководителей, с которой мы работали, решил, что слабо­сти – не для него. Он заявил команде: «Слушайте, потребо­валось много лет, чтобы я начал доверять своей жене, так что не ждите, что я начну вот так доверять вам». Все посмеялись, но генеральный директор понял, что решить эту проблему без дополнительных усилий вряд ли удастся.

Поэтому в течение нескольких месяцев (что, но его соб­ственным словам, было чересчур долго) генеральный директор безуспешно пытался уговорить вице-президента по продажам открыться команде и завоевать ее доверие. Наконец он вывел неуступчивого руководителя из компании и был удивлен тем, как практически мгновенно изменилась его команда. Доверие между руководителями, а также скорость и качество прини­маемых решений резко улучшились. И все – из-за отсутствия одного человека.

То, что мы рассказали, доказывает силу слабостей и не­обходимость единогласия. Принимать участие в таком про­цессе должен каждый член команды. Это не значит, что все должны действовать одинаково, но если хотя бы один из членов команды не желает откровенно говорить о слабо­стях, ошибках и проблемах, безусловно, сильно влияет на всех остальных.

Фото: pixabay.com