Доброго времени суток, уважаемый Читатель!
Продолжаю цикл статей, основанный на моей книге «6 шагов в бюджетирование», где я кратко излагаю свой взгляд на порядок постановки бюджетирования на предприятии.
Шаг 2. НАРИСУЙ БЮДЖЕТЫ
После того, как определены цели и подобраны контролируемые показатели, можно переходить к разработке самих бюджетов. Как определить, какие именно бюджеты нужны? Самый простой способ – это побеседовать с каждым из сотрудников, который будет использовать систему бюджетирования для решения своих рабочих вопросов. Конечно, подходить к этому надо без фанатизма и, если предприятие большое, то беседовать с каждым не обязательно - например, если в отделе маркетинга 10 человек, то достаточно побеседовать с 1-2, чтобы получить исчерпывающую информацию. Надо поговорить о целях и показателях – что они означают, как рассчитываются, где взять исходные данные для расчетов, нужны ли еще какие-нибудь показатели т.д. После этого надо нарисовать приблизительные варианты ОТЧЕТОВ, где каждый будет видеть все свои показатели. Это важно – сделать достаточное количество отчетов для каждого пользователя, так как никто не будет «ковыряться» в общей «простыне» показателей и выискивать нужные. Если финансовому директору для ежедневных совещаний с генеральным директором достаточно сжатой информации на одной страничке, а для разговора с подчиненными – длинная подробная «простыня», то надо сделать именно два отчета: краткий и полный. Если нужны еще какие-нибудь отчеты, которые представляют пусть и одну и ту же информацию, но вдоль, поперек, по диагонали или еще как-нибудь, то надо сделать их все - система бюджетирования как раз для того и делается, чтобы из нее можно было получить полезную и удобочитаемую информацию. Не человек должен тратить время на «выковыривание» нужных цифр в нужном порядке, а компьютер должен быстро подсчитать и распечатать то, что нужно. Дайте возможность пользователям системы высказать все свои пожелания и зарисуйте все необходимые отчеты. Это еще не бюджеты, но это самая важная часть бюджетирования как системы – ее результат для каждого конкретного «читателя». Много людей может быть привлечено к бюджетированию, но если в результате система будет выдавать нечитабельный набор цифр, то все это превратиться в бессмысленное заполнение табличек.
Теперь самое время приступить непосредственно к разработке БЮДЖЕТОВ. Начинается самая творческая работа. Если вы проанализируете отчеты, то увидите, что их можно поделить на группы, объединенные общим содержанием: одни отчеты раскрывают информацию о продажах, другие - о покупках, третьи – о кредитах и т.д. В принципе, отчеты из каждой группы можно свести к 1-2 формам, содержащим всю необходимую информацию. Собственно, эти 1-2 формы и будут вашими бюджетами, то есть один бюджет будет являться источником данных для нескольких отчетов или, наоборот, один отчет будет собирать данные из нескольких бюджетов. У вас появится, например, бюджет продаж с информацией о продажах, бюджет закупок с информацией о закупках, бюджет расходов на заработную плату и т.д. и т.п. Зачем разрабатывать бюджеты? Почему нельзя каждую отдельную форму назвать бюджетом? Можно. Можно каждую отдельную форму назвать бюджетом. Но тогда ваша система будет напоминать дерево без ствола – висящие в воздухе листья, не связанные между собой. Вы столкнетесь в дальнейшем с проблемой внесения данных в свою систему и с проблемой автоматизации. В дальнейшем понять эту систему и внести в нее актуальные изменения будет, практически, невозможно. Система должна быть похожа на дерево, где бюджеты – это ствол и ветки, а отчетные формы – это листья. Тогда не составит труда «привить» новые ветви или отрубить «засохшие». Вам нужно место, куда данные будут вводиться, где они будут обрабатываться и откуда будут забираться в различные отчетные формы. Вам нужно место, где, внеся один раз изменения в способ расчета показателя, вы обеспечите его правильные значения в нескольких отчетных формах. Вам нужно место, куда вы обратитесь для того, чтобы взять необходимые данные для новой отчетной формы. Это место – БЮДЖЕТ. В бюджете лежит самая подробная исходная информация. Кстати, именно поэтому сам бюджет редко бывает отчетной формой - в нем вся исходная информация и ее слишком много, чтобы быть читабельным отчетом.
Продумайте структуру каждого бюджета, т.е. с какой детализацией нужна информация в бюджете. Например, бюджет продаж нужен в разрезе покупателей (кто на какую сумму сделал покупок), в разрезе месяцев (в какой месяц, какая была сумма продаж), в разрезе подразделений (какое подразделение на какую сумму сделало продажи). Так как бюджеты будут разработаны для достижения единых целей, то между вашими бюджетами, наверняка, можно будет проследить связь. Например, плановые текущие расходы могут быть отражены укрупненными итогами в бюджете доходов и расходов, а детально расшифрованы в различных специальных бюджетах (бюджет заработной платы, бюджет аренды, бюджет расходов на связь и т.п.). Необходимо проследить за тем, чтобы структуры бюджетов были сопоставимы. Что это означает? Это означает, что если Вы хотите, например, в бюджете доходов и расходов получить сумму прибыли в разрезе бизнес-направлений, то и каждая статья в этом бюджете должна быть представлена в разрезе бизнес-направлений. Так как расходы на зарплату, связь и другие расходы у вас выделены в отдельные бюджеты, то и там они должны быть представлены в разрезе бизнес-направлений. Если этого не обеспечить, то у Вас не получится автоматизировать расчеты.
Итак, на шаге №2
НЕОБХОДИМО НАРИСОВАТЬ ОТЧЕТЫ, СФОРМИРОВАТЬ ПЕРЕЧЕНЬ И СТРУКТУРУ БЮДЖЕТОВ.
На сегодня все, продолжение следует. Если Вы не хотите ждать продолжения, то полный текст книги можете скачать бесплатно, посетив сайт автора. Кстати, полный текст несколько отличается по объему и по стилю изложения
Обсудить содержание можно на форуме: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic13562/messages/. Комментарии и конструктивная критика приветствуются!
Цитаты и любое распространение материалов из данной книги мной одобряется при условии ссылки на источник.
Удачи!
(Продолжение следует. Полный текст книги можно скачать бесплатно, посетив сайт автора).
Также смотрите:
Дмитрий Чертов: Шесть шагов в бюджетирование (часть третья)
