Парадоксы лидерства

Николай Рысёв «Технологии лидерства. О богах, героях, руководителях», - СПб: Нестор-История, 2010

Парадокс Тесея.

Начнем сразу с парадокса. Если все составные части исходного объекта были заменены, остается ли объект тем же?

Корабль, на котором вернулся Тесей с Крита в Афины, постоянно ремонтировался. Он ежегодно отправлялся со священной миссией в Делос. На нем последовательно меняли доски, пока все не заменили. И тогда философы задались вопросом. Тот ли это корабль или уже другой? Возник и еще один вопрос. Если из старых досок собрать корабль, который из них будет кораблем Тесея, а который копией? Как вы думаете?

11. Возврат к вопросу «Кто такой лидер?»

Учитель сказал своим ученикам: «Нет абсолютных истин»! Один из учеников спросил: «А эта истина абсолютна»? «Конечно же, нет», - улыбнувшись, ответил Учитель. Так кто же такой лидер?

Лидер - это центр групповых процессов и отношений.

Группа характеризуется, как минимум, двумя составляющими: отношениями между людьми и групповыми процессами. Сначала об одном, затем о втором. В группе есть отношения между людьми. Более того, если глубже понимать группу как некое социально-психологическое единство, то нужно обратить внимание, что в группе есть не только члены группы, но также диады и триады. Диада – это связанная пара, триада – связанная тройка. Связь может быть и положительной (притяжение) и отрицательной (отталкивание). Так как от любви до ненависти один шаг (интересно, сколько шагов в обратную сторону?), то мы будем говорить, как о положительных (связанных силой притяжения), так и отрицательных (связанных силой отталкивания) диадах. По-простому говоря, в группе есть друзья и враги.

Может быть и такой вариант, что один человек тянется к другому, а второй нейтрален. Знаете, бывает, к нему кто-то приближается все время, а тот от него отмахивается, как Шрек поначалу отталкивался от предложений дружбы осла. Это тоже диада, ее можно назвать нейтрально-положительной.

Общий первый принцип такой. Если в отношениях в сумме есть хотя бы один плюс, то эти отношения можно назвать связанными. Для диад достаточно одного плюса. К примеру, если люди ненавидят друг друга, то здесь есть два минуса. Два минуса, так утверждает второй наш принцип, дают плюс. Поэтому два врага – это отрицательная диада. А что если один другого ненавидит, а второй безразличен к нему, что если есть только один минус? Это происходит сплошь и рядом, и сложно назвать такую связь диадой. Может не хватать энергии для каких-либо отношений. Мне он не нравится, а я ему до лампочки. Вряд ли стоит говорить о диаде. Если есть и плюс и минус, то, понятно, что это отрицательно-положительная диада. К примеру, я ее люблю, а она меня ненавидит.

Триады по своей структурной связи более сложны. Может быть тройка, в которой все участники испытывают друг к другу симпатию (положительная триада или настоящая шведская любовь). Возможен случай, когда А тянется к Б, Б к В, а В к А (односторонне-положительная триада или любовный треугольник с розовыми или голубыми элементами). Есть и вариант, в котором, А тянется к Б, Б тянется к В, а между А и В взаимная симпатия (односторонне положительная триада, усиленная положительной диадой или с дружескими отношениями любовный треугольник).

Естественно, мы можем предположить и другие варианты. К примеру, три человека в группе, которые недолюбливают друг друга (тройная ненависть или три лагеря). Или А тянется к В, В взаимно дружит с А. Б также дружит с В, как и В с Б, но вот между А и Б взаимная неприязнь (двое врагов дружат с третьим человеком). Предположить то мы можем, рассматривать не будем, потому что и так уже достаточно глубоко копнули. Надо же знать меру. Если вы смотрите на лидерство как на центр групповых отношений и процессов, не учитывать диадные и триадные связи, по-моему, опрометчиво. Здесь, конечно же, имеется в виду, лидерство в малой группе. К примеру, генеральный директор одновременно лидер для малой группы топ-менеджеров и лидер для большой группы всей компании в целом. Воздействуя на один элемент диады или триады, вы задеваете и все остальные. Это важно с точки зрения понимания поведения других людей. Какие же практические выводы и советы можно предложить? Самая главная рекомендация – задавать несколько вопросов хотя бы раз в месяц. Какие отношения существуют в моей малой группе? Как можно использовать эти отношения для достижения групповых целей? Какие отношения полезны для группы, а какие неэффективны или даже деструктивны? Какие диады и триады мне нужно усиливать, а какие нужно ослаблять или ликвидировать? Кто я, вошь дрожащая или право имею?

Рис. 18 Отношения в малой группе: диады и триады.

Могут быть, разумеется, и более сложные отношения. Но это уж точно за гранью настоящего исследования. В любом случае лидер является центром этих отношений, то есть на него завязано больше всего симпатий и антипатий. И симпатий должно быть больше. Потому что, если человека все недолюбливают, так это уже не лидер, а аутсайдер, некая противоположенность лидера.

Но группа, как мы говорили ранее, характеризуется не только отношениями, но и групповыми процессами. Что имеется в виду? К примеру, уже стало традиционным рассмотрение группы как некого процесса, состоящего из нескольких этапов:

• Формирование,
• Бурление,
• Нормирование,
• Продуктивность,
• Расформирование.

Каждому этапу характерно определенное состояние людей.

На этапе формирование группа только становится таковой. Люди начинают присматриваться друг другу и к лидеру. Еще нет какой-то определенной структуры отношений между членами группы. Чаще всего люди стараются быть вежливыми и предупредительными. Разумеется, до известных пределов, до пределов их воспитания и стандартного социального поведения, которое иногда называется «контактом масок». Люди достаточно осторожны, они пытаются понять основные цели, как собственные, так и групповые.

Этап бурления или конфликтности возникает в связи с тем, что начинается взаимная притирка. Люди приступают к реальной работе и проявлют себя со всеми своими положительными и отрицательными качествами. За фасадом масок видны люди, которые, как вы, наверное, знаете по своему опыту, не являются идеальными. Более того, начинается борьба за роли и статусы внутри группы. Именно сейчас формируется основное созвездие ролей. Разумеется, уже на этапе формирования некоторые могли заявить о себе как о неформальном лидере, или как о серьезном эксперте. Но именно сейчас, на этапе бурления, тому, кто претендует на определенный статус, нужно отстоять этот статус. Можно сказать, на этапе бурления происходит внутригрупповая борьба.

Но бороться долго становится слишком затратным делом. И люди начинают осознавать собственную неэффективность как группы. Тогда они задаются вопросом о введении определенных норм и правил, установок и ценностей. Этим и характеризуется этап нормирования.

После этого наступает фаза максимальной рабочей эффективности, фаза продуктивности и функционирования. Группа готова выполнять поставленные перед ней задачи. Причем эти задачи могут быть очень даже не легкие.

Последний этап – расформирование. Рано или поздно он тоже приходит. Ничто не вечно под луной. Интересно, почему так говорят, именно «под луной»? Почему не говорят «ничто не вечно под солнцем»? У нас есть на это свои соображения. Отчего же происходит расформирование? Почему бы не работать до предела? Могут быть разные причины. Допустим, выполнена та задача, под которую создавалась группа. Это непосредственно относится к проектным группам в компаниях. Еще одна причина расформирования – изменение целей отдела или компании. Под новые цели нужен новый состав группы. Более того, интенсивность и продуктивность любых социальных отношений имеет тенденцию к снижению. Сами знаете, как иногда люди просто устают друг от друга. Разумеется, потом можно сформировать другую группу, используя часть тех же людей. Так что, не все так грустно, как кажется на первый взгляд. Думаю, в крайнем варианте, даже те же люди без добавления со стороны новичков могут быть членами новой группы. Но именно, новой!

Еще одно важное соображение. Если группа - это процесс, то она подвержена определенной цикличности. То есть, данные этапы могут повторяться в одной и той же группе. К примеру, в отдел пришел новый сильный сотрудник. Или сильно изменились внешние правила.

Зачем нам все это знать? Ну если вы задаете такой вопрос, то я прямо не знаю… А где же человеческая любознательность и пытливость ума? Где поиск новых возможностей? Вы, если быть искренними, зачем эту книгу читаете? Ответьте, пожалуйста, на этот простой вопрос. Хотя, понимаю, что часто именно самые простые вопросы оказываются самыми важными, потому что являются самыми сложными. Так все-таки зачем?

Отвечу за вас, надеясь прозвучать в унисон. Для собственной лидерской эффективности! Нам как лидерам нужно понимать, какое наше поведение будет максимально полезным для группы на каждом из этапов группового процесса. Что делать, что говорить другим на этапе формирования? Как себя вести во время бурления? Что будет важным для лидера во время нормирования? А в период продуктивности? И как, и когда расформировывать группу?

Уже одно то, что мы знаем про этапы группового процесса, делает нас мудрым лидером, потому что мы, во-первых, понимаем, что, скорее всего будет сейчас происходить с людьми, во-вторых, спокойно к этому относимся, в-третьих, используем наши знания по максимуму. Если вы знаете, что после весны идет лето, а затем осень, разве это знание вам не важно?

Не могу удержаться, чтобы не рассказать еще об одном взгляде на групповой процесс. Причем, это взгляд соединяет в себе понимание того, что между людьми в группе есть определенные отношения, и осознание группы как некого процесса. Можно сказать, что для членов группы существует так называемый ведущий контекст самосознания. Красиво звучит, правда? Подходишь так к подчиненному и между прочим говоришь: «Давно хотел у тебя спросить, какой у тебя нынче ведущий контекст самосознания»? Представили, расслабились, поехали дальше. Раскроем понятие «ведущий контекст самосознания».

Первый этап. «Мы – Они». Мы – это группа, они – это те, кто вне этой группы. То есть, как только группа начинает формироваться, или человек попадает в новую группу, для него характерно некоторое противопоставление группы и других людей. Мы – отдел продаж, а они нас должны обслуживать. Или мы управляем изменениями, а они им сопротивляются.

Второй этап. «Я – Они». Я – это я, а они – это другие члены группы. Внимание человека смещается на различия и противопоставления себя и других членов группы. Я – новенький, а они уже давно работают. Я – человек новой формации, а они ретрограды. Я имею отличное современное образование, а они до сих пор логарифмической линейкой пытаются вычислять. Если задуматься, то можно предположить, что первый и второй этапы могут меняться местами. То есть, сначала «Я – Они» (противопоставление себя группе), уж затем «Мы – Они» (противопоставление группы и других). Чем обусловлен порядок смены контекстов? Знаете, как дипломаты умеют и любят говорить: «Многими факторами»! А если отвечать серьезно и не так туманно, то наше мнение следующие. Когда человек хочет попасть в группу, он, оказавшись наконец-то ее полноправным членом, сразу идентифицирует себя с другими участниками группы, поэтому начинает мыслить в контексте «Мы – Они». Если же человек оказался в группе не по своей воле, со слабой мотивацией быть в ней, или понял, что очутился не там, где хотел, то в этом случае первый контекст самосознания – противопоставление себя остальным членам группы, то есть «Я – Они».

Третий этап. «Я – Ты». Установление действительно серьезных отношений с другими членами группами. Эти отношения могут быть более профессиональными или более личными. Но они очень важны для эффективной работы.

Четвертый этап. «Я – Я». Человек обращает особое внимание на себя. Но это никак не значит эгоистичное самолюбование. На этой стадии участник группы принимает ответственность на себя, он задает себе вопросы. Какой мой действительный вклад? Что зависит от меня? Как я могу помочь изменить ситуацию? Делаю ли я все, что могу?

Рис. 19 Ведущий контекст самосознания участника группы

Так можно посмотреть на члена группы с точки зрения процесса и отношений с другими людьми. Не буду вам опять задавать вопрос, как мы это можем использовать? Этот вопрос должен быть сквозным. Он должен проходить сквозь всю книгу! А как я могу использовать то, что здесь описано в своей практике?! Уверен, что имею дело с теми людьми, которые понимают важность этого вопроса.

Приведу свой пример использования четырех типов контекста самосознания.

Лидер собирает свою группу и говорит им:

Когда вы попадаете в отдел, сначала вы видите свои отличия от других в этом отделе. Затем, достаточно сработавшись, вы начинаете понимать, чем группа, в которой вы работаете, отличается от других групп. Но теперь пришел новый период: вам нужно установить серьезные рабочие отношения с другими сотрудниками вашего отдела. Теперь надо посмотреть друг на друга с точки зрения того, чем мы можем быть полезны друг для друга. Подумайте о том, как не только вашу схожесть, но и ваши разногласия превратить в профессиональную дружбу?!

Итак. Мы говорим о лидере как центре групповых процессов. Кто же такой лидер на самом деле? Это тот, кто находится в центре отношений группы, и тот, кто находится в центре группового процесса. Он влияет на отношения и влияет на процесс. Посмотрите на себя с этой стороны!

Более того! Мы ни в коем случае не хотим, чтобы вы смотрели на отношения и групповой процесс только с тех точек зрения, которые сейчас были предложены. Ведь отношения – это и те эмоции, которые испытывают люди друг другу, и определенные тонкости поведения, демонстрируемые людьми. Человек кому-то хотел что-то сказать, да не сказал, а другому не хотел говорить, да вырвалось. Это тонкости. Их не учитывать для лидера может быть той роскошью, которую он не может себе позволить.

А групповой процесс! Это же и общий эмоциональный настрой группы, и преобладающие точки зрения в группе. Не управлять этим – значит терять контроль над группой. Вы как лидер не обязательно должны чувствовать то же самое, что и другие. Иногда лидер в пику общему пессимистичному настрою демонстрирует уверенность, тем самым сильно влияя на группу. А иногда бывает наоборот. Излишне оптимистичному взгляду на ситуацию большинства членов группы лидер противопоставляет свой реальный прогноз. Вот так!

Лидер – это сильный характер.

Можно сказать, что это достаточно распространенная точка зрения, если не самая распространенная. В лидере сосредоточено множество черт характера, которых нет у других представителей группы. Лидер эффективен, потому что он волевой, смелый, справедливый, разумный и, в тоже время, эмоциональный, расчетливый и одновременно интуитивный. Не будем далее продолжать список, так как начинаем повторять модель личностной эффективности лидера, о которой уже говорилось. Но мы не можем не признать, что данная концепция существует, потому что в умах и сердцах других людей она укоренилась достаточно сильно. И не без оснований!

Еще и еще раз мы призываем к развитию собственного характера, к работе над собой, к укреплению себя.

Лидер – это тот, кто оказывает влияние.

Как мы знаем (или догадываемся), существуют разные способы оказания влияния. Нами они рассматриваются в другой книге. Разумеется, другие авторы тоже уделяют способам оказания влияния большое внимание. Ограничимся перечислением основных способов оказания влияния: убеждение, эмоциональное заражение, внушение, уход от аргументации, самопрезентация, ролевое управление, вызов необходимых эмоций, индивидуально-ориентированное влияние через черты характера подчиненных и последователей, критика и похвала, требования, уговоры, проявление участия, юмор, ирония. Список всегда остается открытым.

В любом случае, лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние.

И опять вызывающие вопросы к читателям. А какие вы используете способы оказания влияния? В каких ситуациях? И вопрос, который немного унижает (или возвышает). Насколько хорошо вы используете эти способы?

На что мы как лидеры можем оказывать влияние в компании? Во-первых, на цели людей и на мировоззрение в целом, во-вторых, на выбор средств достижения этих целей. В третьих, на эффективное взаимодействие членов группы. В четвертых, на нормы и правила существования и работы группы, на атмосферу, то есть на корпоративную культуру.

Лидер подчиняет других.

Когда мы смотрим на лидера с этой точки зрения, мы видим его как человека, который побуждает суммой своих личностных черт делать других людей то, что нужно лидеру. Здесь можно сказать, что лидерство – это умение добиваться подчинения других.

Лидер – это роль и создатель ролей других людей.

Роли определяют восприятие и поведение людей. Эту фразу я бы рекомендовал каждому лидеру повесить у себя в кабинете. Или по крайне мере положить бумажку с этой надписью в свой рабочий стол (но, а для любителей оригинальных подходов и для тех, кто хочет прочувствовать это всем своим существом, предлагаю сделать татуировку).

Роли определяют восприятие и поведение других людей. Что такое роль? Совокупность ожиданий других людей от тебя? Да, это так. Определенный взгляд на жизнь, который ты выбираешь и демонстрируешь другим? Да, это так. Угол зрения, с которого ты смотришь на вещи и побуждаешь других смотреть? Обязательно.

Мир – это театр, а мы в нем актеры! Мы играем роли, которые хотим играть. Нас вынуждают исполнять роли, которые нам не интересны, а иногда даже неприятны. И мы это понимаем. Но часто мы играем роли, сами того не осознавая. Вы переходите дорогу, и на вас мчится машина! Вы думаете: «Что ты за придурок, куда ты едешь»?! Через неделю вы едете по этой же дороге, и кто-то перебегает дорогу. И вы в сердцах кричите: «Ну что за придурок, куда ты лезешь»? Роли определяю восприятие!

Лидер может играть многообразные роли, но самая главная роль – это и есть лидер. Можно также говорить о роли вдохновителя, роли организатора, роли проповедника, роли знающего старшего. Если человек играет роль, то другой либо с ней соглашается, либо ей сопротивляется. Если один человек соглашается, что другой -лидер, то на себя он одевает также определенную роль. Может быть, последователя, может быть, исполнителя, может быть, пассивного ведомого, может быть, особо приближенного к лидеру, может быть, сочувствующего. Люди иногда занимают определенный нейтралитет по отношению к лидеру. Не то, чтобы они были против, но и нельзя сказать, что они за. Кто сопротивляется, занимает позицию, противоположенную лидеру со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А в принципе их две. Первая – это попытка перетянуть лидерство на себя, создать альтернативную структуру группы. Причем эта альтернативная структура может быть в явной или скрытой оппозиции. В первом случае – это горячая борьба. Во втором – это теневая жизнь группы. Второе последствие противопоставления себя лидеру – эту выход из группы, реальный или виртуальный. Если мы говорим о реальном выходе из группы, то понимаем под этим увольнение, переход в другой отдел и так далее. В случае виртуального выхода можно говорить о формальной работе, о низкой мотивации участника группы. Как мы видим, лидеру есть о чем подумать в смысле осознания ролей и влияния на них.

Более того, лидер определяет роли участников по отношению друг к другу. Но это, как говорится в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу», совсем другая история…

Здесь нельзя не вспомнить расхожее деление ролей лидера на две основные. Знаете, какие? Ну, наверняка, вы их знаете. Или предполагаете. Ну, давайте, вспоминайте! Или думайте!

Итак, лидер бывает деловым или, как еще говорят, инструментальным. В данной роли лидер способствует достижению группой определенных целей. Здесь лидер вдохновляет на решение задач, руководит как процессом, так и следит за результатом. Вы – деловой лидер.

С другой стороны, лидер может быть экспрессивным, эмоциональным. Эмоциональный лидер поддерживает сплоченность группы, создает общий настрой для работы. Эмоциональный лидер может заразить как идеей делания, так и идеей протеста. То есть, может быть положительно эмоциональное поведение лидера, а может быть отрицательно эмоциональное. Опыт показывает, что роли делового и эмоционального лидера может исполнять один и тот же человек, а могут разные люди в одной и той же группе. Как вы понимаете, если деловой и эмоциональный лидер разные люди, ситуация усложняется.

Итак, лидер бывает деловым и бывает эмоциональным. Это разные типы лидерства. Что делает деловой лидер? Его действия нацелены в большей степени на решение задач, которые стоят перед группой. Естественно, он же может эти задачи и ставить. То есть, из названия понятно, что деловой лидер сфокусирован на деле. Деловой лидер берет задачу буквально в свои руки и начинает организовывать процесс достижения цели. Делового лидера слушают, когда думают о том, что делать. Деловое лидерство иногда еще называют инструментальным.

Эмоциональный лидер создает атмосферу в группе. Его поведение способствует сплочению, интеграции группы. Он создает определенный настрой, эмоциональный тон всей своей группе. На эмоционального лидера смотрят, когда пытаются понять, что чувствовать. Эмоциональное лидерство еще называют экспрессивным.

Совпадают ли эти два типа лидерства в одном человеке? Можете ли вы одновременно быть и деловым и эмоциональным лидером? Тут есть разные подходы. Одна интересная точка зрения гласит, что деловой лидер, чтобы добиться выполнения сложных задач, стоящих перед группой, создает определенный уровень напряжения, конфронтации (в общем, чтобы не расслаблялись). Так как он вызывает уже своим видом определенную фрустрацию у членов группы, то люди ищут возможности эмоционального разрешения. И поэтому сознательно или бессознательно находят фигуру эмоционального лидера, которой в силу своих личностных качеств помогает людям сбросить напряжение (хотя бы на время).

Теория не лишена некоторого интеллектуального изящества. Но вряд ли так происходит всегда. Вероятно, это один из возможных механизмов распределения лидерства. Могут быть и другие. Во всяком случае, учтите, что так бывает. И если вы лидер только деловой, не препятствуйте существованию эмоционального лидера. Нужно же людям куда-то направлять свои эмоции. Он их может отлично организовать. Просто присоедините эмоционального лидера к своим сторонникам.

Обратимся немного к классикам. Гуру менеджмента Минцберг выделил 10 управленческих ролей. Роль лидера в его классификации – только одна из десяти. Здесь мы видим достаточно узкое понимание лидерства. В нашей книге роли лидера понимаются гораздо шире.

Прошу выполнить следующее задание. Учитывая нашу трактовку лидерства и менеджмента, распределите эти десять ролей, относя их либо в большей степени к лидерству, либо к менеджменту. Для этого можно вернуться к первой главе этой книги «Лидерство» и посмотреть сравнительную таблицу (рис. №1).

Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны?

Лидер – это стяжатель власти.

Что руководит человеческим поведением? Секс, деньги, власть. Для лидера все три составляющие важны, но особенно власть. А что нужно человеку, у которого есть власть? Еще больше власти. Этими словами можно описать данный взгляд на лидерство. И вспоминается практически академическое учение о пяти источниках власти. Обратим на нее внимание.

Существует пять источников власти:

• Законная власть,
• Власть, основанная на вознаграждении,
• Власть, основанная на принуждении,
• Референтная или харизматическая власть,
• Власть, основанная на опыте или экспертная власть.

Первый три вида власти, то есть законная, основанная на вознаграждении и основанная на принуждении, являются видами должностной власти. Реакция на такие виды власти со стороны других либо подчинение, либо сопротивление.

Законная власть приобретается человеком в рамках должности в организации или сообществе. Это власть формальная. Все просто. Это власть дается законом. Для того, чтобы стяжать эту власть, необходимо или добиться нужного положения в соответствии с законом, или изменить закон, чтобы в новом законе твое положение было очень высоким.

Власть, основанная на вознаграждении, есть у людей, которые могут вознаграждать впрямую или косвенно. К примеру, у финансового директора есть возможность влиять на начисление премий, хотя он и не имеет в формальном подчинении тех людей, о премиях которых говориться. Такая власть есть у комитетов, которые выдают разнообразные награды. Это чистый тип власти вознаграждения. Такие комитеты не могут наказать. Они могут только поощрить. Если только отсутствие поощрения не считать формой наказания! Кстати в группах такое бывает часто. Человека пару раз премировали, он доволен. А в третий раз не дали премии, и ему кажется, что его за что-то наказали (и часто кажется, что несправедливо).

Власть, основанная на принуждении, аналогична предыдущей, только со знаком минус. В организации могут быть специальные службы, которые обладают только властью принуждения: отдел безопасности, кредитный отдел.

Не надо быть семи пядью во лбу, чтобы понимать, что три вида данной власти могут быть у одного человека.

Если первые три вида власти являются формами должностной власти, то две оставшиеся, референтная и харизматическая, по своей сути являются властью личной. Что так и почему так? Посмотрим подробнее.

Референтная или харизматическая власть. Когда у вас есть такие черты характера, такие деловые качества, которые привлекают других людей, которые делают вас в глазах других фигурой значимой, тогда вы имеете шанс обладать харизматической властью. Про харизматичность в главе, посвященной трансформационному лидерству, мы сказали достаточно. Поэтому не будем повторяться. Просто вспомним, что именно за счет внутренних качеств человек может обладать таким типом власти. Именно потому, что вы обладаете набором личностных свойств, окружающие становятся вашими приверженцами.

И последний тип власти – экспертная власть. Ваши знания – ваша сила, ваша мощь, ваше оружие. Вы можете обладать серьезным опытом, у вас может быть специальное образование. У вас есть определенные профессиональные способности. Это все дает вам экспертную власть. Власть экспертная, власть харизматическая – это власти личные, рождающие приверженность или отторжение.

Действительно важно подметить, что есть два знака отношения к власти – положительный и отрицательный. При должностной власти – это подчинение (плюс) или сопротивление (минус). При личной власти – это приверженность (плюс) или отторжение (минус).

Кен Бланшард предлагает рассмотреть еще два вида источника власти: власть отношения и власть задачи.

Власть отношения исходит из умения людей создавать определенные отношения с другими: дружба, обязательство (вы что-то должны человеку), привязанность, родственные отношения, половые отношения, национальные отношения, отношения однокашников и одногодок.

Власть задачи определяется теми непосредственными задачами, которые стоят перед человеком. Это власть, которая позволяет вам активизировать или блокировать деятельность других исходя из вашей работы. Действительно. Вы отвечаете за блок «Б», после которого идет блок «В», то вы имеете власть ускорить или притормозить работу. По-моему мнению, власть задачи во многом сливается с законной властью. И, даже если это два разных источника власти, то уж точно власть задачи мы можем причислить к типу должностной власти. А вот власть отношения достойна выделяться как самостоятельный источник. Кстати, власть отношения можно и нужно отнести к власти личной.

Рис 21. Источники власти

Что мы можем использовать? Причем попробуйте этот вопрос задать 4 раза, каждый раз делая ударение на другом слове. Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Какое разное звучание! Вроде как об одном и том же, и в то же время всегда про разное.

Вторая часть упражнения будет состоять в том, чтобы вы взяли каждый источник власти и задали себе два вопроса. Реализую ли я этот источник власти? Первый вопрос. Что остается за кадром, за пределами, что есть неосуществленное? Второй вопрос.

Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы.

Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование. Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту саму палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:

• Сложно диагностировать проблему как таковую,
• Сложно определить причинно-следственную связь,
• Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор,
• Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.

К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, не легка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, не смотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициями или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высоко-профессиональных топ-менеджеров. Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха? Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы Камазов? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они, знаете, что про вас скажут? Даже не хочется представлять…

Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.

• Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2-3 задачи.
• Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4-5 предложений, коротко изложив пути решения.
• Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.
• Может быть, есть возможность, которую вы не используете? Напишите 2-3 варианта, которые приходят в голову.
• Если ничего не приходит (в чем я практически уверен исходя из собственного опыта), набросайте самые сумасшедшие варианты, самые глупые и безнадежные. Идите от обратного и напишите те возможности, которых, по вашему мнению, у вас точно нет!
• А вот теперь подумайте, почему вы решили, что таких возможностей нет в вашем арсенале?
• Просмотрите полностью список, и тех задач, которые вы понимаете, и тех проблем и возможностей, которые вы только лишь предполагаете. Вы взглянули на ваши задачи по-новому?

Лидер – это тот, кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение.

За что же лидеру дают возможность быть лидером? Вот так поставим вопрос! Что вам нужно сделать, чтобы группа была готова признать ваше лидерское право? Вроде как так много уже обсудили. Кажется, что на этот вопрос мы уже дали ответ, даже не задав его. Ан, нет! Есть еще тонкости!

Чтобы что-то получить, нужно что-то дать! Это суть социального обмена. Это базовый закон взаимодействия людей. Это одна из основ завоевания лидерской позиции. Для того, чтобы ты мне что-то рассказал, мне нужно что-то рассказать тебе. Для того, чтобы ты пригласил меня на день своего рождения, лучше мне пригласить на свой день рождения. Я понимаю, что ты можешь не прийти ко мне в гости. Тем самым ты мне покажешь, чтобы я не рассчитывал на твое приглашение. Если человеку дают, а он не берет, он сознательно или неосознанно не хочет вступать в отношения обмена. Есть обмен торговый, а есть психологический.

Что же дает лидер, и что дают ему последователи взамен?

Лидер дает группе: внимание к каждому человеку и к коллективу в целом, особое отношение заботы; он показывает всем настоящую ситуацию, проясняя ее; в соответствии с этим лидер показывает направление движения и организует действие людей.

Группа взамен дает лидеру: признание, уважение, готовность следовать его указаниям, разрешение на оказание влияния.

Нам каждая теория интересна с двух точек зрения. Первая – это изысканность теории. Разве вы ей не любуетесь? Нет? Тогда есть вторая составляющая нашего интереса – возможность практического применения. Вы вряд ли будете спорить о необходимости знать теорию, если увидите, что из нее вы сможете выводить конкретные технологии воздействия.

Вы собираете людей, на которых необходимо воздействовать и произносите следующую недолгую речь.

Я могу вам сказать, в чем сейчас сложность ситуации, а также какие возможности она в себе содержит. Я понимаю настоящие цели и готов поделиться с вами. Мы можем сейчас обсудить, как мы будем достигать этих целей. Мы посмотрим на это движение, как с точки зрения вклада каждого, так и с точки зрения общей командной работы. Ну что, готовы?!

От вас я ожидаю грамотной работы, уважения друг к другу, исполнение приказов, даже тогда, когда вы сами не видите, к чему это приведет.

Итоги.

1. На лидерство можно посмотреть еще с восьми точек зрения, каждая из которых дает нам дополнительные и серьезные ресурсы управления,
2. Лидер – это центр групповых процессов и отношений. Для эффективного управления необходимо учитывать тонкие психологические механизмы функционирования малой группой,
3. В группе присутствуют диады, триады и более сложные констелляции, воздействую на одного члена мы, безусловно, затрагиваем и другие звенья социальных конструкций,
4. Каждая малая группа в процессе своей жизни проходит ряд этапов:

• Формирование,
• Бурление,
• Нормирование,
• Продуктивность,
• Расформирование.

1. Учитывая данные этапы, лидер делает свою группу более управляемой и, тем самым, эффективной.
2. Можно смотреть на лидера, как на человека с сильным характером. Характер можно совершенствовать.
3. Лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние, как на групповом уровне, так и на индивидуальном.
4. Лидер умеет и хочет подчинять себе других.
5. Лидер – это роль и создатель ролей других людей. Роли, в которых находятся люди, определяют восприятие и поведение других людей.
6. Существует лидерство деловое (инструментальное), направленное на решение определенных задач, есть лидерство эмоциональное (экспрессивное), которое создает определенную атмосферу в группе.
7. Лидер и власть – два понятия неразрывных. Лидер стремится стяжать власть. Существует семь источников власти:

• Законная власть,
• Власть задачи,
• Власть, основанная на вознаграждении,
• Власть, основанная на принуждении,
• Референтная или харизматическая власть,
• Власть, основанная на опыте или экспертная власть.
• Власть отношения.

1. Лидер часто находится в среде сложно определяемых проблем. Он умеет их выявлять и решать.
2. Лидером можно становится за счет обмена своего внимания к группе и уверенности в целях на подчинение участников группы.
3. Лидерство – одна из самых интересных тем для руководителя, который стремится к развитию.

Рис. 22 Восемь взглядов на лидерство

Возможные ответы на парадокс.

Аристотель отвечал на это парадокс, говоря, что есть три критерия, определяющие каждую вещь: суть, форма и материал. Он полагал, что суть важнее всего. Так как суть корабля не меняется, то он остается сам собой. В таком случае и второй корабль будет также кораблем Тесея.

С другой стороны, проблема может состоять и в том, что если вводить слишком много критериев тождественности, то корабль Тесея сейчас, не будет кораблем Тесея завтра. «Дважды в одну и ту же реку не войти».

Если вспоминать Железного Дровосека из «Волшебника из страны ОЗ», то он постоянно отрубал себе какие-то части тела, кузнец и заменял их железными. Пока полностью не превратился в Железного Дровосека. Остался ли он прежним или стал другим?

Когда мы остаемся прежними, и когда мы становимся другими? Что важнее форма, суть или материал из которого мы сделаны? Одно ясно! Какой бы вы подход к лидерству не пропагандировали, если вы делаете это от всей души, вы всегда остаетесь Лидером!

Фото: pixabay.com