Николай Булава: Как успешно провести внедрение CRM-системы

Успех проекта = окупаемость инвестиций в его реализацию

О том, что управление клиентскими отношениями (CRM) является неотъемлемой частью успешного бизнеса, написано немало. Также немало написано о том, что CRM-системы являются необходимым инструментом для эффективного управления клиентскими отношениями. И все это правда, как и то, что более 60 % проектов по внедрению CRM-систем не оправдывают вложенных в них инвестиции.

CRM-система – это инструмент длительного применения, срок жизни которого рассчитывается на 5 и более лет. Поэтому совершенно очевидно, что факторы, влияющие на возвратность инвестиций в CRM-технологии, будут закладываться на разных этапах.

Сразу хочу предупредить читателя, что в этой статье мы намеренно не будем говорить об «идеологической» стороне CRM, т. к. это очевидная необходимая предпосылка для успешного внедрения CRM-системы и, собственно, «идеологическая» зрелость во многом определяет критерии выбора CRM-технологий. В этой статье мы рассмотрим факторы, которые обеспечивают успех проекта на этапе «Внедрение» и во многом определяют перспективы для окупаемости инвестиций на этапе «Эксплуатация» (особенностям этого этапа будет посвящена следующая статья).

Для фазы «Внедрение» можно выделить две группы таких значимых факторов:

1. Подходы к организации проекта:

Модель работ;
Профессиональное управление проектом;
Проектная команда;
Внимание к проекту со стороны высшего руководства компании.

2. Состав проектных работ:

Интеграция CRM-системы с другими информационными системами организации;
Наполнение системы первичными данными;
Управление знаниями, накопленными и формализованными в ходе проекта;
Способность создать замкнутый цикл управления.

Давайте рассмотрим более подробно каждый из факторов.

Подходы к организации проекта

Модель работ

Несмотря на кажущуюся простоту данного пункта, многие недооценивают влияние этого фактора на окупаемость инвестиций в проект. Важность правильного выбора модели работ понимаешь лишь после того, как проанализировал причины множества удачных и не очень проектов.

По своей сути CRM-технологии – это технологии для поддержки процессов управления отношениями с людьми, и внедрять их нужно также, как и выстраивать отношения с людьми – постепенно, плавно и постоянно. В этом ключевое отличие внедрения CRM-технологий от большинства других технологий в области автоматизации бизнес-процессов.

Принцип «внедрим все и сразу» – плохой союзник в CRM-проектах. Если Вы пойдете по классическому пути:

написать детальное техническое задание на глобальную CRM-систему,
выполнить разработку этой самой всеобъемлющей системы,
провести глобальное внедрение системы, то, с большой вероятностью, подтвердите печальную статистику внедрений, о которой мы говорили в начале статьи.

Более эффективным будет итеративный метод реализации проекта, который предполагает, что проектная команда (представители поставщика и заказчика) активно коммуницируют между собой, обсуждают методы реализации задач проекта, прототипируют варианты будущего решения, чтобы выбрать наиболее эффективные и отбросить те, которые будут неприемлемы по каким-либо причинам.

Такой подход позволяет решить две важные задачи:

Вовлечь в проект ключевой персонал компании и на самых ранних стадиях минимизировать риск сопротивления персонала использованию CRM-системы. (О том, почему сотрудники сопротивляются внедрению CRM-системы, я писал в одноименной статье.)
На ранних стадиях минимизировать влияние неопределенности, которая существовала на этапе разработки концепции CRM-системы, особенно в технических и организационных вопросах.

По сравнению с традиционным подходом, такой путь выглядит более сумбурным и сложным, но на практике именно такой подход быстрее приводит к позитивному результату, естественно, если соблюдается ряд других условий:

четко прописаны и понятны цели проекта (эта задача решается на этапе выбора CRM-системы);
разработана дорожная карта реализации проекта (набор высокоуровневых задач и их взаимосвязь между собой, тоже разрабатывается на этапе подготовки проекта по внедрению CRM-системы);
процесс управляется опытным руководителем проекта.

Профессиональное управление проектом

Еще один вопрос, важность которого часто недооценивают, – кто будет управлять проектом: координировать работы всех задействованных сторон, отслеживать риски проекта, своевременно и четко докладывать спонсору проекта о его состоянии, предлагать варианты решения проблемных вопросов и «сглаживать» острые углы в отношениях между участниками проектной команды, которые неизбежно возникают в ходе проекта.

Если у вас в организации нет специалиста, который обладает опытом реализации нескольких CRM-проектов и достаточным временем, чтобы постоянно анализировать состояние дел в проекте и заниматься координацией работ, то лучше эту задачу делегировать внешнему поставщику услуг, чтобы не упустить момент, когда возникнет опасное для достижения целей проекта желание:

Направить усилия на реализацию более понятных и известных задач, а не тех, которые необходимы с точки зрения достижения стратегических целей проекта. Другими словами, улучшать то, что и так неплохо работает.
Заняться стандартизацией и автоматизацией процессов, которые в силу каких-либо объективных обстоятельств динамично изменяются, и затраты времени и сил на их стандартизацию никогда не окупятся в силу высокой динамики.
Отказаться от выполнения критически важных проектных задач, но не очевидных, с точки зрения специалистов, не обладающих большим опытом реализации проектов. Например, первичное наполнение системы данными или подготовка учебных программ, о которых мы расскажем ниже.

Формирование сбалансированной проектной команды

Если правильно выполнены подготовительные работы на этапе выбора решения (смотри статью «Как выбрать CRM-систему»), то к этому моменту мы точно знаем, какие именно компетенции нам нужны и имеем представление о том, кто нам может их предоставить.

По объективным причинам команда проекта – это «живой» коллектив, в котором происходят как плановые, так и вынужденные замены. Но, несмотря на все «замены», команда должна оставаться сбалансированной по компетенциям, чтобы успешно и в сроки решать поставленные задачи.

Всегда существует несколько вариантов получения необходимых компетенций, каждый из которых обладает своими сильными и слабыми сторонами, которые необходимо учитывать:

Свои специалисты

Ни один проект по внедрению CRM-технологий не может быть успешным без активного участия ведущих специалистов заказчика. Бесспорным плюсом внутренних экспертов является хорошее понимание особенностей ведения бизнеса своей организацией. К сожалению, свои специалисты часто не обладают достаточной широтой знаний о возможных методах решения задач. Но наибольшей проблемой вовлечения собственных специалистов в проекты является их занятость в операционной работе, что негативно влияет на соблюдение сроков реализации проекта и полноценное документирование знаний по проекту. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы подкрепить своих экспертов ресурсом, который бы помогал систематизировать и документировать знания, а также компенсировал недостаток знания технологий и возможных методов решения актуальных задач.

Что касается собственных ИТ-специалистов, то они, как правило, прекрасно разбираются в тонкостях и возможностях работающих систем, но не всегда обладают глубоким знанием возможностей внедряемых технологий. Этот фактор легко компенсировать, если провести обучение. Но принимая решение обучить своих специалистов всегда надо также оценивать риски удержания специалистов в штате. В противном случае вы можете остаться без носителей «тайных» знаний на этапе эксплуатации CRM-системы, а в сочетании с традиционной проблемой разработки технической документации для внутренних проектов все это в совокупности может поставить под угрозу эффективную эксплуатацию CRM-системы в течение необходимого срока.

Фрилансеры

Для любого рода задач на рынке можно найти специалистов-одиночек, которые могут компенсировать недостаток конкретных компетенций. Практически всегда такие специалисты обходятся дешевле, нежели специалисты из компаний-интеграторов, и это их преимущество. Но, чаще всего, такие специалисты страдают болезнью, которую можно назвать «отсутствие документации на результаты работы». Если вы не позаботитесь самостоятельно об организации качественного процесса документирования, то существенно усложните сопровождение и модернизацию системы в будущем и тем самым поставите под угрозу окупаемость инвестиций в CRM-систему.

Контракт с интегратором

Основная сложность в том, что даже именитые интеграторы с большим количеством проектов далеко не всегда предлагают на проект квалифицированных специалистов. Но бесспорным преимуществом в пользу выбора компании-интегратора является юридическая ответственность за результаты работы и возможность заключить контракт на сопровождение и развитие системы на долгосрочной основе.

Подбирая проектную команду, необходимо оценивать конкретных исполнителей, исходя из того влияния, которое они оказывают на следующие параметры проекта (в порядке убывания значимости):

Возможность и стоимость последующей поддержки и развития разработанного решения;
Качество работ;
Бюджет;
Скорость выполнения работ.

Да, как это не кощунственно звучит, бюджет стоит только на третьем месте, т. к. некачественные работы не нужны ни за какие деньги, а невозможность модифицировать систему после внедрения гарантированно пагубно скажется на окупаемости инвестиций и сделает бессмысленной трату бюджета на этапе внедрения. К сожалению, чаще всего забывают именно о первом пункте, и, как следствие, вложенные в реализацию проекта инвестиции попадают под угрозу на этапе использования CRM-системы.

Внимание к проекту со стороны высшего руководства

Но, несмотря даже на наличие профессионального и опытного руководителя проектом, участие высшего руководства компании в проекте крайне необходимо. Причин, почему высшее руководство компании должно уделять внимание проекту, несколько:

Во-первых, внесение любых изменений в привычные методы работы неизбежно вызывает защитную реакцию со стороны тех людей, которых коснулись изменения. Наивно полагать, что менеджер проекта сможет самостоятельно без поддержки высшего руководства быстро разобраться с конфликтными ситуациями и оказать влияние на линейных руководителей компании, которые не подчиняются менеджеру проекта.
Во-вторых, практически во всех средних и крупных проектах объективно возникают ситуации, когда нужно внести изменения в значимые параметры проекта: объем выполняемых работ или утвердить новые сроки. Естественно, что такие серьезные изменения необходимо согласовывать с теми, кто несет персональную ответственность за окупаемость инвестиций.
Ну, и в-третьих, наличие интереса и вовлеченность в управление проектом высшего руководства компании лучше всего демонстрирует важность проекта для всех сотрудников компании, что благотворно сказывается на мотивации проектной группы и ее желании успешно выполнить проект.

Проектные работы

Интеграция CRM-системы с другими системами

Бесспорно, интеграция CRM-системы со смежными системами крайне важный фактор эффективной эксплуатации. Тем не менее, важно учитывать, что глубокая интеграция нескольких информационных систем – задача, чаще всего, инженерно сложная и оказывающая существенное давление на бюджет и сроки реализации CRM-проекта, что, несомненно, сказывается на скорости окупаемости инвестиций в CRM-систему.

Поэтому при принятии решения о необходимости интегрировать CRM-систему со смежными системами необходимо анализировать следующие аспекты:

Стабильность смежных систем. Если смежные системы, с которыми должна интегрироваться CRM-система, нестабильны и находятся в постоянном изменении, то лучше минимизировать объем работ по интеграции или отказаться от интеграции вовсе, т. к. риск возникновения ошибок в блоке интеграции очень высокий. Как следствие, вы рискуете получить непредсказуемый бюджет на этапе эксплуатации и избыточную сложность процессов, обеспечивающих корректность данных.
Многократность ввода данных. Этот фактор существенно влияет на удобство работы персонала и, как следствие, на фактор сопротивления персонала использованию CRM-системы. Чтобы не эскалировать этот риск, необходимо на начальных стадиях проекта провести анализ бизнес-процессов и определить, есть ли сотрудники, которым по роду работы придется вносить одну и ту же информацию в несколько систем. Если ввод данных осуществляют разные сотрудники, то, вероятнее всего, для них никакого ухудшения в работе не произойдет и тогда надо сравнивать стоимость работ по интеграции с рисками ввода некорректной информации разными пользователями и возможностью снизить операционные затраты за счет сокращения количества сотрудников.
Риски от ошибочных данных. Если от неправильного ввода данных вы рискуете понести существенные финансовые потери, вопрос удобства и неудобства работы отходит на второй план. В этом случае необходимо оценивать стоимость интеграции с возможными потерями от проблем с ошибочными данными за весь срок эксплуатации системы.

Наполнение системы первичными данными

Как и любая информационная система, CRM-система эффективна только тогда, когда в ней есть данные, необходимые пользователям для выполнения своей работы. Попробуйте воспользоваться функцией поиска, преобразования данных или функцией подготовки отчета в системе, в которой еще нет никаких данных. Естественно, система отработает корректно, но вы ничего полезного не получите и вынуждены будете сначала найти данные и внести их, потратив на это некоторое время. Только потом вы сможете получить отдачу. Это все равно, что получить квартиру после ремонта, из которой строители не вынесли мусор: вроде бы и ремонт сделан, но воспользоваться его плодами невозможно без значительных усилий и большого объема грязной работы.

Естественно, что чем дольше система будет наполняться данными, тем больше во времени откладывается получение отдачи от инвестиций в систему. Поэтому необходимо позаботиться о том, чтобы с самого начала эксплуатации CRM-система была наполнена необходимым и достаточным набором данных.

Это не так просто, как кажется. Перенос данных требует значительных усилий и большого объема кропотливого труда по выверке и слиянию данных из различных источников. Чем «глубже история» данных, сложнее структура данных и чем больше количество источников, которые необходимо обработать, тем больше трудоемкость и сложность этой работы. В бюджете CRM-проектов эта статья может занимать от 5 % до 15 % стоимости лицензий на CRM-систему и работ по их адаптации под специфику бизнеса. А это значимая статья бюджета проекта. Поэтому необходимо искать баланс между полнотой переноса данных и давлением этой статьи на бюджет проекта.

Управление знаниями

Совершенно очевидно, что если инструментом не пользуются или пользуются неумело, то отдачи от его покупки или не будет вовсе, или она будет неадекватной. Здесь уместна аналогия с использованием современного промышленного оборудования. Чем «умнее» оборудование, тем больше знаний требуется от рабочего, который его применяет, и если уходит обученный рабочий, то его место должен заменить точно такой же обученный. Современные CRM-системы могут быть достаточно сложными информационными системами, для работы с которыми необходимы квалифицированные специалисты. Причем эта квалификация должна быть не на уровне пользования программой (сейчас редко найдешь офисного работника, который не умеет работать на компьютере), а на уровне понимания, как правильно применять возможности информационной системы в своей повседневной работе.

Один из наиболее значимых и ценных для компании результат проекта по внедрению CRM-систем – это формализация и систематизация огромного объема знаний об эффективной организации работы с клиентами. Особую ценность этим знаниям придает аспект адаптированности к условиям конкретной компании (стилю управления и внутренней культуре). Беда в том, что эти знания очень быстро рассеиваются и теряются с течением времени. Если в вашей организации 20 и более человек, которым по долгу службы необходимо использовать CRM-систему, то в течение года у вас с большой вероятностью уйдет 3-4 человека, которые были обучены работе с системой на этапе внедрения. Новые люди придут, скорее всего, без необходимых знаний и их надо будет учить. Обучение по принципу «делай как я» приводит к экспоненциальной потере знаний, т.к. «инструктор» в каждом поколении теряет часть важных знаний. Это незамедлительно сказывается на эффективности использования CRM-системы в целом, и, как следствие, на скорости возврата инвестиций.

Чтобы не попасть в такую ловушку, не жалейте ни на этапе внедрения, ни на этапе модернизации средств на документирование знаний и разработку учебных программ. Чем больше ваша организация, тем больше внимания необходимо уделять этому вопросу. Если у вас больше 50 пользователей, позаботьтесь о создании интерактивных учебных программ, т.к. с каждым годом люди все больше и больше привыкают получать знание в виде фильмов и аудио книг.

Замкнутый цикл управления

Очень часто при внедрении CRM-систем основной упор делают на поддержку и автоматизацию операционных процессов и часто забывают о необходимости уделить внимание на самых ранних этапах проектирования CRM-системы такому вопросу как отчетность. А ведь именно грамотно спроектированная отчетность позволяет решить две очень важные задачи:

1. Определить необходимый и достаточный набор данных, который требуется для ввода и хранения в системе. Кроме того, что вы обеспечите возможность накопления необходимых данных, вы также минимизируете риски объективного возмущения персонала необходимостью вводить бесполезные данные (подробно я об этом описал в статье «Почему сотрудники сопротивляются внедрению CRM-системы и что с этим делать»).
2. Замкнуть управленческий цикл, который часто еще называют циклом Деминга.

Цикл Деминга, который стал классикой современного управления, содержит четыре фазы: Планируй (Plan) – Выполняй (Do) – Анализируй (Study) – Воздействуй (Act). Поскольку сам термин CRM содержит в своем составе слово «управление», то необходимо позаботиться о полноценности цикла управления, а именно, о создании средств анализа всех аспектов использования CRM-системы.

Способ реализации отчетности это еще один аспект, который будет влиять на окупаемость CRM-системы. Одна из распространенных ошибок, которую допускают при проектировании отчетности, это попытка все описать в виде статических отчетов. Такой путь хотя и существенно проще для пользователей, но лишает отчетность гибкости и возможности динамично изменяться.

Если хотите добиться гибкости и удобства анализа, не обязательно разрабатывать десятки и сотни отчетов, достаточно позаботиться о том, чтобы ключевые данные можно было быстро и удобно выгрузить в Excel, а дальше, как говориться, вопрос только умения пользоваться стандартными инструментами и умения интерпретировать полученные результаты анализа. Поэтому более эффективно с точки зрения окупаемости инвестиций в CRM-систему обучить пользователей навыкам обработки данных с помощью стандартных и доступных средств анализа, таких как Microsoft Excel.

Заключение

Конечно, эта статья описывает общие рекомендации, которые одинаково приемлемы для всех компаний вне зависимости от специфики бизнеса и применяемого стиля управления. Но важно учитывать, что каждая компания в конкретный момент времени это уникальный бизнес-организм, для которого необходимо разрабатывать индивидуальную «дорожную карту» внедрения столь непростого инструмента, как CRM-система. Какие-то задачи будут иметь более высокий приоритет, и их надо будет решать незамедлительно, а какие-то можно реализовать несколько позже, но делать это необходимо, если Вы хотите реализовать успешный проект и получить максимум от вложенных инвестиций.

Статья впервые опубликована на сайте.