Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает вам решить новый бизнес-кейс. Все предложения, присланные участниками Сообщества, будут опубликованы на Executive.ru, а комментарии автора проблемы и экспертов, а также имена победителей – авторов пяти лучших решений - также появятся на страницах следующего номера «Секрета фирмы».
Ина Селиванова, «Секрет фирмы»
Описание проблемы
Санкт-Петербургский холдинг «Русская трапеза» производит оборудование для упаковки пищевых продуктов. Каждый четвертый фасовочно-упаковочный аппарат, сделанный в России, по собственной статистике холдинга, был произведен на его заводе — крупнейшем подобном предприятии в Восточной Европе.
Однако с февраля прошлого года в связи с кризисом спрос на упаковочное оборудование начал падать. Чтобы сохранить компанию, владельцы решили разнообразить ассортимент производимой продукции, благо оборудование позволяет предоставлять любые услуги, связанные с металлообработкой: от изготовления отдельных деталей до производства целых станков. В сентябре этого года на базе завода было создано самостоятельное коммерческое подразделение, FAM Technology, которое должно заниматься привлечением заказов на производство различной металлопродукции. Но при переходе на новую схему работы компания столкнулась с неожиданными трудностями.
Ненормированный нормо-час
Пока завод производил свою профильную продукцию — оборудование для пищевого производства, — основным показателем, на базе которого строилась вся отчетность производственного цеха, были нормо-часы. Мощность цеха — более 30 тыс. нормо-часов в месяц. Себестоимость продукции получается путем простого умножения себестоимости нормо-часа на время, требуемое для изготовления того или иного оборудования, плюс, разумеется, стоимость материалов. Если на какую-то операцию времени уходит больше, чем обычно, значит, где-то в системе сбой, кто-то недорабатывает. Если что-то происходит быстрее, чем запланировано, значит, на каком-то участке работают стахановцы и они достойны премии. Зарплата сотрудникам производственного цеха тоже рассчитывалась на основе нормо-часов. В условиях, когда производственники годами создавали один и тот же продукт, выполняя одни и те же операции, такая схема была простой и понятной, она всех устраивала.
Основной показатель деятельности коммерческого отдела — валовой доход или объем реализации. Так, в сентябре-октябре отделу удалось привлечь заказов на 2 млн руб., в ноябре запланировано уже 4,5 млн. Руководителю коммерческой службы Алексею Гойло такая сумма не кажется нереальной: «В сентябре мы начинали поиски заказчиков практически с нуля, а сегодня на нашу продукцию начинает появляться спрос. Правда, подчас себестоимость наших товаров кажется заказчикам слишком высокой, и они ищут других исполнителей».
Загвоздка в том, что себестоимость продукции рассчитывается на основе все тех же нормо-часов, введенных когда-то для стандартной продукции. «Поскольку детали, которые мы теперь производим, для нас новы, то и время на их производство берется с запасом. Кроме того, производственникам выгодно завышать количество нормо-часов, так как это плановый показатель,— рассказывает Алексей Гойло.— Однако от этого вырастает себестоимость продукции. В результате товар становится менее конкурентоспособным, и коммерческому отделу труднее договариваться с заказчиками».
Конфликт интересов
В составе коммерческого отдела — три менеджера по продажам, технолог, нормировщик и руководитель. Продажники подчиняются напрямую главе коммерческой службы, а вот технолог и нормировщик находятся в двойном подчинении: у руководителя коммерческого отдела и у директора по производству.
Менеджеры по продажам, найдя потенциального заказчика, приносят либо готовую деталь, которую надо растиражировать на заводе, либо чертеж с изображением требуемой продукции. Эти данные передаются технологу и нормировщику. Те оценивают, сколько времени потребуется на производство такой детали. Затем, исходя из стоимости нормо-часа, рассчитывается сумма заказа. Если заказчика устраивают примерные расчеты, заказ передается в финансовую службу, которая высчитывает точную стоимость изготовления.
Технологи, оценивая стоимость работ, опираются на устаревшие нормы. «С момента введения этих норм оборудование изменилось,— объясняет Алексей Гойло.— То, что старый станок делал за два часа, современный делает за 15 минут. Когда мы выпускали стандартную продукцию, все знали фактическую продолжительность всех этапов работ. Теперь мы принимаем разнообразные заказы, нам не на что ориентироваться».
В итоге калькуляция практически каждого заказа идет в режиме напряженных переговоров между продажниками и производственниками. К счастью, Алексею Гойло есть с чем сравнивать «показания» штатного технолога. Большинство нынешних менеджеров по продажам в прошлом — опытные производственники, знакомые с технологическим процессом не понаслышке. Так, один из них — экс-директор завода «Спецмаш», а другой — главный инженер одной из дочерних компаний Кировского завода. Выйдя на пенсию, оба они переквалифицировались в менеджеров по продажам.
«Могу привести конкретный пример,— Алексей листает кипу бумаг.— Технолог заявил, что производство детали займет шесть нормо-часов. А наш менеджер по продажам, посмотрев чертежи, утверждает, что сделать это можно за час».
Проблемные ситуации возникают практически с каждым найденным заказом. «Все время нам приходится искать компромисс, договариваться с производственниками,— рассказывает Алексей.— Из-за невозможности предоставить конкурентную цену мы отказываем примерно каждому пятому потенциальному заказчику».
К слову, конкуренция в сфере металлообработки в регионе очень большая. Ленинградская область — на втором после Урала месте по числу металлообрабатывающих предприятий. Поэтому без возможности предложить конкурентоспособную цену выжить у завода просто не получится.
«Сейчас производственные мощности у нас загружены примерно на 40%,— делится информацией руководитель коммерческой службы.— Перед нашим отделом стоит задача по возможности добиться стопроцентной загрузки. Если этого не получится, заводу грозят масштабные сокращения».
Изменить психологию
По сути, чтобы снять конфликт интересов между двумя ключевыми отделами, надо изменить психологию людей. «Нужно, чтобы люди понимали: от скорости их работы и сознательности зависит будущее завода,— рассуждает Алексей Гойло.— И они начинают это понимать, ведь нам удается находить компромиссы. Но каждый раз вести долгие переговоры, чтобы определить стоимость заказа, невозможно».
Такие меры, как штрафы, снижение зарплаты и т. д., не решение вопроса. «Люди могут просто уйти на другой завод, специалист по металлообработке в Санкт-Петербурге всегда найдет работу,— рассуждает Алексей.— Оперативно набрать новый штат специалистов практически невозможно».
«Мне кажется, что на нынешнем этапе, при переходе от производства основной продукции к производству продукции по аутсорсингу, нам нужна какая-то другая система управления производством и коммерческим отделом, которая будет в равной степени мотивировать и продавцов, и производителей»,— говорит Алексей Гойло. Но от какого показателя отталкиваться в условиях падения спроса? Как мотивировать производственный отдел работать эффективнее?
Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Фото: pixabay.com
